¿Quo vadis, Recursos Humanos?

Estoy persuadido de que la palabrería hueca y huidiza del actual máximo representante de los empresarios españoles -ya por pocos días, finalmente-, sobre la fórmula de salir de la crisis (“trabajar más y cobrar menos”) ha sido escuchada con deleite por otros muchos empresarios y, por supuesto, por sus peones más activos en la materia, sus directivos de la función de Recursos Humanos. Palo y, si puede ser, ni siquiera zanahoria. Pura mediocridad.

Por suerte la corrección sensata ha venido rápidamente a cargo, nada menos, que de un importante representante del Banco Central Europeo: “No se necesita trabajar más, sino mejor y ser más productivos”.

En estas mismas páginas ya expuse hace un año algunas ideas sobre productividad y competitividad, con lo que esta vez prefiero acudir al nada dudoso magisterio de Guillermo de la Dehesa. En un reciente artículo nos decía que “el gran reto está en aumentar la productividad laboral, especialmente la productividad total de los factores, resultante de conseguir un mayor nivel de capital humano, de innovación y de calidad y marca. La productividad sólo puede incrementarse con reformas estructurales del mercado de trabajo, de los servicios, de la educación, de la formación y del I+D+i”.

¿Son ajenas a todo esto nuestras organizaciones empresariales y, por derivación lógica, las actitudes de empresarios, altos ejecutivos y, particularmente, las de los directivos de Recursos Humanos? Por más que estos últimos se escuden en que no se cuenta con ellos y que son unos simples mandados de los directores generales o de los consejeros delegados, sí que tienen claras responsabilidades en estas cuestiones. Capital humano, innovación, calidad, marca… Todos son conceptos concernientes a las responsabilidades de las empresas y en concreto a la alusión explícita de la necesidad de cambio.  

Hace unos meses, en un desayuno de trabajo de la AED (Asociación Española de Directivos), Francisco Belil, el number one de SIEMENS, nos decía que no es posible innovar o cambiar en una organización si antes no se hace en Recursos Humanos.

Esta y otras conjeturas en este sentido y las evidencias cotidianas sobre la larga crisis que arrastra la función de RR.HH. en la mayoría de las organizaciones, que suele estar gobernada, con obvias excelentes excepciones, por profesionales con un nivel medio de brillantez muy inferior al del resto de ámbitos organizativos, nos movieron a diseñar los contenidos a tratar en la 6ª Jornada Anual de Innovación en Dirección y Gestión de Personas del IDEC-Universidad Pompeu Fabra. 

El tema concreto sobre el que reflexionaremos el próximo 23 de noviembre es “Liderazgo y Organización: ¿Qué papel debe jugar la función de Gestión de Personas en las nuevas organizaciones?”. Participarán en el evento Ferrán Soriano (SPANAIR), Javier Amezaga (CAPRABO/EROSKI), Cristina Sanz Mendiola (REPSOL), Francisco Puertas (ACCENTURE), Juan Torras (EGON ZEHNDER), Jaume Gurt (INFOJOBS), Ricardo Alfaro (ASEPEYO/AEDIPE) y Adrián Cordero (IAI, Instituto de Análisis de Intangibles). Una mezcla meditada de ejecutivos top y súper especialistas sectoriales.

Interesa este año indagar qué camino debería recorrer RR. HH. para conseguir tener un cometido más eficiente en las estructuras organizativas de las nuevas organizaciones. Y, ¿por qué “nuevas organizaciones”? Pues porque es evidente que estamos cambiando de época (ya hemos transitado durante bastante tiempo por la turbulenta época de cambios) y los roles que había asignado el management convencional a determinadas funciones ya no serán los mismos en ese futuro, tan dramáticamente presente ya en muchas organizaciones.

