Jaque a la jerarquía

Somos muchos los que pensamos que la empresa jerárquica, en el sentido tradicional, no supondrá ningún problema en el largo plazo, porque no existirá. Pero llegar a esta conclusión ha supuesto un largo camino. 

ORÍGENES Y LOGROS

Hace más de 1.500 años el filósofo neoplatónico Dionisio –conocido después como e Pseudo Dionisio, para diferenciarlo de Dionisio Areopagita– introdujo el concepto de jerarquía. El término significa literalmente dominar a través de lo sagrado. Siguiendo una lógica que probablemente solo él conociera, Dionisio llegó a la conclusión de que el cielo estaba organizado jerárquicamente. Es más, aseguraba que había nueve niveles. Dios era el presidente, los arcángeles eran el consejo de dirección y Jesucristo ocupaba un puesto a la derecha de Dios. Pero para él también el infierno era jerárquico y la estructura era muy similar. Los escritos de Pseudo Dionisio tuvieron gran éxito: influyeron notoriamente en los filósofos escolásticos –Tomás de Aquino incluido–, en Dante –recuérdese la jerarquía de cielos e infiernos que relata la Divina Comedia–, en Milton –su Paraíso Perdido– y en los primeros humanistas ingleses. 

La jerarquía vertical tradicional se basa en el principio de que los inteligentes están arriba y los estúpidos, abajo. La jerarquía divide a la gente en dos grupos: los que piensan y los que hacen. Además, la jerarquía tiene como elementos necesarios para su funcionamiento tres principios: estabilidad, predictibilidad y output conocido. En estos momentos de agitación de paradigmas y de cuestionamiento de axiomas, ¿alguien en su sano juicio puede pensar que el entorno es estable, que podemos tener procesos predecibles o que los resultados nos vienen dados?Las organizaciones jerárquicas nos seducen con recompensas psicológicas como sentimientos de poder y posición social

No obstante, hemos de reconocer que la jerarquía también ha tenido y todavía cumple su función, entre otras cosas satisface necesidades profundas del ser humano. La jerarquía es un fenómeno intrínseco a la complejidad del mundo natural; incluso nuestros procesos mentales son de alguna forma jerárquicos. Además, las jerarquías proporcionan indicadores que nos permiten saber cómo estamos ascendiendo en nuestro progreso y crecimiento profesional, a la vez que nos ofrecen identidad, pues la mayoría de las personas que trabajamos dentro de ellas nos sentimos más o menos cómodas. En definitiva, las organizaciones jerárquicas nos seducen con recompensas psicológicas como sentimientos de poder y posición social. Lo que ocurre es que, con más frecuencia de la de deseada, estas estructuras se vuelven nocivas porque los líderes no saben de qué forma la gente ve su poder y, confundiendo persona con personaje, fomentan el autoritarismo y sus destructivas consecuencias: reinos de taifas, desconfianza, falta de honradez, adulación y miedo; algo que desde luego bloquea los afectos en el mundo de la organización. 

BUROCRACIA JERÁRQUICA 

La jerarquía es inherente a la burocracia. Es uno de sus axiomas. Pero si la comparamos con las organizaciones caóticas y despóticas anteriores a esta, vemos que, en los últimos 200 años, la burocracia fue un gran invento que cambió todo, y al hacerlo aceleró la productividad. Según el sociólogo alemán Max Weber, “la burocracia era superior a cualquier otra forma de organización en precisión, estabilidad, rigor, fiabilidad, etc., y por tanto era capaz de conseguir el más alto nivel de eficiencia”. Y es precisamente por estas mastodónticas empresas burocráticas por lo que, en la actualidad, “casi todos podemos disponer de casi de todo”: coches, teléfonos móviles, casas, financiación, etc. Es decir, nos ha permitido vivir mejor y ha aumentado nuestro poder adquisitivo, pero ha encogido nuestras almas. La palabra burocracia fue acuñada a principios del siglo XVII, por un ministro del gobierno francés y traducida como “el poder de la oficina”; como algo impersonal, que somete al personal.

En 1989, el propio Peter Drucker predijo que las empresas del futuro estarían diseñadas tomando como modelo la Octava de Mahler, donde un único director coordina a más de mil músicos y cantantes sin ningún otro asistente. Diez años más tarde, Gifford Pinchot auguró que las organizaciones jerárquicas presididas por la dominación y la sumisión pronto serían reemplazadas. El mismísimo Jack Welch describía a una empresa jerárquica como aquella que mira de frente al presidente y da la espalda al cliente. La mayoría de las veces agradar al jefe parece más importante que servir al cliente. El propio Welch llamaba a esto la burocracia y añadía que es el Drácula de la empresa.

La burocracia se basa en una serie de principios: existe una jerarquía formal, el poder está en los cargos, que son los que marcan la estrategia y los presupuestos y nombran a los líderes de menor nivel; la autoridad es vertical; el control se consigue con la supervisión, la norma y las sanciones; los directivos asignan las tareas y evalúan el rendimiento, etc. A principios del siglo XX, el ya mencionado Max Weber, y aunque la defendía como mejor forma de organización, matizaba que “la burocracia se desarrolla mejor cuanto más deshumanizada está; cuanto más consigue eliminar los elementos personales, irracionales y emocionales”.

