Francisco Muro: management para tiempos difíciles

Francisco Muro es Presidente Ejecutivo de OTTO WALTER España y Portugal, (empresa líder en España en desarrollo del Comportamiento Directivo y Comercial), y Presidente de EvolucionAs (empresa especializada en Consultoría y Desarrollo Personalizado).

Anteriormente ha trabajado en diversos cargos y funciones en empresas nacionales y multinacionales, como AEG-Olympia, El Fénix Mutuo, Inesa, Eksa, Nueva Empresa, etc. Nombrado por Expansión & Empleo uno de los 7 mayores expertos españoles en Management, es conferenciante y colaborador habitual en eventos y medios económico-empresariales: Forum de Alta Dirección de Barcelona, APD, AEDIPE, Salón Capital Humano, Expansión, Banca & Finanzas, Capital, Emprendedores, Radio Intereconomía o Harward-Deusto, entre otros. Ha colaborado como experto en instituciones como: ESADE, San Pablo-CEU, Instituto de Empresa, FEDEPE, etc.

Es autor de los best-sellers internacionales “El Pez que no quiso evolucionar”, e “Ir o no ir” traducidos a varios idiomas y con ventas superiores a los 150.000 ejemplares, convirtiéndose uno de los cinco autores españoles de libros de gestión con mayores ventas.

Es Diplomado en Marketing por la Escuela Superior de Técnicas Comerciales de Madrid y Master de Marketing por el COAC. Otto Walter fue galardonada con el Premio Madrid Empresa Flexible 2005, por su ejemplo en políticas de conciliación profesional y familiar. Y es socio fundador de la Red Concilia.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones actualmente?

FRANCISCO MURO: Desde el punto de vista empresarial, el principal reto es sobrevivir. El dinero se mueve o se para, y cuando se para, como en la fase actual, el proceso de generación de riqueza sufre. Antes, las empresas iban bien aunque lo hicieran mal. Ahora ,muchas van a ir mal incluso haciéndolo bien; hay que hacerlo de manera excelente para que las cosas simplemente vayan bien. Por tanto, es el momento para que las empresas que en los últimos años han gestionado oportunamente (han diversificado sus fuentes de ingresos, han creado una estructura comercial sólida, han controlado los riesgos...) salgan fortalecidas.

Desde el punto de vista directivo, la situación también es interesante. De unos años acá, muchos directivos y empleados han cobrado comisiones y bonus que no se han ganado. También había mucha gente joven que había cambiado tres veces de empleo con más sueldo sin haber pasado en ningún puesto al menos dos años y, por tanto, sin haber demostrado su valía. Esto se ha acabado. Ahora los directivos tienen que gestionar en entornos donde no se logran objetivos, no hay crecimiento, ni subida de sueldos, ni bonus, ni comisiones. ¿Qué hacer? Arrimar el hombro y trabajar duro. Son tiempos en los que hay que comunicar muy bien, tener serenidad, atrevimiento y mano firme para tomar en algunos casos decisiones difíciles.

F. A.: Se puede aplicar esa frase de que “los buenos líderes se precisan en los malos momentos porque en los buenos momentos todos los líderes son excelentes”.

F. M.: En los malos momentos hacen más falta los buenos líderes, porque en momentos de bonanza el mal líder pasa más desapercibido debido a que tiene más margen de error. No obstante, el buen líder destaca siempre.

F. A.: Según Mckinsey & Company, más del 50% de los altos directivos considera que su incapacidad para desarrollar el liderazgo es un gran obstáculo para conseguir resultados. Y el Conference Board señala que sólo el 54% de las organizaciones tienen el liderazgo que necesitan y sólo el 8% piensan que sus directivos tienen un liderazgo excelente. ¿A qué se debe ese déficit de líderes?

