Jesús Vega: conocimiento y práctica de los RR.HH.

Jesús Vega ha sido uno de los principales ejecutivos del grupo Inditex, donde ejerció como director de RR.HH. entre 2000 y 2006, y contribuyó al proceso de salida a bolsa de la compañía, a la apertura de miles de nuevas tiendas en decenas de países y a la salida al mercado de nuevas marcas y formatos. Su carrera profesional se inició en Hewlett-Packard, para más tarde llegar a Banco Santander, donde ocupó los puestos de director de Recursos Humanos de Banca Mayorista Global y de Latinoamérica, desde las sedes del banco en Madrid y Nueva York. 

Es licenciado en Derecho y PDD por IESE. En 2008 escribió La empresa sensual (Editorial Empresa Activa), un libro que ha sido publicado en más de 20 países y traducido a nueve idiomas. Actualmente, Vega de la Falla es uno de los conferenciantes españoles más internacionales. Charlamos con él antes de su intervención en el VII Congreso Mentes Brillantes, organizado por El Ser Creativo, una empresa que organiza eventos en los que se ponen de manifiesto las mejores ideas para cambiar el mundo.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Dice el asesor de la alta dirección Javier Fernández Aguado que “la opinión del responsable de RR.HH. es relevante en la medida en que tiene en cuenta a las personas, pero también dispone de una visión integral”, y eso implica tener formación estratégica, logística, jurídica, financiera… y también antropológica. En tu experiencia profesional, ¿qué conocimientos consideras esenciales para la labor de RR.HH.?

JESÚS VEGA DE LA FALLA: Han cambiado mucho en los últimos años. Antes se requería tener unos conocimientos técnicos profundos en las áreas de expertise propias de RR.HH., como selección, formación, etc., así como tener conocimiento específico del área jurídica, puesto que normalmente desde esta función se tratan algunos aspectos jurídico-laborales, como la negociación con sindicatos, los asuntos disciplinarios, etc.

Sin embargo, llegamos a 2016 y lo que se espera es que RR.HH. sea una de las funciones más revolucionarias de la empresa. ¿Por qué? Porque la sociedad ha cambiado mucho más rápido que la mayoría de las organizaciones, que todavía responden a modelos militaristas, es decir, muy jerárquicos y burocráticos. Por el contrario, la sociedad cada vez se expresa más desde la individualidad de sus ciudadanos y respeta menos la autoridad; de hecho, las empresas casi se están convirtiendo en el último reducto del ordeno y mando.

Ahora se propone –especialmente teniendo en cuenta los modelos de las nuevas empresas y de las start-ups, que están basadas en la participación, en la inteligencia colectiva, en la flexibilidad y en la rapidez– que los departamentos de RR.HH. sean revolucionarios, es decir, que ayuden a cambiar la mente de los directivos, de los líderes de las compañías, para que estas cada vez sean más humanas, más participativas, más creativas. Por lo tanto, lo que se le exige es que vaya por delante en muchos aspectos que hasta ahora no eran necesarios.

F.F.S.: Desde el ámbito de los RR.HH. y la Sociología se está viviendo la llegada a las organizaciones de los llamados millennials como un momento clave. ¿Realmente estamos ante una generación que marcará un punto diferencial en los temas de gestión y gobierno de las empresas?

J.V.F.: Absolutamente, y es algo que ya está pasando. La irrupción de los millennials tiene que ver con la llegada a las organizaciones de unas personas que ya han nacido en un entorno muy tecnológico, lo cual les hace, por ejemplo, estar acostumbrados a opinar y a expresarse desde que son pequeños, y también a llevar la contraria. Cuando estas personas llegan al mundo de la empresa, se encuentran con estructuras muy rígidas, que están basadas en la experiencia, entornos donde no pueden sacar lo mejor de sí mismas. Ellos son más tecnológicos, más vanidosos, y les gusta más vincularse a un proyecto, y mucho menos a gestiones de carrera, algo que hasta hace no mucho tiempo era lo más valioso. Estos chicos viven el día a día y ni la carrera ni el salario son lo que más les importa. Están más centrados en contribuir en el logro y en participar en proyectos que les diviertan y estimulen. 

Esto hace que sean las empresas las que tengan que reaccionar. Algunas, como Google y EY, ya están diciendo que no es necesario tener una carrera universitaria para incorporarse, porque si los conocimientos, tal y como los consideramos, son cada vez menos importantes –ya que se quedan obsoletos cinco minutos después haberse inventado–, lo realmente valioso es la capacidad de crear, de innovar, de tener imaginación. Por lo tanto, son las empresas las que tienen que adaptarse.

