Pinceladas de racionalidad, con José Antonio Marina

La aceleración, la automatización y el aprendizaje continuo son las principales características que definen a la sociedad actual. Los avances científicos y tecnológicos, así como la globalización, requieren de un proceso constante de adquisición y transmisión de conocimiento que debe ser consustancial a la vida y a lo largo de toda ella, dando lugar a lo que José Antonio Marina llama la sociedad del aprendizaje.

Durante la presentación del informe ‘Menores ni una gota’, realizado por la Fundación Alcohol y Sociedad (FAS), el reconocido filósofo conversó con Executive Excellence sobre los retos que enfrenta el liderazgo en un entorno cambiante e incierto.

INÉS ORIA: El estudio insiste en la importancia de la formación para preveºnir el consumo de alcohol en menores y otros colectivos de riesgo. Usted, que durante muchos años se ha dedicado a la formación de líderes, ¿cómo valora la importancia de la formación en liderazgo en un escenario como el actual?

JOSÉ ANTONIO MARINA: En primer lugar habría qué concretar la definición de líder. En general, este concepto está reservado para grandes nombres de la política o la empresa, pero creo que deberíamos bajar el nivel.

A nivel general, el liderazgo es la capacidad de exponer con claridad las opiniones propias, y ejercer una influencia beneficiosa en nuestro entorno. Pero también existen líderes que, además de movilizar, son capaces de organizar.Me gusta más hablar de personalidades ejecutivas que de líderes, porque este concepto alude a personas capaces de organizar, movilizar y fijar metas, cualidades más necesarias que nunca en un entorno como el actual

A mí me gusta más hablar de personalidades ejecutivas que de líderes, porque este concepto alude a personas capaces de organizar, movilizar y fijar metas, cualidades más necesarias que nunca en un entorno como el actual, donde la sociedad se encuentra afectada por una realidad absolutamente implacable: la Ley Universal del Aprendizaje. Según esta norma, toda persona, grupo social, empresa o sociedad necesita para sobrevivir aprender a la misma velocidad con la que cambia el entorno; y si quiere progresar, tiene que aprender a más velocidad.

Esto significa que los directivos tendrán que aprender utilizando nuevos sistemas de pedagogía que no se limitan únicamente al ámbito educativo, sino que engloban a toda la sociedad.

I.O.: En la celebración del congreso Thinkers50, el famoso gurú Tom Peters lamentaba que, en algunos entornos innovadores, como Silicon Valley, el materialismo se estaba imponiendo sobre otros conceptos más necesarios como el uso del talento para impactar en la sociedad, porque hay muchos jóvenes con grandes ideas liderando empresas, que no cuentan con la experiencia necesaria para hacerlo. ¿Está de acuerdo con esta reflexión?

J.A.M.: El mundo es demasiado complejo para buscar una única causa. Creo que el problema con las grandes empresas de Silicon Valley no es la juventud de algunos de sus líderes, sino un sentimiento de omnipotencia. No es que se desentiendan del impacto social, es que creen que si tuviesen el poder suficiente ellos resolverían los problemas sociales, igual que piensan resolver el problema de la enfermedad o incluso de la muerte. Nunca ha habido una concentración de poder tecnológico, económico y social como el que tienen las grandes empresas de la economía digital: Facebook, Apple, Microsoft, Google.No es que Silicon Valley se desentiendan del impacto social, es que creen que si tuviesen el poder suficiente ellos podrían resolver los problemas

En el resto de la economía suceden fenómenos contradictorios. En los últimos decenios ha mejorado la situación social de más de 1.000 millones de personas, pero han aumentado las diferencias de renta dentro de los países. Esto permite fundar visiones optimistas y pesimistas de la actual situación. Si somos inteligentes conseguiremos aprovechar las herramientas técnicas, conceptuales y económicas de las que disponemos para resolver los problemas que nos amenazan.

I.O.: Adrian Wooldrige, editor de The Economist, advertía en el Global Peter Drucker Forum de que los “dirigentes han creado un proceso de autocomplacencia en el que ninguna de sus acciones ha tenido consecuencias”. ¿Hacia dónde debería dirigirse el liderazgo en un entorno en el que la sociedad está perdiendo la confianza en muchos de sus referentes?

J.A.M.: La crisis de 2008 se desencadenó fundamentalmente en el sector financiero, que es el que más ha sufrido en su reputación. Una de las características de la economía actual es que el sector financiero es más importante que el sector de la economía productiva, lo que produce desequilibrios enormes. La irresponsabilidad con que el sistema financiero se comportó ha provocado una enorme desconfianza en la ciudadanía, por cierto, muy razonable.

De manera también muy razonable la desconfianza se ha extendido a las auditoras y a las agencias de rating, que no evaluaron bien lo que estaba sucediendo. Y, por supuesto, a los economistas, que no estuvieron a la altura de las circunstancias. Que un personaje como Alan Greenspan, que cuando era Presidente de la Reserva Federal americana estaba considerado el mayor experto mundial en temas monetarios y financieros, declarara que no entendía lo que estaba pasando, es escandaloso.

La ciudadanía piensa que los culpables de la crisis han salido indemnes, y eso ha aumentado la desconfianza hacia los poderes económicos, lo que ha dado muchas bazas a todo tipo de populismos.

I.O.: El psicólogo israelí Tal Ben-Shahar anima a las empresas a implantar políticas para fomentar la felicidad de sus empleados atendiendo a la teoría de que un empleado feliz es más productivo. ¿Hasta qué punto está el concepto de felicidad en el trabajo sobrevalorado, especialmente entre las generaciones más jóvenes?

J.A.M.: Sin duda, un empleado feliz es posible que sea más productivo… si la organización de la empresa favorece la productividad. Digo esto porque con frecuencia se piensa que la alta o baja productividad depende del empleado, lo cual es falso. Organizar, fomentar, estimular la productividad depende, en gran parte, de los equipos directivos, que tienen varias herramientas para conseguirlo. Una de ellas, pero sólo una, es intentar que los empleados se sientan satisfechos de trabajar en esa empresa. Para conseguirlo tiene a su disposición una serie de incentivos: sueldo, facilidades para conciliar la vida laborar y familiar, posibilidades de formación y ascenso profesional, etc.La alta o baja productividad no depende sólo del empleado. Organizar, fomentar, estimular la productividad es responsabilidad, en gran parte, de los equipos directivos

I.O.: Desde hace un tiempo, los referéndums se han convertido en una práctica recurrente y extendida en todo el mundo (Cataluña, Reino Unido, Colombia…). Ngaire Woods, decana de la Escuela de Gobierno fundada por la Universidad de Oxford, considera este procedimiento como una dejación de funciones por parte de los gobernantes. En España está ocurriendo algo similar con la repetición de elecciones. ¿Están los líderes políticos eludiendo sus responsabilidades con este tipo de medidas?

J.A.M.: La democracia puede ejercerse de manera directa o indirecta. En teoría, la democracia directa es la más participativa o perfecta. Así era la ateniense. Pero el sistema no funciona en sociedades grandes y complejas. En estas, se ha impuesto la democracia representativa. Sin embargo, se ha mantenido la figura del referéndum para ciertas situaciones en que la participación directa de toda la población parece necesaria.

Introducirlos como forma de gestión política cotidiana, como algunos populismos han defendido, presenta muchos problemas. Uno de ellos es la dificultad de mantener un proceso de deliberación suficiente. Todos los dictadores han sentido afición a los referéndums. Cuanto más plebiscitarios, mejor.

Entrevista publicada en Executive Excellence n162 noviembre 2019.