F. M.: Lo primero que hay que decir es que el “liderazgo excelente” es algo muy complejo, por tanto, un 8% a lo mejor no está tan mal. Otra cosa es cuántas tienen un liderazgo correcto o razonable que quizás hay que saber valorar, porque liderar es muy difícil. Nadie nos enseña a dirigir personas. Podemos llegar a aprender a dirigir recursos, números, inversiones, pero las personas es la parte más “rara” de la dirección. Dos más dos son cuatro, pero dos personas más dos personas nunca sabes lo que te puede salir. Desde mi punto de vista, la clave está en que los directivos tengan la inquietud consciente de que deben mejorar en ese aspecto. No obstante, también creo que es necesario resaltar que más importante que el directivo, lo relevante es que el equipo sea suficientemente bueno. Si tenemos un “gran líder” se puede caer en el error de que toda la empresa tienda a depender excesivamente de él. En los mercados de valores hay ciertas personas en puestos directivos que tienen un valor enorme en el peso de la compañía. Tan líder no será cuando la compañía depende demasiado de él. ¿No se supone que es un líder desarrollador? 

F. A.: Se habla mucho del “jefe tóxico” y poco del “empleado tóxico”. Otto Walter publicó un estudio sobre los “empleados tóxicos”: aquellos que “cumplen un total de 7 características que engloba el 97,2% de las conductas más perjudiciales para la organización: generar conflictos, escaquearse y holgazanear, ser incompetente, engañar o robar, perder el tiempo o ausentarse voluntariamente, ser arrogante y presuntuoso y actuar contra el jefe.  ¿Cuánto abunda este tipo de empleados?

F. M.: Los “empleados tóxicos” se dan a todos los niveles, tanto a nivel directivo como de base. Lo que sí es verdad es que cuanto más elevado está un empleado tóxico, más perjudicial y más daño hace a la organización. Además, es bueno apuntar que hay mucho “empleado tóxico” que estropea a jefes. Dirigir es muy complicado y no es nada sencillo mantener el equilibrio emocional. Si eres jefe y te la hacen tres veces, a la cuarta, la tentación es sacar el látigo o aplicar el “café para todos”. El subtítulo de aquel estudio era: “Lo que los jefes no pueden contar”. Las cosas que pasan en los despachos de los jefes sólo lo sabe el que ha sido jefe. Uno se lleva muchas decepciones y muchos sustos. Hay que tener las emociones muy bien templadas para no perder los estribos.

F. A.: ¿Se puede hacer algo con los “empleados tóxicos” o hay personas que no merecen la pena ser lideradas?

F. M.: No todo el mundo encaja en todas las empresas. Puede ser que una persona sea tóxica en una empresa y maravillosa en otra; puede ser una persona muy conflictiva en un grupo de trabajo y un trabajador válido en otro. Lo que sí es verdad es que cada empresa tiene sus valores, sus códigos y sus criterios para trabajar, y hay mucha gente que no se alinea con ellos y acaba generando conflictos. En ocasiones existen empleados tóxicos como consecuencia del gap entre expectativas y realidades. Esto nos ha pasado a cualquiera. Muchos comportamientos aparentemente tóxicos son el resultado de un conflicto de valores que chocan: los del empleado y los de la empresa. También es cierto que en todos los lados hay gente rara pero son los menos. La mayor parte de las veces, los empleados tóxicos se deben a personas mal ubicadas, mal orientadas o gente que le gusta ir por libre y que no es capaz de someterse a las ventajas y las disciplinas de estar en un equipo. En las empresas hay mucho en juego y cuando hay una persona inadecuada hay que actuar. Hay que averiguar por qué sucede eso, poner los medios para solucionar el problema, y si esa persona no quiere o no puede, hay que dar la oportunidad a otra persona que pueda encajar mejor y que pueda contribuir más a que todo el mundo viva de manera más satisfactoria. 

F. A.: Vd. lleva muchos años dedicado al ámbito de los RR.HH.. ¿Cuáles son las tres principales verdades del management que destacaría?

F. M.: Primero, lo importante que es tener experiencia comercial. En momentos como los que vivimos actualmente, el grito unánime es: ¡Todos a vender! Sin embargo, hay muchos empleados y muchos directivos que no han tocado la calle nunca. Además, si no sabes lo que cuesta aplicar en “la calle”, en el ámbito comercial, las cosas que se hacen en la empresa, es fácil que se tomen decisiones equivocadas. Cuando alguien me pregunta que le aconseje dónde puede acabar su formación un hijo que acaba de terminar la carrera, le digo: “ponle a vender”. Es como el máster de la vida, y encima pagado. El buscarse la vida, la obligación de tratar a otros (al que te cae bien y al que te cae mal), el atrevimiento de entrar en la conversación con el desconocido, etc., todo eso da muchas tablas que sirven para después, con independencia del puesto que se acabe ocupando.

