Examinar los proyectos: el súper poder oculto

Plantearse una aproximación incremental puede reducir el riesgo en los esfuerzos para innovar

El arte de lanzar con éxito un nuevo proyecto depende del objetivo y ámbito de aplicación. Desafortunadamente, son pocos quienes prestan atención a esta dimensión crítica y por eso la mayoría de los nuevos proyectos fracasan.

Quienes busquen lanzar iniciativas para modernizar, optimizar, transformar o mejorar de algún modo su organización tendrán muchas más posibilidades de éxito si evalúan el alcance de los proyectos de forma más eficaz.

Al crear una cultura corporativa de innovación y gestión del cambio, la mayoría de las empresas se centran en un enfoque amplio. Acaban enfatizando una sensación de urgencia, incrementando la implicación de los líderes y adoptando otras buenas prácticas; y, aunque estos elementos son críticos, este planteamiento general obvia un punto clave.

Ante todo, hay que alinear y establecer unas expectativas claras desde el principio. Los esfuerzos iniciales focalizados en asegurarse que se obtiene la información necesaria –algo también conocido como el “trabajo antes del trabajo"– maximizan los beneficios y minimizan los costes y riesgos, al tiempo que garantizan que el proyecto esté bien orientado hacia sus objetivos. Y, algo quizás más importante, que el equipo del proyecto pueda cumplir las expectativas. Los esfuerzos iniciales focalizados en asegurarse que se obtiene la información necesaria garantizan que el proyecto esté bien orientado hacia sus objetivos y, más importante, que el equipo del proyecto pueda cumplir las expectativasUn proyecto nuevo requiere de muchas condiciones que lo habiliten para tener éxito, pero debe ser capaz de demostrar la existencia de valor antes de que se cumplan estas condiciones.

Para empezar, son muchos los principiantes que asumen que el valor potencial del proyecto o el claro apoyo ejecutivo de alguna forma eliminará los posibles obstáculos. Avanzan con un gran proyecto, a menudo ampliando el alcance, el presupuesto y el equipo, respondiendo a las sugerencias de aceptación de los promotores iniciales que abogaban por el proyecto y de altos directivos.

¿Cómo debería entonces empezar un intra-emprendedor visionario?

Tras lanzar en BMNT docenas de proyectos de innovación en organizaciones reacias al riesgo durante la última década, puedo decirles que esta lógica, si bien es atractiva, tiene profundos errores. Cuanta más fanfarria y más alcance, antes surgen saboteadores y menos probable es que el proyecto sobreviva a largo plazo. Cuanta más fanfarria y más alcance, antes surgen saboteadores y menos probable es que el proyecto sobreviva a largo plazoAdoptar un enfoque gradual, incluso ante las ideas revolucionarias, allana el camino hacia el éxito. El Dr. John Gall, brillante médico estadounidense y teórico en sistemas complejos, comprendió que todos los sistemas complejos evolucionan partiendo de sistemas más simples que funcionan. De acuerdo con la Ley de Gall, los “castillos en el aire” están condenados al fracaso, a menos que su alcance se mantenga simple, medible y atractivo. Adoptar un enfoque gradual, incluso ante las ideas revolucionarias, allana el camino hacia el éxitoA menudo, el eslabón perdido es el mantener un canal de comunicación abierto entre la alta dirección y el equipo del proyecto antes de que ejecuten la visión. Determinar el alcance de un proyecto sencillo es engañosamente difícil. Parte del entendimiento de las funciones, responsabilidades y relaciones de los stakeholders implicados en el proyecto. El alcance del proyecto no debería expandirse más allá del grupo inicial. Evidentemente, tendrán una visión mucho más amplia de lo que quieren lograr pero, antes de planificar una ampliación, han de estar dispuestos a esperar hasta que el proyecto muestre evidencias de su impacto.

Esto fue útil para la fase inicial de un proyecto que abordó el fraude en una cadena de suministro, donde el equipo concentró sus esfuerzos en una región concreta y en los productos más afectados por las fluctuaciones de precios. Se vieron recompensados con unos primeros resultados que les permitieron reclutar a más personas a su creciente coalición.

Un concepto es una estrategia de proposición y “venta” de resultados, como defiende el experto en innovación empresarial Greg Larkin. Su planteamiento es una hoja de ruta sobre cómo desarrollar una mentalidad emprendedora que priorice las iniciativas de desarrollo de productos en nombre de la innovación, determinando el alcance del proyecto de modo que el equipo pueda obtener resultados. El objetivo final es que con esos resultados se atraigan más defensores y socios, y así ampliar el alcance del proyecto gracias al crecimiento de la “coalición”, repitiéndose el proceso hasta que cobre vida esa visión más amplia.

Los nuevos proyectos exitosos tienen objetivos muy controlados para que se focalicen en la resolución de un gran problema. Una vez probada la solución, puede amplificarse el alcance, abordando oportunidades adyacentes, a menudo con una coalición expandida de defensores, socios y gestores.Una vez probada la solución, puede amplificarse el alcance

Así funcionan los procesos de descubrimiento de fármacos. Los experimentos de laboratorio generan resultados que justifican los ensayos preclínicos, luego en humanos, etc. Las grandes farmacéuticas se benefician de este disciplinado proceso en su cartera de innovación. Nunca financiarían un prototipo que no hubiera sido aceptado por la FDA y sin embargo es precisamente así como funcionan la mayoría de las organizaciones.

Hace varios años, trabajamos con un equipo técnico responsable de modernizar la logística del transporte a larga distancia por carretera. Eliminar flujos de trabajo en papel implicaba múltiples retos, así que hicimos un experimento para sustituir un proceso específico. En una semana, el equipo descubrió cómo migrar datos de forma segura sin conectividad. La demostración de esta técnica convenció a los directivos para apoyar el proyecto frente a otras opciones.

Otra poderosa técnica consiste en definir el alcance de los proyectos en torno a un problema concreto, en lugar de en torno a una solución preconcebida. Muchos proyectos comienzan con preguntas como: "¿Cómo utilizamos la IA?" y "¿Qué hacemos con la automatización?". Este planteamiento termina por inducir al equipo hacia soluciones específicas, cuando deberían estar realizando un análisis de las raíces de las causas para comprender mejor los problemas que podrían tratar de resolver. Una vez que se tiene un conocimiento sólido del problema, y de cómo afecta a la organización, el equipo podrá experimentar las soluciones con toda confianza. Solo cuando se tenga un conocimiento sólido del problema, y de cómo afecta a la organización, el equipo podrá experimentar las soluciones con toda confianzaEse fue el caso de un líder de proyecto que quiso reconstruir el centro de operaciones de su organización. Se tomó varios meses para validar un grave problema de planificación de recursos. Esto le ayudó a construir un caso de negocio y a asegurarse una inversión de cinco millones de dólares de sus ejecutivos, quienes finalmente reasignaron 500 millones de dólares a su visionario modelo.

Los promotores de nuevas innovaciones y formas de trabajo necesitan adoptar la disciplina de examinar los proyectos. Demostrando rápidamente los resultados en función de los roles y las responsabilidades del equipo del proyecto y, a continuación, expandirse incrementalmente.

Concentrándose en los resultados de cada fase, la visión amplia estará más próxima de lo que piensas.

William Treseder, cofundador y vicepresidente senior de BMNT.

Este artículo apareció originalmente en BMNT Blog y se publica en español en Executive Excellence con autorización. Diciembre de 2022.

Para el fotomontaje de apertura: © Drew Dizzy Graham, primera imagen interior de texto: © Christine y última imagen: © micheile dot com, todas de Unsplash.