Euprepio Padula: sentido y sentimiento en consultoría

Nacido en Francavilla Fontana, provincia de Brindisi (Italia), durante más de 14 años Euprepio Padula trabajó como headhunter y coach en empresas multinacionales, llegando a liderar la empresa Alexander Mann Executive Search a nivel mundial.

En mayo de 2005 fundó la consultoría Padula & Partners, con el ánimo de mantener sus privilegiadas relaciones dentro del tejido empresarial español y sudamericano. Especializado en perfiles de alto nivel de responsabilidad en la esfera política y la empresa privada, siempre ha estado interesado en el aspecto humano de las organizaciones, centrándose en la emocionalidad como hilo conductor de sus proyectos de coaching ejecutivo y grupal. Desde 1995, Euprepio ha venido compaginando su actividad profesional con una prolífica carrera de pintor.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Desde Padula & Partners se definen como “artesanos de la consultoría”. ¿Cómo es esta relación entre consultoría de recursos humanos y artesanía, en un mundo cada vez más tecnológico?

EUPREPIO PADULA: Creo que son dos evoluciones obligatorias. La tecnología es una de las bases de toda empresa, pero no es incompatible con una gestión artesanal de los recursos humanos. Justamente la crisis nos ha demostrado cómo muchos modelos que parecían ser válidos han fracasado.

Estos ocho años de crisis, que aún no ha terminado y que ha afectado a todos los sectores, han puesto de manifiesto la falta de liderazgo, de reacción y de creatividad por parte de la mayoría de los directivos, frente a situaciones muy complejas y frente al descenso del consumo en todos los países. Cuando las cosas van bien, es más fácil motivar a los empleados, pero cuando van mal, la mayoría de los líderes no han estado a la altura y no han sabido hacer una gestión más personal y artesanal de sus recursos. 

Durante este tiempo, buena parte de nuestros proyectos de coaching con equipos directivos se han enfocado en dotarles de herramientas de motivación. Les hemos ayudado a mejorar en la gestión emocional de los empleados, a sacar lo mejor de sus recursos para poder enfrentarse a mercados en clara fase de recesión.

Por eso creo que nunca ha sido más evidente que ahora que tecnología y gestión artesanal deben ir parejas, no solo por nuestra parte como consultores sino también por parte de las empresas.

F.F.S.: La crisis ha afectado a ciertas firmas de selección, pues la tecnificación del sector ha hecho que algunas empresas prescindan de este intermediario en sus procesos de búsqueda. Por el contrario, un alto directivo nos contaba que él incluso tenía la costumbre de pedir hasta las notas de bachillerato a los candidatos, pues piensa que las personas son como son a lo largo de toda una carrera. ¿Cuál es realmente la tendencia?

E.P.: El sector se ha resentido de una manera generalizada, pero puedo decir que nosotros hemos ido a contracorriente. Monté mi empresa precisamente para mantener esa visión artesanal. Por eso abandoné Alexander Mann, una de las compañías más grandes de outsourcing de recursos humanos donde era director general a nivel mundial para la división de Executive Search, una división boutique dentro de un entorno de modelo de fábrica de currículo y procesos de selección con un uso excesivo de la tecnología y, por tanto, con un empobrecimiento de todas las fases más relacionadas con el conocimiento más personal de los candidatos, cosa que me parece inaceptable.

En Padula & Partners hacemos lo contrario, pero no consideramos enemigos a las empresas que dan otro tipo de servicio en el mercado. Mucha selección se puede hacer con LinkedIn, InfoJobs, Infoempleo… y con todas las redes sociales a nuestro alcance, porque son herramientas válidas si se usan de forma correcta, pero en un contexto y para posiciones determinadas.

El headhunting nace para ser un trabajo exquisito, de detalle, en el cual un cliente invierte mucho dinero –es un servicio bien remunerado–, porque entiende que la búsqueda es exhaustiva y muy compleja. Comienza con una investigación de mercado extraordinaria para conocer primero al cliente, que por supuesto no se limita a una simple descripción del puesto. Hay que conocer la organización con la que vamos a trabajar, su organigrama, al jefe del que dependerá la persona que estamos buscando, así como a los empleados que dependerán de él… Esta primera fase es muy relevante.