Segundo, el difícil equilibrio que supone liderar personas. El jefe debe aprender a dirigirse bien a sí mismo, porque es lo único que puede hacer realmente. Un directivo nunca puede saber cómo va reaccionar su interlocutor. Lo que sí se puede es hacer tú lo correcto y con el mejor de los espíritus, y la mejor de las técnicas, eso sí está en la mano del jefe.

Tercero, la visión de que dirigimos a voluntarios. En el contrato de trabajo se estipula que el empleado debe asistir al trabajo un determinado número de horas, pero no que vaya con ganas. La ilusión la tiene que despertar y mantener viva el jefe, porque si no la gente buena se marcha. Si los empleados no tienen ganas de arrimar el hombro, hay poco que hacer. El jefe está al servicio del equipo y no el equipo al servicio del jefe, por ello tiene que conseguir que los demás deseen comprometerse. 

F. A.: Se habla mucho de que existe una crisis de compromiso a todos los niveles: profesional y personal. Nuestra experiencia nos dice que el ser humano siempre quiere aportar, pero necesita espacio. ¿Realmente existe esa crisis o es que los directivos están faltos de originalidad a la hora de generar compromiso en sus empleados?

F. M.: La primera reflexión es que yo para mis padres era un “descerebrado” en cuanto a valores, mis padres para los abuelos, y mis hijos para mí lo mismo. A pesar de eso, cada generación ha sido capaz de hacer mejores cosas que la anterior. Por tanto, lo del compromiso hay que relativizarlo. Parece que el mayor siempre cuestiona al joven. Es posible que lo que pueda existir es un retraso de madurez debido a la dilatación en la incorporación del joven al mundo laboral. Por otro lado, toda la gente que empezó a trabajar en 1997 y 1998 han vivido una etapa de 10 años seguidos de fuerte crecimiento económico, y ahora se encuentran en una etapa desconocida. Su compromiso aún no se ha puesto a prueba porque todo ha ido rodado, por tanto, lo que no sabemos es el grado de compromiso profesional que tienen. El momento de la verdad viene ahora. Diría que la crisis viene en el momento adecuado para evitar perder una generación. Las crisis son cíclicas y vienen cada cierto tiempo y ayudan a entender las cosas. No obstante, también me gustaría apuntar que si bien en el ámbito profesional existen dudas sobre el compromiso de los jóvenes, en su tiempo de ocio sí que han demostrado sobradamente tener compromiso. Por ejemplo, son capaces de organizar un “macrobotellón” de manera perfecta sin que nadie lo lidere. Además, creo que los jóvenes de hoy tienen otras ventajas: son más independientes y exigentes, con menos complejos o con mayor facilidad para viajar. Y por otro lado, el compromiso que existía antes por parte del trabajador no era real; era una fidelidad forzada por el temor a perder el empleo. Yo ese compromiso tampoco lo quiero. El compromiso de los jóvenes es diferente y lo que sí puede ser cierto es que está por demostrar, lo cual no quiere decir que no exista, y diré más, seguro que surgirá, porque siempre ha sido así, hasta ahora, a lo largo de los tiempos.

F. A.: En numerosas ocasiones escuchamos que en la mayor parte de los ámbitos -empresa, política, economía, docencia...- se considera que hay personas muy incapaces ocupando puestos de alta responsabilidad. ¿Es posible que gente tan incapaz llegue arriba? Y si es así, ¿Cómo lo explica Vd.?