La forma de gestionar de la inmensa mayoría de los altos ejecutivos es la que aprendieron hace 20 ó 30 años en reputadísimas escuelas de negocios, espiritistas o no, pero resulta que la crisis, por suerte, nos ha ayudado a darnos cuenta de que el mundo de hoy ya no es el mismo que aquel. Nuestro mundo de hoy -el de mañana, impredecible absolutamente- está compuesto por personas nuevas rebozadas consistentemente en tecnologías de la información y las comunicaciones que, a su vez, como extraordinario círculo virtuoso, hacen avanzar apasionada y vertiginosamente a estas mismas tecnologías. Ni los empleados son ya lo mismo -los jóvenes tienen un cableado neuronal diferente, con extraordinarios potenciales de creatividad y con gran disposición para superar cualquier reto que se les proponga; y los mayores quieren seguir sintiéndose útiles transmitiendo conocimiento implícito y experiencia- ni, por supuesto, los clientes, que dictan el qué hacer en el futuro a las organizaciones a través de su explicitación opinática y colaborativa.

En este cambio de management, que como vemos afectará tan directamente al know how de la función de RR.HH., también está presente, ¡por fin!, la inexorable toma en consideración de los principios y valores (de clientes y personas; no hay otra cosa más trascendente en las organizaciones). Cuanto más profundo es el cambio, más determinantes son los principios y valores porque no podemos controlar, dominar o dirigir esos cambios si no entendemos antes bien cómo y por qué funciona nuestro mundo, nuestra sociedad, de la manera que lo hace. Lo decía Peter Drucker en uno de sus escritos sobre ética y valores: “¿Qué clase de persona quiero ver en el espejo cada mañana? Trabajar en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable e incompatible con el que uno posee, condena a la persona a la frustración y a la falta de rendimiento. Los valores, dicho de otra manera, son y deberían ser la prueba definitiva”.

Ahora muchas escuelas de negocio, incluso algunas de primerísimo nivel, dicen que habría que pensar en incluir en sus enseñanzas operativas, no como “Marías”, cuestiones relativas a los valores y a la transparencia. Incluso cuestiones como la responsabilidad social empresarial empiezan a dejar de ser un florero vistoso para estos grandes centros de sapiencia, y se empiezan a plantear que estas “materias” deben formar parte de los procesos operativos que hay que hacer tan eficientes como, por ejemplo, los sacrosantos procesos financieros o los de eficiencia productiva. Podría ser incluso que se dieran cuenta de que lo que realmente genera valor en las organizaciones, en términos sostenibles, es la ecuación relaciones con clientes, con las personas empleadas y con los stakeholders que son, estas relaciones, las que pueden diferenciar finalmente a una empresa de otra. Si se gestionan adecuadamente y se resuelve eficientemente esta relación, lo que termina por producirse es un EBITDA éticamente saludable. Y todos contentos, incluso los accionistas, por supuesto.

Este es el nuevo management. Por tanto, la función de RR.HH., que hoy se debate en una dialéctica que la empuja a convertir costes fijos en variables, y que tiende a externalizar casi todos sus desempeños clásicos, puede resurgir con fuerza en las estructuras organizativas, e incluso participar en los comités de dirección -su gran queja y su gran anhelo-, si comprende que su función primordial es tratar de coadyuvar a que los liderazgos en la empresa se puedan ejercer más eficientemente porque se apoyen en los mejores talentos, ubicados en entornos que propendan a sumir compromisos bidireccionales. Pero, sobre todo, la función de RR. HH. ha de darse cuenta de que su cometido es tratar de evitar que los directivos de todo nivel desmotiven a las personas a su cargo, y que tiene que priorizar la ayuda a que los empleados consigan relacionar el reason why de su trabajo con las expectativas de los clientes. Ello querría decir que los manidos objetivos empresariales deberían centrarse precisamente en satisfacer y superar las expectativas de los clientes.

Cuando se entiende que las marcas son, finalmente, lo que hacen las personas de la organización, podemos decir con Dave Ulrich que “las pautas intelectuales, de comportamientos y de procesos deben alinearse en torno a la marca de la empresa, y que si eso sucede así, las expectativas de los clientes pasan a ser la base de la cultura de la organización”.

Recursos Humanos, por tanto, si quiere reposicionarse en el lugar adecuado del nuevo management ha de utilizar inevitablemente las técnicas y metodologías  del marketing interno, la derivación lógica del marketing relacional hacia dentro de las organizaciones. El marketing interno consigue que en las organizaciones se pueda hablar de lo que Ulrich denomina marca de liderazgo: la capacidad de los líderes de todos los niveles de tender un puente entre las expectativas de los clientes y los comportamientos de los empleados y de la organización.