Luego sigue una fase de investigación de mercado, haciendo benchmarking del puesto requerido, comenzando el análisis de las empresas de la competencia, de todos los candidatos que pueden encajar de las empresas que consideramos como target, además de entrevistas telefónicas y presenciales, petición de referencias, presentación de candidatos y seguimiento de la decisión final del cliente, acompañándolo hasta la aceptación de la oferta final por parte del candidato seleccionado, etc. Es decir, un proceso largo y artesanal.

Creo que la mayoría de las empresas de nuestro sector han entrado en la trampa de competir con LinkedIn, InfoJobs, etc., cuando no es el mismo negocio. A nivel general, es cierto que muchas de las búsquedas que antes nos encargaban algunas compañías ahora las hacen directamente, pero el hecho de que el volumen potencial sea menor, no quiere decir que nuestro trabajo y su calidad haya cambiado. Competir con las redes sociales sería la destrucción de nuestro sector. Hay que trabajar junto a ellas, porque cada uno tenemos nuestro hueco en el mercado, y conseguir más empresas que antes para tener un mínimo volumen que nos permita subsistir, pero desde luego no cambiar la metodología ni abandonar el aspecto artesanal, de boutique, que para mí tiene un buen headhunter. De hecho, estoy seguro de que las empresas de executive search que se mantienen así lo han entendido, porque la diferencia entre lo que cuesta un headhunter y un anuncio en prensa o usar redes sociales es abismal; por eso los clientes son muy exigentes, mucho más que antes.

Con respecto a la revisión de las notas que mencionaba en la pregunta, no estoy de acuerdo con la afirmación de que las personas son siempre las mismas. Personalmente, me interesa el expediente, pero no para descalificar a los candidatos, pues hay gente que justamente por no haber obtenido grandes calificaciones ha conseguido resultados con otro tipo de cualidades. Las cualidades y competencias que llevan al éxito son muchas, y ser buen estudiante por sí solo no es suficiente para llegar muy lejos como directivo. 

F.F.S.: La realidad nos demuestra que no todos los altos directivos creen que la ética sea una obligación de las personas que dirigen las organizaciones. ¿Cómo se valora el comportamiento ético de los candidatos a un puesto directivo?

E.P.: Es muy complicado. Siempre digo, y para mí es como el lema de mis 23 años de carrera en la búsqueda de ejecutivos, que en la calidad humana reside el secreto del verdadero talento y que mi obsesión cuando trabajo no es solo la de buscar ejecutivos de éxito sino sobre todo buenas personas. 

Cada uno interpreta la ética de una manera particular y cuando preguntas a los candidatos cuáles son sus valores siempre hay mucha creatividad al respecto. Lo que sí tengo muy claro es que en una selección –teniendo en cuenta que nosotros no somos psicólogos ni podemos encargar ninguna investigación para averiguar si las personas que entrevistamos son honestas o han robado– tenemos que intentar minimizar al máximo la posibilidad de que nuestro candidato no sea un fraude o no tenga los mínimos principios éticos que necesitamos para cualquier puesto. 

No es una tarea fácil, por eso hay que pedir siempre muchas referencias, analizar el currículum de una forma más profunda, leyendo no solo los resultados cuantitativos sino especialmente los cualitativos (cómo ha evolucionado en su carrera, cómo ha conseguido las promociones, cómo ha sido su trato con los clientes, si ha respetado las liabilities de las empresas...), además de, algo fundamental para nosotros, tener un mínimo de olfato. Sé que esto suena un poco imposible, pero necesitamos tener la capacidad de mirar más allá, de ver detrás de muchos aspectos. 

F.F.S.: En España tenemos una asignatura pendiente con el mentoring. ¿Por qué cree que no estamos adoptando en nuestro país este tipo de procesos? 

