Feelings management

La evolución en el pensamiento se produce bien de forma progresiva y relativamente lenta o bien de modo turbulento. Varios autores españoles, encuadrados dentro del exclusivo Club de pensadores Top Ten Management Spain (www.toptenms.com), están protagonizando una revolución intelectual. 

Especial eco están logrando las aportaciones realizadas por el profesor Javier Fernández Aguado, único pensador español del área del Management al que una revista norteamericana ha dedicado un número especial (2006) y primer no norteamericano que ha pronunciado la conferencia inaugural del Congreso de Innovación de México (2004).

Con 44 años, su presencia es solicitada por organizaciones en todo el mundo, y su labor intelectual ha quedado plasmada en cuatro modelos de gestión organizativa: Dirección por Hábitos; Feelings Management; Will Management; y la Gestión de lo Imperfecto. 

La revolución que supone Feelings Management exige su previo encaje dentro de la propuesta global que realiza este autor.

El modelo mecanicista

Muchas organizaciones carecen de coordenadas para entenderse a sí mismas. A una organización que carezca de un modelo en el cual inspirarse le faltará la urdimbre para entenderlas dirigidas a un fin. 

Si el paradigma que se emplea es el de la máquina, las personas no pasarán de ser como un tornillo. Si alguien no trabaja bien, se prescinde de él. Bastantes instituciones, incluidas algunas de ‘servicios religiosos’, han adoptado ese modelo. Una institución en el que la gente tiene la percepción de ser ‘prescindible’ no puede exigir compromiso. Quienes son considerados desechables, desarrollarán actitudes de complacencia ante los superiores. 

Organizaciones locas

No sin humor, Fernández Aguado ha hablado del modelo de psiquiátrico que emplean instituciones desnortadas. En ellas, parece que, dentro de la burbuja en el que la institución se ha convertido, el sentido común se hubiera perdido. La desconexión con el mundo real es tan notable que la mayor parte de quienes consiguen mantener su equilibrio psicológico abandonan aquel grupo–secta en el que las personas deben renunciar a pensar. 

Pero la persona es un fin en sí misma. Las organizaciones tienen carácter instrumental. Nunca debiera ser puesta la pertenencia como fin. Implantar esa postura finalista conduciría a ‘sacrificios humanos’. 

El carácter medial y no conclusivo no debe implicar que las iniciales S.A. se vivan como si significasen Sin Alma; y menos aún que su fin pueda ser cualquiera, y concretamente, por lo que a entidades mercantiles y financieras se refiere, el enriquecimiento indiscriminado de propietarios o directivos. 

Organizaciones mentirosas

Fernández Aguado denuncia el peligro de que hábitos asumidos por la organización puedan ser dañinos para sus miembros. Uno de los modos son las rutinas. Éstas imponen inercias paralizantes. 

Asumir que lo hecho hasta el momento es lo que ha de seguir siendo realizado es arcaico. La fuerza de la inercia es inmensa. Más, cuando en la organización se implantan sistemas de formación en los que los candidatos han de claudicar ante estructuras burocratizadas, sin vida. 

Pasado el tiempo, algunos discreparán de imposiciones artificiosas. Si la organización los expulsa, lo más frecuente es que quienes quedan dentro, y se atreven a contemplar la realidad, guarden sus verdades para quienes se han permitido el lujo de pensar. 

Junto a las inercias institucionales, se extienden las ‘mentiras organizacionales’. Es sencillo falsificar, por ejemplo, los sucesos de la historia de la organización. Así, se llegan a crear mitos. Habitualmente lo hacen los miembros de la central, con el consentimiento de los altos directivos, que son objeto de desproporcionado ensalzamiento público. 

Las mentiras institucionales corren el riesgo de irse haciendo connaturales. Aunque las falsedades fueran calificadas como tales, con el tiempo acaban incorporándose al acervo institucional. Quien se atreve a denunciar, es reprendido, porque el mejor modo de defensa en un sistema débil es acallar a quienes discrepan. Se constituyen estructuras mentirosas. Uno de los imponentes riesgos de toda institución es el ‘pensamiento grupal’, considerando como enemigo a quien no se pliega a normativas, por carentes de sentido que sean. 

El modelo antropomórfico

Para soslayar esto, Fernández Aguado propone el modelo antropomórfico: aplicar el paradigma de persona a las organizaciones. Cuando se asume este modelo, cada miembro de la organización es tratado con dignidad. 

El respeto con que habría que tratar a los miembros de una organización debería ser equivalente al que se aplica a las partes de un cuerpo humano. Además, al igual que la persona asume hábitos, también las organizaciones lo hacen, y de ahí surge la Dirección por Hábitos.

Al igual que las personas, las organizaciones tienen carácter biográfico. Concluye Fernández Aguado que anclarse en el pasado es condenarse a la artrosis. No significa esto que el cambio por el cambio sea deseable, pero sí que sin asumir las transformaciones del entorno, las organizaciones quedan fuera del mercado, por exceso de empeño en parecerse demasiado a sí mismas. 

Es evidente que moverse en el ámbito de la incertidumbre no es grato para los más rígidos. El profundo desafío que subyace a toda Dirección Por Hábitos es la aceptación de la dignidad de cada persona.

Pero el aspecto en el que deseaba centrarme es que al igual que una persona conoce, quiere y siente, también en una organización es preciso gestionar los sentimientos y la voluntad organizativa. 

La emocionalidad es fundamental en la toma de las más importantes decisiones. Los equipos se emocionan, exultan y se deprimen. La Gestión de los Sentimientos Organizativos es imprescindible, y abre inmensas perspectivas para la mejora de las organizaciones. 

Al igual que las competencias sobre inteligencia emocional aplicadas a nivel individual, la gestión de los sentimientos organizativos exige hacer consciente y racional la emoción colectiva. Lo primero es identificarla, reconocerla y asumirla. Lo segundo será indagar las bases racionales o juicios sobre los que se fundamenta. Y, sólo después, será posible actuar de manera efectiva sobre la generación de nuevos estados emocionales más adecuados a la estrategia de negocio.

El reto de la metodología de implantación de Feelings Management, desarrollado por ISAVIA, es actuar sobre los estados emocionales y no sobre sentimientos aislados. El desafío es acompañar a un equipo profesional en un viaje desde el resentimiento hacia la serenidad, o desde la resignación hacia la expansión.

Cualquier lector entenderá que lo apuntado aquí es revolucionario. Reclama asumir esa revolución intelectual liderada por Fernández Aguado, y en la que otros pensadores como José Aguilar están colaborando. En México, estamos siendo testigos del interés que estas cuestiones suscitan. Son múltiples las instituciones que han solicitado conocer con detalle esta revolución del Management, que en esta ocasión no viene del norte, sino del Este: de España.

Rogelio Leal, socio director de Perzonas.

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº33 may06.