En este sentido, conviene recordar que lo que al final hace que una organización consiga la excelencia -lo excelente es tan raro como difícil, nos decía Spinoza en su Ética- es el llamado middle management. Es decir, de lo que se trata es de conseguir una capa de directivos intermedios sólida y consciente de sus capacidades y funciones de liderazgo delegado pero ejecutivo.

Por lo tanto, debemos ponernos en marcha para analizar cuál debe ser la funcionalidad básica del ámbito de RR.HH. No pueden seguir siendo “listeros” venidos a más, meros administradores de recursos, pues tienen que contribuir a que la marca de la compañía se convierta en la cultura de la empresa, induciendo a que los modelos de competencias estén basados en las expectativas de los clientes. Así se conseguirá algún día que los empleados lleguen a pensar como piensan los mismísimos clientes de la organización. 

RR.HH. no se puede permitir, por ejemplo, que, como resultado de nada despreciables investigaciones como la que recientemente ha acometido la prestigiosa consultora Otto Walter, se pueda llegar a afirmar, en relación a una de sus responsabilidades convencionales más decisivas, como la formación, que “muchos altos directivos preguntan sobre el retorno de la formación de alto nivel de mandos y directivos en temas de liderazgo y management, hasta el punto de que en un gran número de compañías es fácil ver cómo el área de recursos humanos ha quedado limitada a contratar sólo cursillos de bajo perfil y mucho e-learning, esto es, baratijas para hacer ver que se hace algo, gastando lo mínimo, aunque en realidad no valga nada”. Los decisores de la formación se suelen entregar con armas y bagajes a escuelas de negocios reputadas, para que estén contentos sus actuales ejecutivos porque así mantienen supuestamente su empleabilidad, o se facilitan esas “baratijas on line” a las clases de tropa para que ni ellos ni sus representantes sindicales abran la boca. No se estimula suficientemente la transmisión del conocimiento explícito e implícito existente dentro de las organizaciones, ni se utiliza la experiencia acumulada de los mayores, dejando en manos de carísimos proveedores externos una supuesta formación sobre asuntos que, normalmente, desconocen.

Como se ha comentado a lo largo de este escrito, una de las claves del futuro de la función de RR.HH. está en su utilidad en la activación del equilibrio entre los liderazgos que se requieren en los inevitables procesos de transición hacia las transformaciones inexorables que se avecinan, y las aptitudes en la gestión que necesita cualquier organización para trascender las tendencias naturales al caos. Decía Henry Mintzberg, de la McGill University, en una entrevista a la MIT Sloan Management Review que “la gestión sin liderazgo es desalentadora o descorazonadora. Pero el liderazgo sin gestión, por su parte, es inconexo, porque si se lidera sin gestionar no se sabe qué está pasando. La gestión es la que establece el vínculo entre la persona y lo que está pasando. Conceptualmente es posible establecer las diferencias entre liderazgo y gestión, pero en la práctica es mejor no hacerlo”.

Es interesante el pensamiento de Mintzberg porque la observación se refiere, sobre todo, al universo de los negocios en Estados Unidos. En su último libro afirma que los negocios están excesivamente liderados y deficientemente gestionados. Todo un síntoma en los tiempos que corren. Lo que no es fácil saber es si esa afirmación es transferible al mundo de los negocios en nuestro país. Cuando en las jornadas de innovación del IDEC comentadas hablamos de dirección y gestión de personas, estamos aludiendo tácitamente a la necesidad de reducir esas “fricciones” (que dirían los recientes premios Nobel de Economía en relación a los desajustes entre oferta y demanda en los mercados laborales) entre las dos funciones determinantes de la excelencia en el management empresarial. Esa debería ser la tarea fundamental de RR.HH.: dotar a la organización del equilibrio deseable entre líderes que sepan explicar bien a dónde ir y que sepan empujar hacia el destino deseado, y gestores que acierten feliz y consistentemente en el cómo hacerlo. Todo un apasionante reto.

Antonio Ruiz Va, director del Programa Avanzado de Marketing para Recursos Humanos del IDEC-Universidad Pompeu Fabra. Marketing y Estrategia Comercial de Gas Natural Fenosa. Miembro de la Junta Directiva de AED.

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº74 oct.10