E.P.: El mentoring debería ser una capacidad de liderazgo de todos los directivos, de hecho nosotros les enseñamos a hacer coaching y mentoring. Si antes los ciclos económicos duraban cinco o diez años, ahora mismo el cambio es constante en casi todos los sectores. Por eso, saber hacer mentoring a tu gente, y saber recibirlo, es absolutamente clave.

Creo que las empresas españolas están dando pasos importantes y en los últimos años hemos crecido gracias a proyectos de mentoring y coaching. Muchas compañías se han dado cuenta de que sus directivos tenían cualidades extraordinarias, pero también unas carencias brutales para la adaptación, y es esencial conseguir adaptar a toda la organización a la situación de cambio. Esto solo se logra siendo capaz de implantar una cultura de mentoring dentro de las compañías, que permita utilizar las mejores prácticas y poner el conocimiento de cada empleado a disposición de los demás.

También debo reconocer que las escuelas de negocios están ayudando en este sentido y cada vez hay más formación y programas de mentoring.

F.F.S.: Pocas veces encontramos casos donde los consejos de administración busquen un líder totalmente ajeno, porque dentro de la empresa no encuentran el cambio que tanto necesitan. ¿Por qué existe esta reticencia?

E.P.: Una de las grandes luchas que tenemos los headhunters con algunas empresas que nos hacen una petición es la posibilidad de presentar profesionales de fuera del sector. Personalmente, soy de la idea de que especialmente en puestos directivos estratégicos, de primera línea, sin ninguna duda en casi todos los sectores la entrada de gente nueva aporta un valor extraordinario. Por supuesto, el ADN de la compañía es una clave del éxito y hay que respetar la cultura, porque no hacerlo sería negar toda su historia, pero esto se puede hacer también con profesionales que vienen de otros sectores.

Esto permite hacer un trabajo de cirugía mucho más objetivo y menos influenciado por el excesivo conocimiento de las variables de éxito de la empresa o de un sector determinado. Esta cirugía a veces es estética otras veces más intensa, y a menudo provoca una gran reacción dentro de una compañía, llevándola a salir de la zona de confort. Algunas son tan endogámicas, se miran tanto al ombligo, que son incapaces de dar este golpe de efecto y remover algunos elementos críticos, sin faltar al respeto de su ADN. La crisis económica que hemos vivido nos ha enseñado numerosos casos de éxitos conseguidos por profesionales que solo haciendo un buen uso de la creatividad y resiliencia han podido sacar a las empresas de una situación extremadamente crítica. A menudo estos profesionales han venido de otros sectores y han usado unos métodos poco ortodoxos, pero más efectivos.

Sin embargo, sigue costando mucho. Hay un tópico que los headhunters siempre escuchamos cuando vamos a visitar a un cliente con este planteamiento: “Si no conoce el sector, tardará demasiado en obtener resultados”. En determinados puestos, esto puede ser verdad, por ejemplo si se está buscando un director comercial, un responsable  de grandes cuentas; pero en posiciones de dirección general, siempre intento presentar algún candidato de fuera del sector, aunque luego lo puedan rechazar, pero me parece un ejercicio muy sano por parte del cliente el poder entrevistarle. Creo que un buen headhunter tiene que ser capaz de desafiar a su cliente con propuestas también alternativas. Yo he vivido muchas situaciones en las cuales, sobre el papel, mis clientes dudaban de la valía de los candidatos presentados, sin embargo luego los han fichado, entendiendo que lo que había motivado mi decisión era el encaje de un profesional con la cultura de la empresa y su organización.

En cualquier caso, la diversidad siempre aporta. Otro de los grandes errores de los ejecutivos es rodearse, por inseguridad, de gente igual a ellos. Es clave que el equipo directivo reclute profesionales que compartan sus valores y principios, que son el cimiento de la organización, pero también que sean perfiles diferentes, capaces de retarles en muchos momentos. En la diversidad está la riqueza de un equipo. Solo uniendo profesionales de mucho valor se puede conseguir que un equipo directivo tenga un efecto acelerador sobre los resultados. Digo siempre que un equipo bueno y alineado es capaz de superar casi todos los obstáculos y motivar al resto de la organización en cascada.

