Ignacio Bao

La revista BusinessWeek seleccionó a Ignacio Bao en su lista de los top head hunters a nivel Internacional. Junto con Claudio Fernandez Aráoz (Executive Excellence nº 57), es uno de los pocos head hunters hispanos incluidos en esta lista.  Vigués (presume de gallego), nacido en 1965, estudio en los Maristas de Vigo.

Casado con Maria Baamonde, tiene dos hijos. Es licenciado por la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de Vigo. Actualmente es Presidente mundial Signium International con head office en chicago y más de 45 oficinas en el mundo. Es también  presidente de Bao & Partners.

Con más de 20 años de experiencia dentro de los sectores de Consultoría, inició su trayectoria en este sector en Arthur Andersen. Con posterioridad trabajó para H. Neumann International y Heidrick & Struggles. También pasó por el sector público, donde ejerció como CEO y CFO en diferentes compañías públicas.

Ignacio Bao es un personaje extrovertido en un entorno de discreción. Es Presidente del Club Ferrari España y le gusta la velocidad, asiduo practicante de la caza mayor (sólo le queda el elefante para haber cazado los “cinco grandes”) y la vela, no esconde sus aficiones por elitistas que sean.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS ORTIZ: “En una jerarquía cada empleado tiene a subir en relación a su nivel de incompetencia” Principio de Peter. Otro Peter, Peter Drucker, argumentaba en contra de este principio exponiendo que las organizaciones se colapsarían cuando la incompetencia llegase a ciertos niveles de masa crítica. Pero no es del principio de Peter del que queremos hablar con usted sino de la responsabilidad del head hunter, en otra de las afirmaciones de Drucker: “No tenemos derecho a pedir apersonas que acepten posiciones que las derrotarán. No tenemos suficientes buenas personas y empleados como para dedicarnos a los sacrificios humanos”.

Una de las tentaciones que surgen en los entornos del mundo de recruitment es dar más relevancia a aspectos comerciales que a aspectos éticos. ¿Qué opinas de este planteamiento?

IGNACIO BAO: Efectivamente nuestro trabajo tiene dos vertientes: el cliente que quiere cubrir una posición para continuar el desarrollo empresarial y el candidato que normalmente recibe una llamada de un head hunter para “progresar” en su carrera profesional. Nosotros estamos en medio. Hemos de tener la cabeza bien fría para, teniendo la presión del cliente, analizar conjuntamente con el candidato si esa posición es la adecuada para él. Esto no es sencillo.

Siempre digo al candidato que  hemos de realizar un análisis conjunto para confirmar que la posición ofrecida es la posición adecuada. Esa posición donde le candidato pueda desarrollarse y ser feliz. De hecho, el procedimiento habitual en las búsquedas es dedicar el primer contacto a conocernos. Cierto es que le realizo una primera aproximación buscando los motivos del interés en el cambio, así como una somera presentación del puesto, pero lo importante es conocerse. Tras este primer contacto podemos seguir avanzando o, como se produce en muchas ocasiones, llegamos al acuerdo de dejarlo para más adelante, ya que el lugar donde se  encuentra el candidato es idóneo o, el puesto ofrecido no se ajusta a sus deseos por muchas razones.

F.F.S.O: ¿Qué razones?

I.B.: Las razones son muchas. Desde que se encuentra a gusto donde está, a que la presión a donde podría ir es elevada. Es frecuente que muchos candidatos se fijen en la compensación económica sin evaluar que esa compensación económica va acompañada de mayores exigencias: viajar, sacrificios familiares etc. Una sugerencia que nunca dejo de hacer es la necesidad de consultar con la familia o la pareja. Antes de empezar un proceso es importante reflexionar, durante una semana o incluso dos, con el entorno directo analizando los pros y contras. Tras una valoración responsable, seguimos adelante.

Hay también casos donde detecto dudas. En estos casos,  considero que es mejor  dejarlo para otra oportunidad o posición. Nuestra profesión no es flor de un día sino una carrera en distancia. Al final es importante no tener cadáveres en el armario. Las personas a quienes he movido son contrastables y no las hemos metido en situaciones complejas sin su conocimiento. La transparencia es importante. Quiero que las personas con quien haya trabajado estén siempre disponibles a recibir una llamada mía. El cerrar posiciones por cerrarlas no tiene sentido.

Hay que diferenciar entre lo que es un head hunter y una empresa de selección. Nosotros tenemos la fortuna de mover personas de alto nivel y lo frecuente es crear relaciones duraderas a lo largo del tiempo que muchas veces se transforman en amistad. Esto permite seguir la carrera de las personas a lo largo del tiempo. A lo largo de  los años colocas a personas en posiciones junior que luego pasan a ser directores de departamento y llegan más tarde a directores generales, e incluso presidentes. Eso sólo puede ser factible si la relación ha sido buena, sincera y transparente.