JERARQUÍAS SÍ, PERO… DESARRAIGADAS

La percepción de jerarquía entre los jóvenes evidencia el difuso futuro que depara a este sistema de organización. Con motivo de la realización de una investigación sobre qué demandan los nuevos profesionales, tuve la oportunidad de compartir ideas y reflexionar con un grupo de estudiantes destacados por su preparación, expediente y sus dotes de liderazgo, acerca de “cuál sería para ellos un lugar ideal para trabajar”. Las conclusiones de estos jóvenes de último curso de carrera y de último año de programas masters, de distintas y prestigiosas instituciones educativas, no tenían desperdicio y eran claras respecto a la diferencia entre lo que ellos demandan hoy para el futuro y lo que sus predecesores reclamaban en el pasado. Una de sus peticiones fue las denominadas “jerarquías desarraigadas”, término con el que se referían a la difuminación de las jerarquías que, aunque sigan existiendo, no deben percibirse en la práctica. Aunque sigan existiendo, los nuevos profesionales demandan que las jerarquías no se perciban en la práctica

En un entorno de trabajo como el actual, todo el mundo debería ser tratado de la misma manera. En esta época donde el conocimiento es la nueva fuente de generación de riqueza, el concepto de mando basado en el poder de la jerarquía ha entrado en crisis y debe ser sustituido por el poder de relación y conocimiento o autoritas. 

Recuerde que los romanos ya hacían una distinción entre ‘autoritas’ y ‘potestas’; alabando la primera por encima de la segunda. La potesta se otorga por la jerarquía, por el puesto o posición, mientras que la autoritas se gana, se merece y se conquista mediante la adhesión, la persuasión y la convicción del buen ejemplo de alguien sobre otro. De esta forma, las indicaciones de la persona revestida de autoritas no son imposiciones sino más bien acogidas de buen grado, ya que quien tiene la autoridad va por delante en aquello que indica. La autoritas se basa fundamentalmente en el ejemplo y es imprescindible para lograr de los colaboradores la obediencia voluntaria: aquella que se sustenta sobre la aceptación de la superioridad moral del que ordena y que permite que quien obedece haga lo suyo convenido. En otras palabras, que el trabajador quiera hacer aquello que debe de hacer. 

NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS 

Los nuevos modelos organizativos resisten las restricciones jerárquicas, pero de alguna manera, paradójicamente y al contrario de los argumentos populares, se parecen más a la burocracia en el sentido que la definió el sociólogo Max Weber a principios del siglo XX. La burocracia adquirió autoridad en reglas y papeles despersonalizados más que en estatus, clase o riqueza. La idea era liberar a los individuos de la regla dictatorial de los jefes caprichosos. Los sistemas de autogestión intentan lograr lo mismo, con menos rigidez y control. 

Mi tesis, como la del sociólogo británico Anthony Giddens, es que las empresas postradicionales, las más innovadoras y digitales, se caracterizan por el papel cada menos importante que en ellas juega la tradición y la jerarquía como factores que determinan las actitudes y los comportamientos de las personas. Liberadas de los grilletes pesados de la tradición burocrática, el hombre descubre nuevas formas de actuar y trabajar, y necesita sentir libertad de elección a la hora de tomar decisiones vitales. Muchas compañías rupturistas ya inspiran su modelo de organización en la holocracia, una forma radical caracterizada por la ausencia de jerarquías, cargos y posiciones. Como probablemente conozca, holacracy proviene del griego holos, que es un todo como unidad autónoma y autosuficiente y que depende de una unidad más grande. Ya existen más de 300 organizaciones de este tipo en el mundo. Casos como los de Zappos, Valve, Anybox, etc. son algunos buenos ejemplos.

Todas las empresas tienen tres sistemas de organización: de posición, de profesión y de proceso. La estructura de posición es la agenda con los teléfonos de la gente, es el quién es quién, es el organigrama; la de profesión es la más confusa, proporciona información acerca del background y las habilidades de los empleados; y la de proceso muestra lo que la gente está haciendo en realidad, en el día a día, y va más allá de los límites de la empresa. En los tiempos que vivimos y con la cantidad de colaboraciones y relaciones que están forjando las empresas, deberíamos añadir una nueva estructura que podríamos denominar de relación, y que sería el grado de influencia y poder que pueden tener en una empresa los acuerdos, colaboraciones, alianzas, etc., que ella misma establece. Deberíamos añadir una nueva estructura denominada ‘de relación’, que refleje el grado de influencia y poder que pueden tener en una empresa los acuerdos, colaboraciones, alianzas, etc., que ella misma establece 

Comparto con Ridderterstrále y Nordström que las organizaciones futuras serán heterárquicas, porque en un mundo interconectado y líquido, en el que un clic de ratón marca el espacio y el tiempo, y donde el poder de clicar está en la mano del trabajador de conocimiento, los sistemas jerárquicos o de posición, necesariamente, tienen que ceder terreno a los sistemas de proceso y de profesión o conocimiento. 

EL PORVENIR

La verdad es que los nuevos trabajadores soportan de mala gana las organizaciones rígidas, burocráticas y jerárquicas; y no me extraña. Suelo decir que “las jerarquías –y con ellas las personas que ocupan estas posiciones de liderazgo– son como las estanterías: cuanto más altas están, para menos sirven”. Igual que en su día el hombre inventó la burocracia como forma de organización, ahora tenemos el reto de volver a inventar un nuevo tipo de empresa que sitúe a las personas en el centro. Quizá el modelo tenga que llamarse, como dicen Gary Hamel y Michele Zanini, “humanocracia”. 

En pleno siglo XXI, está claro que el enfoque vertical y piramidal de operar solo mediante el control y la razón está muerto, ya que disminuye el poder de influir positivamente sobre las personas. No creo que hoy ningún jefe en sus cabales considere haber tenido contacto con el bueno de Dionisio, ni poseer ningún aura sagrada que lo legitime por derecho divino para actuar sobre el resto de los mortales.

José Manuel Casado González, socio de 2.C Consulting y presidente de Qaracter.

Artículo publicado en Executive Excellence n184, enero 2023.

Imagen: © Felix Mittermeier en Unsplash.