F.F.S.: En su libro El coaching del peluche rosa menciona de manera recurrente el concepto de aprendizaje continuo y hace referencia a la idea del pensamiento lateral de Edward de Bono. ¿Cómo compatibilizar el seniority con la necesidad de salir de la zona de confort para ser competitivos?

E.P.: Justamente por eso, para mí el pensamiento lateral es como un chute de energía. En una sociedad como la actual, donde la innovación no es solo tecnológica, sino que se da en cualquier ámbito, y donde el cambio es permanente, la posibilidad de estar constantemente poniéndose en discusión es algo fundamental. No se trata de hacer revoluciones, sino sencillamente de poner en duda lo que estamos haciendo y pensar que puede haber otra manera de hacerlo.

A veces estamos tan acostumbrados a un sector, a trabajar de la misma manera, con los mismos paradigmas y metodologías, que cuando tengamos que hacer algo en lo cual no nos sirve lo que nos han enseñado o hemos aprendido, fracasaremos. Esta es una cuestión de cambio cultural y es uno de los aspectos que más trabajo en el coaching. El uso de la parte derecha de nuestro cerebro, la ligada a la creatividad, a las emociones, nos ayuda a funcionar como esponjas y a reaccionar de forma creativa ante las dificultades.

Ninguna compañía se puede permitir tener directivos que vayan haciendo las cosas de la misma manera, como robots. Eso ya no sirve ni en la gestión de recursos humanos ni siquiera en la gestión financiera, que puede parecer un área más inamovible y poco creativa. El pensamiento lateral no está en contradicción con la consistencia, el rigor ni la excelencia; todo lo contrario, se trata sencillamente de poner en discusión nuestro saber y aprender cada día más de todo lo que nos rodea. 

F.F.S.: Parece evidente que a mayor responsabilidad menos conciliación. ¿Cuál es su opinión acerca de la discriminación por género y por qué a veces son las clientas las más exigentes respecto a este tema?

E.P.: Es un asunto muy delicado. A pesar de que la sociedad española ha avanzado al respecto en los últimos años, todavía queda mucho camino que recorrer para llegar a una paridad de oportunidades entre géneros. Personalmente, opino que las mujeres deben aportar todo su valor y, por supuesto, se tienen que sacrificar mucho más que los hombres para llegar a puestos de las mismas responsabilidades, pues la mayoría de las veces soportan más carga familiar; esa es una realidad. Sin embargo, creo que esto no tiene por qué ser un freno para conciliar y contar también con mujeres en puestos directivos, si conseguimos un mayor esfuerzo de los hombres hacia la paridad. Al mismo tiempo, creo oportuno que las empresas ayuden también a los hombres a asumir un papel mucho más proactivo a la hora de conciliar. Le aseguro que he asistido a casos en los cuales los que se han visto discriminados han sido los hombres y no las mujeres. Pido también a las mujeres directivas que sean las primeras en abanderar la paridad dentro de las organizaciones. Frases como las pronunciadas por la presidenta del Círculo de Empresarios hace tan solo unas semanas, en las cuales opinaba que ella no contrataba mujeres entre los 25 y 40 años porque podían quedarse embarazadas, destrozan la credibilidad de cuantos, como empresarios, luchamos desde hace años por la paridad de oportunidades.

Actualmente, estamos muy lejos de tener en las empresas políticas de conciliación y diversidad maduras y efectivas. En este sentido, también los medios de comunicación tienen mucho que hacer, pues son una pieza esencial. Necesitamos que toda la sociedad y las instituciones sigan trabajando para que en pocos años la paridad de derecho sea un hecho y no una utopía.