F.F.S.O: Thomas Watson, fundador de IBM solicitó ver a un Vicepresidente, recién ascendido, que había fracasado en su primer encargo. Le había costado a la compañía más de un millón de dólares. Al entrar el VP en el despacho del Presidente, le dijo: “he fracasado e imagino que me llama para despedirme. Le agradezco que lo haga personalmente”. Watson le respondió: “¿Despedirle? ¡Si acabamos de invertir un millón de dólares en su formación!”.

En nuestro país el coste profesional (y emocional) del fracaso es tal que sería complicado ver un ejemplo similar. ¿A qué se debe? ¿Se trata el fracaso de forma diferente fuera de nuestras fronteras? ¿Son interesantes, para un cazatalentos español, quienes han sufrido un descalabro en su trayectoria profesional?

I.B.: En primer lugar, no pienso que un profesional que haya tenido un traspiés deje de interesar. Creo que lo que me pregunta tiene que ver mucho con nuestra cultura, donde está aún arraigado el concepto de la larga permanencia en las empresas: un trabajo es a largo plazo.

La duración en el cargo del máximo responsable de una empresa española está en una media de 10 años, y hace una década era aún superior. Las fusiones han hecho que esto cambie un poco. En Estados Unidos la duración media es de 3 años. El arraigo tiene mucho que ver en esta cuestión. Las implicaciones de un despido en nuestro país son muy diferentes de las de otros entornos donde se asume que las etapas pasan.

Respecto a estar o no en nuestra orbita. De hecho no tenemos en cuenta si el candidato está en casa o trabajando. Hay personas que, a causa de un cambio de criterio en la matriz, dejan su puesto. Eso no significa que sea un mal candidato. Es, sencillamente, que sus condiciones no encajan en la cultura que manda.

Si que hemos de estar pendientes, en relación a un candidato, de que el background sea limpio. O dicho en román paladín, que no haya hecho nada malo o extraño, o haya existido mala praxis.

F.F.S.O: Estamos viviendo una situación difícil donde reinan (conceptualmente) los EREs. Son muchos quienes avisan del peligro que tienen estas políticas respecto del talento y la experiencia. Warren Bennis, en su libro “Geeks & Geezers”, nos aporta unas claves para ver los puntos en común entre los “viejos rockeros” y las nuevas generaciones. Factores como ser activos, continuar sorprendiéndose y ser capaces de reconocer que no lo saben todo mantienen jóvenes a los mayores. Las personas, nos dice Bennis, suelen salir fortalecidas de las encrucijadas. ¿Por qué desechamos tanto talento? ¿Por qué estas personas son menos interesantes para las empresas de selección?

I.B.: No es un problema de los head hunters, sino de los clientes. Es un tema cultural español que, dicho sea de paso, me disgusta. Yo, con 43 años, no podría trabajar en algunas entidades financieras. Estaría próximo a una edad complicada.

No comparto este approach. Considero esta actitud errónea. Este comportamiento empresarial se origina en las primeras fusiones del sector financiero, donde hubo que reducir plantilla y se adoptó el método de las prejubilaciones. Esa fórmula se extendió hacia otros ámbitos pasando de ser una formula temporal a ser un cultura. Es algo que deberíamos cambiar a través de una reforma del mercado laboral.

Llevada esta situación al absurdo, recuerdo que estando en el INI, tuvimos que prejubilar en una fábrica a todos los mayores de 50 años. Curiosamente, nos encontramos que quienes estaban cualificados para ciertas funciones pasaban a ser jubilados.  Se tuvo que llegar a acuerdos con la seguridad social, creándose un contrato-programa de formación, con el fin de evitar que a estas personas se les suspendiesen las cotizaciones. Sólo así pudimos volver a contratarlos para formar a quienes permanecían en la empresa. En entidades financieras, el hecho de haber prejubilado a los mayores de 50, les está penalizando frente a otras que no lo han hecho ya que estas últimas tienen más recursos y experiencia para sortear las situaciones. ¡Hay bancos que carecen de personal con experiencia en la ejecución de una deuda, ya que quienes ahora están nunca antes lo habían hecho, y quienes tenían experiencia por haber vivido crisis anteriores estaban prejubilados! Siempre he creído que esta política debería cambiarse

F.F.S.O: Cómo se ven (debilidades y fortalezas) los directivos españoles desde el exterior.

I.B.: En primer lugar, los ejecutivos españoles tienen problemas para viajar. Otro factor es el idioma. Desgraciadamente los ejecutivos españoles en general no dominan el inglés. No es lo mismo tener una charla en un bar que estar presente en un consejo de administración donde se han de tomar decisiones en base a documentos legales en inglés. En España, y a pesar de los años que han pasado, continuamos teniendo un problema con los idiomas. El Ingles sólo es dominado por una élite. Además, los ejecutivos españoles dan gran importancia a la familia. Suelen dejarla en España desplazándose el ejecutivo solo, ya que desea mantener a la familia en el entorno habitual. Frente al resto de los ejecutivos internacionales esto los penaliza. Llama la atención el contraste con lo ejecutivos latinoamericanos, quienes tienen una cultura que yo llamo de “caracol”; se llevan la casa a cuestas. Esta vida en un entorno de cambio facilita que las generaciones siguientes estén muy acostumbradas a viajar y vivir en entornos diferentes, lo cual aumenta el gap.