F.F.S.: A raíz de la crisis financiera del año 2007, el entorno anglosajón –que llega antes que nosotros a estos planteamientos– se dio cuenta de que esa innovación que habían planteado en las estructuras les había llevado a perder el talento necesario para la gestión práctica de los procesos que genera una crisis (temas como valorar y vender los activos, etc.); es decir, cuestiones que solo las personas que antes han vivido una crisis saben cómo gestionar. ¿Hasta qué punto es peligroso el hecho de perder la experiencia acumulada en las empresas?

J.V.F: Es muy peligroso, y hay casos espectaculares en este sentido. Durante la crisis naval, los astilleros de Ferrol hicieron un ERE y despidieron a ingenieros senior. Pues bien, el primer submarino vendido después de aquello se hundió cuando fueron a botarlo, y tuvieron que recontratar a esos ingenieros, porque necesitaban de su conocimiento acumulado.

Hemos llegado a una situación en la que estamos completamente fascinados por la tecnología, y muchas veces perdemos la perspectiva. Estamos descartando el conocimiento acumulado de muchos años, que sigue siendo tremendamente válido; de hecho, se habla de la existencia de una cierta efebocracia a la hora de gestionar los RR.HH. de las empresas, una efebocracia que siempre pone en valor a la gente joven, restándole valor a la mayor. Eso es tan miope como decir que solo valen las mujeres y no los hombres, o viceversa. 

Creo que uno de los secretos de los grandes líderes de cualquier ámbito es detectar, identificar y extraer el talento donde se encuentra, independientemente de que este sea blanco, negro, joven o viejo. Las modas simplifican, y la simplificación a veces nos lleva a temas muy peligrosos. Los mejores líderes se destacan porque extraen el talento donde lo hay, y no donde la moda dice que lo hay.

F.F.S.: El nivel de ocupación que generan las nuevas profesiones de la revolución tecnológica (las llamadas ocupaciones creativas) es inferior al que se ha destruido, y cada vez habrá menos oferta de trabajo para emplear a toda la sociedad. ¿Cómo podemos gestionar esta amenaza? 

J.V.F.: Como toda amenaza, presenta otra cara de la moneda, es decir, también supone una tremenda oportunidad. Esta dinámica de la tecnología como amenaza no es nueva. Empezó en el siglo XIX con la Revolución Industrial, con la invención de las primeras máquinas textiles, con la llegada de los tractores al campo, etc. Surgieron entonces movimientos que no solo destrozaban todas estas máquinas, sino que incluso iban a casa de los inventores para quemar sus hogares.

Sin embargo, a lo largo de los años, la tecnología ha demostrado que ayuda al bienestar de la civilización y de las personas. La tecnología favorece la creación de riqueza, lo que permite que la gente viva cada vez más, esté más sana y sea más culta. Esto es una realidad. Si tuviéramos la oportunidad de mandar un correo electrónico a nuestros abuelos y contarles que tenemos, como mínimo, un mes de vacaciones al año, que no trabajamos los fines de semana, que a veces podemos incluso trabajar desde casa… en fin, no nos creerían. Con esto quiero decir que, a pesar de que existen esas amenazas, cuando valoramos las cosas en perspectiva, nos damos cuenta de que cada vez vivimos más, somos más sanos y, teóricamente, más cultos.

Es cierto que estamos hablando de una verdadera revolución, de un auténtico cambio de era; de hecho, se empieza a hablar del fin del trabajo tal y como lo hemos concebido siempre, pues se prevé que la inteligencia artificial y la robótica hagan desaparecer millones de puestos de trabajo. Se calcula que este mismo año mismo se eliminen 2,5 millones por esta causa.

Esto es una amenaza para aquellos que estén trabajando en fábricas que pueden ser robotizables, y para aquellas funciones que pueden ser automatizables a través de la inteligencia artificial, pero está demostrado que la tecnología siempre irá en redundancia del bienestar de un país o del bienestar de la cultura.