F.F.S.: Muchos gestores tienden a solicitar un esfuerzo extraordinario a sus equipos. ¿Cómo averiguar si una persona es apta para soportar la máxima exigencia y a la vez mantener el equilibrio?

E.P.: Todo mi libro gira alrededor de una cuestión que para mí es clave: “Qué diría el niño que has sido del adulto en el que te has convertido”. 

Creo que el equilibrio está en saber recuperar, en un determinado momento de nuestra vida, lo que queríamos ser cuando éramos niños, nuestras ambiciones reales, nuestros sueños. Cuando haces una comparación, a veces dolorosa y fría, entre lo que eran tus sueños de niño y lo que has conseguido, a veces te das cuenta de que no has logrado nada. A mí me sucedió hace unos años. Me di cuenta que para tener éxito profesional y económico, había renunciado a mucho, había dejado en un cajón mi sensibilidad, mi creatividad, mi carga emocional, y todo esto en detrimento de mi felicidad y serenidad. El equilibrio está justamente en no tener que hacer sacrificios con tu yo íntimo para conseguir los éxitos. Recuperar nuestro niño interior nos permite encontrar el justo compromiso entre el éxito material y nuestras vocaciones más auténticas.

F.F.S.: Y para conocernos mejor, volvemos de nuevo a la idea de cuestionarlo todo...

E.P.: Una de las cosas más importantes que he aprendido con los años es justamente que ser experto es positivo para cualquier profesión, pero todavía lo es más la ignorancia, saber que no lo sabes todo, que puedes aprender algo nuevo, todos los días. Para mí, no saberlo siempre todo es una gran virtud, que permite tener hambre de conocimiento y curiosidad permanente.

Reconocer la ignorancia nos permite utilizar ese pensamiento lateral del que hablábamos antes, y nos ayuda a aprender mucho más y de todos. Tener siempre ese pequeño espacio de no saber, permite escuchar al otro con muchas ganas. La curiosidad, el hambre de saber, es imprescindible.

A muchos directivos, sobre todo cuando llegan a la madurez, les falta esa inquietud para aprender más. Cuando nos solicitan una búsqueda de un perfil muy senior, siempre digo que lo importante es encontrar gente que tenga curiosidad, que no se mueva solo por el dinero, porque si ha tenido éxito muy probablemente ese tema lo tenga más o menos solucionado; pero especialmente que siga teniendo ganas de saber.

También sorprende comprobar cómo muchos directivos de cierta edad ni siquiera son conscientes de la fuerza ni del potencial que tienen, porque a lo largo de su vida solo han utilizado unas pocas cualidades, que les han resultado suficientes. En mis proyectos de coaching en muchos casos los directivos han descubierto unas cualidades que estaban escondidas y que nunca habían usado. Les ayudo incluso a hacer tesoro de sus defectos, a sacar partido de sus fracasos y debilidades.

F.F.S.: De hecho, en su libro cuenta cómo pregunta a muchos ejecutivos cuál es el significado último de sus acciones y de su vida, pero ¿cómo descubrir algo así sin poder analizar lo aprendido, una vez que se alcanza la madurez?

E.P.: La respuesta no está solo en la cabeza, sino también en el corazón. El fin último de nuestras acciones, lo que realmente nos hace felices, tenemos que sentirlo dentro y no a través de un análisis racional. El sentir es lo que te hace saber si estás o no en el buen camino, y lo mismo sucede en las empresas. El uso exclusivo de la razón no sirve casi a nadie y menos si quieres dirigir con éxito equipos de personas.

A veces me encuentro con profesionales a quienes les está yendo bien pero que, en sus momentos de soledad, cuando les pregunto si son felices, no tienen clara la respuesta, no son capaces de hacer una reflexión desde el corazón. Yo únicamente les acompaño para hacer el trabajo al revés, para pensar menos y sentir más; ese es el camino. No se trata de que tu capacidad emocional te elimine, sino de que también puedas valerte de ella, hacerte todavía más grande.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº117 nov14