Un tercer freno es la reciente internacionalización de las empresas españolas. La experiencia Iberoamericana es un ejemplo de movilidad, ya que el entorno es muy similar y nuestra actitud en esos entornos es un poco de “conquistadores”.  En banca, Teleco-municaciones o Energía hemos exportado la dirección, ejercía un rol regional en España y la hemos mandado a dirigir un país. Quizás está no sea la fórmula más adecuada porque imponíamos nuestra cultura en entono en el cual nos movíamos. Lo que llamo yo internacionalización con mayúsculas sólo se ha producido en años recientes cuando nos hemos desplazado a Asia, UK o USA.

A todo lo anteriormente expuesto, añadiría que los planes de reintegración no están desarrollados adecuadamente. Son muchos los directivos que, cuando han retornado a España han tenido graves problemas de reubicación.

Como ventajas destacaría la capacidad de trabajo. Es espectacular. Los ejecutivos españoles no sólo son constantes sino que “meten” muchas horas. Es un  tópico eso de las comidas y la siesta. La realidad es que los ejecutivos españoles trabajan mucho y bien. A esto hemos de añadir el factor flexibilidad. Nuestros ejecutivos son capaces de “salirse” del manual cuando las condiciones así lo requieran. Dentro de esta flexibilidad, o al menos relacionada con ella, destaca la imaginación. Generamos ideas que contribuyen a la planificación.

Respecto de la planificación, somos más amigos del corto plazo que de la planificación estructurada y estratégica a largo plazo.

Como soluciones, creo que la inversión en educación (especialmente en idiomas) es esencial. Hemos de dominar el inglés y viajar, de manera que nuestros jóvenes se encuentren igual de a gusto en Paris que en Madrid. Pasar temporadas fuera nos aproximará a escenarios futuros.

F.F.S.O: Una de las posibles dificultades ante la movilidad de los directivos es el orgullo de pertenencia. ¿Hay empresas así en España?

I.B.: En España siempre han existido “viveros” o culturas generadoras de ejecutivos. Me vienen a la mente dos casos, que curiosamente fueron liderados por dos hermanos, Juan y Manuel Soto: HP y Arthur Andersen. Personas que pasaron por ambas empresas lideran hoy la economía española. Estos dos casos representan el “orgullo de pertenencia”. Ambas tuvieron culturas muy marcadas. También JP Morgan o Vizcaya tuvieron esta cultura y aunque transcurriesen los años, quienes por ellas hubieron pasado mantuvieron su afiliación y orgullo de pertenencia. En el mundo de los abogados destacaría Garrigues.

En la actualidad, y por la movilidad (somos más mercenarios), no son tan acusados estos rasgos. En la actualidad creo que en el Santander, que partiendo de Universia ya genera un sentimiento de marca, es una de las empresas que continúa teniendo una cultura generadora de orgullo de pertenencia.

F.F.S.O: En la búsqueda de directivos se han de ponderar múltiples factores. Incluso tras esta cuidada ponderación, a veces se producen desajustes culturales entre los candidatos y la empresa. Es lo que José Medina denomina el “efecto Anelka”. Los problemas no son de capacidad sino de ajuste de los valores internos con los del candidato: “No encajas porque aquí, las cosas se hacen de otra manera”. Cómo analizáis la compatibilidad cultural de los candidatos; o mejor expresado, la capacidad de integración, en una cultura empresarial específica, de los potenciales candidatos.

I.B.: Es complejo; tan complejo que no se puede medir a priori. Llegas a tener esa percepción solo tras una amplia experiencia. En uno de los dos bancos líderes españoles se llevo a cabo una contratación de 7 personas procedentes del sector bancario americano. Hoy no queda ninguno. Esta es una de las mayores dificultades del trabajo de selección de candidatos. Es difícil de medir, y sólo a través del conocimiento profundo y la experiencia con el cliente puede uno evaluar la idoneidad cultural de un candidato para una empresa.

¿Cómo se evalúa y conoce la cultura de una organización? Sólo conozco un camino: la experiencia.

Por ejemplo: tenemos una compañía norteamericana cuyo presidente español es de origen francés y la filial local es el fruto de la adquisición de una empresa española (este es un caso real). Si un candidato ha de reportar al presidente local, debe estar acostumbrado a la cultura centralizada francesa. Este proceso se ve enfrentado a la necesidad de gestionar a directivos españoles. Mi experiencia es que al final la cultura local se impone en el mercado donde opera, porque la empresa adquirida es española y nosotros, basándonos en el conocimiento del cliente, nos permitimos orientarle en esa dirección. 

Entrevista publicada por Executive Excellence nº62 sep09