En la Unión Europea existe ya una comisión que plantea que, en el futuro, los robots puedan cotizar a la Seguridad Social, precisamente para cubrir las prestaciones de todas aquellas personas que puedan quedarse sin trabajo debido a la automatización de su puesto. Lo que va a suceder es que los empleos serán diferentes, trabajaremos muchos menos horas, habrá salarios sociales, los puestos serán cada vez más creativos, y los trabajos no podrán ser desarrollados ni por robots ni por algoritmos. Estamos ante una época apasionante, y precisamente por eso no podemos perder el talento. Debemos ser más imaginativos que nunca y tener una economía que se base en la competitividad, pero no en la competitividad del coste por hora trabajada. Es una época donde, una vez más, la tecnología nos va a permitir ser mejores.

F.F.S.: La realidad nos está demostrando que, en muchos sectores, la teoría tradicional de la gestión del cambio está resultando ineficiente para afrontar la revolución digital. Por ejemplo, en un sector con culturas eminentemente conservadoras como el financiero, a veces es más sencillo crear algo nuevo, que afrontar la transformación digital del negocio existente. Así nos lo explicaba Alfonso Jiménez, socio director de PeopleMatters, para quien “el ‘ruido’ de la convivencia de ambos modelos es excesivo”. ¿Cómo valoras los procesos de digitalización en los entornos financieros? ¿Serán capaces de digitalizarse de una forma racional o se verán superados por nuevos modelos bancarios?

J.V.F.: Lo realmente curioso es que el sector financiero haya sido una de las últimas industrias en ocuparse de este tema. Quizá pensaban que eran tan poderosos y que tenían tantos recursos financieros que nadie podría hacerles sombra, y no quisieron ver cómo, desde hace muchos años, la gente se acostumbraba a leer la prensa en Internet mientras que los grandes periódicos tenían cada vez más despachos vacíos, no quisieron ver cómo las compañías discográficas se hundían porque la gente prefería escuchar música por Internet en lugar de comprar un CD… Es decir, hay sectores donde no sé si por soberbia, pero sí por su poca perspectiva, no han estado a la altura, y no se han dado cuenta de que la transformación digital permite que dos chicos en un garaje lleguen a representar una amenaza para una compañía de seguros o para el banco más poderoso del mundo. 

Diría que hay ruido, porque no hay música. Teóricamente es lo mismo: ondas que ocupan el espacio hasta que llegan al cerebro, de tal forma que las identificamos según unos códigos. El código de la música es armonioso, es el código de la gente que trabaja unida haciendo algo bonito, y además queriendo hacerlo. El ruido se produce precisamente cuando no hay música. 

Las empresas financieras quizá no están sabiendo comunicar ni motivar a su propia gente. Creo que los seres humanos podemos admitir cualquier información, siempre y cuando nos fiemos de quién nos la dice y de cómo nos la dice. Pero cuando no se transmite bien, cuando no se invita a participar ni se hacen propuestas inteligentes, al final no solo existe un problema de identificación de los negocios que pueden ser la tabla de salvación de esas industrias, sino que además tienen dentro una gran cantidad de gente que está expresando su malestar a través del ruido, con lo que eso significa a largo plazo. 

F.F.S.: Contaba Santiago Álvarez de Mon que “a la hora de armar equipos, hay que considerar la singularidad de cada uno de los miembros, teniendo en cuenta su posibilidad potencial, porque que si tratas a una persona simplemente como es, quizá no crezca; pero si la tratas como podría o debería ser, puede que lo haga, al menos estás apostando por ella”. ¿Cómo se gestiona desde esta perspectiva cuando se tienen que afrontar volúmenes de contratación como los que tuviste que sacar adelante en Inditex: 200.000 contrataciones y más de 20.000 promociones de empleados?

J.V.F.: Si lo piensas, esto es como quien afirma que tener cinco hijos es peor que tener uno, porque son cinco bocas que alimentar, cinco individualidades, etc., cuando yo creo que realmente suele ser lo contrario. Nosotros somos cinco hermanos, y para mí es mucho mas fácil educar a cinco hijos que a uno. 

Cuando tienes unos códigos de valores muy bien establecidos y comunicados, cuando lo que haces es invitar a los empleados –o a los hijos– a que expresen su opinión y tienes un trato justo con ellos, normalmente una buena gestión de RR.HH. no es necesariamente peor por tener mucha gente. Inditex, por ejemplo, con casi 200.000 empleados, es mejor gestionada que otras empresas con tres, porque la prioridad máxima –y eso es algo que desde el origen transmite Amancio Ortega– es la gente que trabaja en la empresa. Cuando realmente haces que tu gente se sienta importante, a partir de ahí puedes desarrollar códigos de valores que son aceptados de forma masiva.