F. M.: Es increíble pero es cierto. En cualquier ámbito siempre hay gente incompetente. Pero lo que es más difícil de entender es que tengas un directivo inadecuado, que todo el mundo así lo vea, y que la alta dirección lo mantenga. Esto genera un gran descrédito de la alta dirección que no es fácil de restaurar. La gente hace el siguiente razonamiento: “Éste es un incompetente, ¡pero qué mediocre debe ser la alta dirección para mantenerlo!”. Para mí existen varias explicaciones que puedan explicar esto: comodidad del de arriba, falta de valentía, deudas antiguas o la incoherencia de la alta dirección que proclama unos valores y luego hace otra cosa. Esta situación es especialmente dramática en momentos críticos, como los actuales, en los que se exige remar muy duro y en los que hay que tirar de liderazgo, prestigio, credibilidad y equipo. Pero, ¿qué credibilidad puede tener una alta dirección que ha mantenido a gente incompetente y que así lo reconocía todo el mundo? 

En muchas ocasiones, las empresas nos dicen que no tienen cantera y que de entre los mandos directivos hay pocos susceptibles de ser ascendidos. ¿Por qué sucede esto? Porque hay mucho potencial directivo tapado. ¿Qué hace el directivo mediocre? Intentar que el resto pasen desapercibidos y no destaquen para que no le hagan sombra y así poder continuar en su puesto.

F. A.: Habitualmente se habla mucho del liderazgo empresarial y poco del liderazgo político. ¿Cómo ve a los principales responsables de los partidos políticos de referencia (Zapatero-PSOE y Rajoy-PP) y cuáles son, a su juicio, sus principales virtudes y defectos?

F. M.: La sensación que uno percibe es que actualmente no hay liderazgo político en España. Parece que ninguno de los dos líderes atraiga a su propia masa con unidad. Ninguno parece tener carisma ni credibilidad ante los suyos. Tierno Galván o Adolfo Suárez, por ejemplo, tenían carisma y eran indiscutibles para todos. Ese liderazgo hoy día no cuaja. Lo mismo podríamos decir de Jordi Pujol; era un líder muy respetado incluso por sus adversarios. Ahora los responsables políticos no tienen el respaldo de toda su masa y mucho menos la del contrario. El verdadero líder político tiene adversarios pero se gana el respeto de todos.

Respecto a José Luis Rodríguez Zapatero, en concreto, da la sensación de que no es capaz de manejar la realidad actual y no parece un hombre fuerte. Su virtud es que el PSOE siempre ha sabido manejar muy bien los mensajes a transmitir. Son artistas de la comunicación. Se lo toman muy en serio. En política el “cómo” es tanto o más importante que el “qué”. Gestionan muy bien los discursos, el “tú a tú”, los tiempos, etc., aunque luego fallan en el “qué”.

En cuanto a Mariano Rajoy, ha tenido que pasar por unos avatares muy difíciles. Cuando parecía todo dispuesto para ser el nuevo Presidente del Gobierno, una serie de circunstancias dieron lugar a un vuelco a las elecciones. Creo que se ha gestionado muy mal la estrategia en el PP, no ya el desgraciado día de los atentados del 11-M, sino durante los años siguientes. Esto ha desgastado mucho a Rajoy, que tiene muy difícil recuperar el prestigio que tenía antes. Conviene recordar que hace años se le veía como un buen candidato a ser Presidente del Gobierno, pero después de lo ocurrido se han generado demasiadas dudas. Lo más negativo respecto al líder de la oposición es su comunicación personal en directo, demasiado enlatada y con poca credibilidad.

F. A.: Uno de los grandes defectos de los altos directivos es que no saben buscar un sucesor a su puesto y grandes proyectos se ven truncados. ¿A qué se debe que gente que está en la cúspide no sea consciente de esto y no busque un sustituto?

F. M.: Porque es muy difícil. Cada directivo tiene su estilo y forma de hacer las cosas, algo que está mucho más arraigado si esa persona ha sido el creador y el desarrollador de un proyecto. Crear cantera es una solución, pero en casos de sucesión es más complicado “dejar de hacer” que “hacer”. Al que ha hecho mucho decirle que haga menos no es sencillo. Esto sucede mucho en las empresas familiares, en las que el fundador tiene un peso enorme. El gran problema en muchas de ellas es: “¿Quién jubila a papá?”. Técnicamente habría que planificar y preparar la sucesión de manera adecuada, y así debería exigirlo el propio Consejo, pero luego no resulta nada de sencillo.

 Entrevista publicada por Executive Excellence nº53 oct08