Recuerdo mi primer día en Inditex. Amancio Ortega me dijo: “Jesús, estás aquí por tu CV, pera a partir de ahora tu CV no vale nada; lo que vale es lo que tú seas capaz de dar, de apoyar a los que trabajan contigo, a las personas que vas a contratar…”. Esas son filosofías que te ayudan a crecer, y la gestión no se complica por el hecho de tener más volumen, sino por la calidad de la misma. 

F.F.S.: En esta era donde las empresas compiten por convertirse en lugares atractivos para conseguir el mejor talento y participan en rankings para demostrar que son un buen lugar para trabajar, a veces se proyecta una imagen falsamente idílica... ¿Qué beneficios puede llegar a tener eso que algunos denominan el “buenismo” en las empresas?

J.V.F.: Yo las llamo las empresas del “buen rollito”. Hay compañías que confunden el maquillaje con la sustancia. A mí no me gustan especialmente estos rankings, porque son muy formalistas, porque buscan el reconocimiento a través de los premios, en vez de lo realmente profundo. 

Como explico en mi libro La empresa sensual, que está basado fundamentalmente en mi experiencia en Inditex, sí creo que las empresas deben crear vínculos emocionales con sus empleados, pero esos vínculos tienen que ser auténticos, porque cuando no hay autenticidad solo queda impostura, y la gente reconoce la impostura de manera inmediata. Si desarrollas auténticamente esos vínculos emocionales, tanto las empresas como las personas que trabajan en ellas van a ser mejores. 

Creo, con toda rotundidad, que las personas estamos deseando dar lo mejor de nosotras mismas, si nos proporcionan un entorno favorable a nuestras capacidades. He visto cómo los mismos profesionales consiguen dar lo máximo en una organización, cuando han dado lo mínimo en otra, sencillamente porque han encontrado un caldo de cultivo donde ellos se sienten importantes. Por eso defiendo que la mayor misión de un líder –o de un padre– es que su gente –que sus hijos– se sienta importante, porque cuando esto sucede, las personas estamos en disposición de conseguir cualquier cosa y somos invencibles. Pero todo esto tiene que nacer de un sentimiento genuino de cuidar a mi gente, de lo contrario se convierte en maquillaje. Esa es la diferencia entre las buenas empresas, y las que no lo son.

Cuando vemos compañías que tienen muchos recursos, y sin embargo están atravesando problemas, frente a otras más humildes que están subiendo como la espuma, la diferencia está en el elemento humano. En las últimas, los empleados están sintiéndose involucrados con ese proyecto, y las personas amamos los proyectos apasionantes.

F.F.S.: Has dado el salto del entorno profesional, como responsable de RR.HH., al de la comunicación, como escritor y conferenciante. ¿En qué medida te ha ayudado en tu actividad actual el hecho de hablar de lo que has vivido, de “haber estado en las trincheras”, como dice el directivo Emilio Moraleda? 

J.V.F.: Esa es una de las razones por las que estoy haciendo lo que hago. Hay muchos conferenciantes y comunicadores que proporcionan mensajes que son muy valiosos, pero que provienen de su capacidad analítica, de la investigación o de hablar con otra gente. 

Alguna vez he utilizado una analogía parecida a la de las trincheras, yo suelo decir que esto de la empresa es una guerra: tienes que haber pegado tiros y te los tienen que haber pegado a ti. Creo que de otra manera no se entiende; puedes asimilarlo intelectualmente, pero sentirlo, gestionar una dinámica de conflicto, saber lo que es un cambio cultural… Eso hay que vivirlo. Al final, las transparencias lo aguantan todo.

Por eso creo que es conveniente que haya gente de perfil ejecutivo haciendo este tipo de cosas, porque realmente se nota mucho cuando se habla desde la experiencia, desde la cicatriz, desde el cuerpo curtido, y no desde la biblioteca. Un cambio cultural, te pongas como te pongas, es una de las transformaciones más difíciles que hay. Si ya es complicado cambiar la personalidad de una persona, aspectos simples como lograr ser más organizados, ser más puntuales…, imagínate cambiar una gran organización, con sus dinámicas, sus conflictos, sus intereses, sus estrategias. Y eso no se consigue con una transparencia.

Entrevista publicada en Executive Excellence n133 octubre 2016.