José María Ortiz Ibarz

José María Ortiz es Licenciado en Filosofía y Letras por la Universidad de Navarra y Premio Extraordinario de Licenciatura (1982); Doctor en Filosofía y Letras (1987) y Premio Extraordinario de Doctorado (1989). 

Ha sido Decano de la Facultad de Filosofía y Letras en la Universidad de Navarra, Vicerrector de alumnos, y responsable en 1990 del Seminario “Empresa y Humanismo” de esta universidad para estudiar ética empresarial en la Harvard Business School. 

Desde 1990 ha llevado a cabo numerosos proyectos de consultoría relacionados con códigos de conducta, valores corporativos, gestión de conflictos de intereses y otros aspectos relacionados con la ética. 

En 1998 se incorporó a la empresa Hay Group donde permaneció durante seis años como Director de Corporate Governance y responsable de los sectores de utilities y empresa familiar.

Actualmente desempeña su actividad profesional como vicerrector de Ordenación Académica y Profesorado de la Universidad Antonio de Nebrija (www.nebrija.com) y en 2005 fue nombrado miembro del Consejo de Ciencia y Tecnología de la Comunidad de Madrid.

Ha publicado más de diez libros, solo o en colaboración, entre los que destacan, entre otros: “Madurar Profesionalmente” (Prentice Hall, 2004), “La hora de la ética empresarial” (McGraw Hill, 1995), “Management Español: los mejores textos” (Ariel, 2002) o “Ética para seguir creciendo” (Pearson Educación, 2001).

Son frecuentes sus apariciones en seminarios, congresos y medios escritos nacionales (Cuadernos de Empresa y Humanismo, Expansión, o Sector Ejecutivo) e internacionales (The Ethical Dimension of Financial Institutions and Markets o Éthique Économique et des Affaires et Déontologie Professionnelle) en los que ha publicado más de un centenar de artículos.

Forma parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com); cada año participa en el Manager Business Forum (www.interban.com), y colabora con Barna Consulting Group como miembro del Consejo de Dirección.

Su biografía aparece en la obra “Who´s Who en el Management Español” (Interban, 2006), manual de referencia de la disciplina, que analiza las reflexiones, pensamientos y aportaciones de los catorce principales pensadores españoles.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI?

JOSÉ MARÍA ORTIZ: Recientemente, Michael Porter, en una conferencia en Wharton, decía que después de 25 años dedicado a la “ventaja competitiva” (cómo diferenciarse) había llegado a la conclusión de que lo importante no son las capacidades “externas” sino las capacidades “internas”. La clave no está en definir bien tu negocio sino en hacer algo de lo que dices que vas a hacer. Con frecuencia, las empresas ponen sus esfuerzos en lo externo (análisis del entorno, competidores, oportunidades de negocio, nichos..) sin darse cuenta que el papel lo aguanta todo, pero la realidad no. Una estrategia peor definida pero asumida por la organización tendrá más posibilidades de éxito que una estrategia bien definida pero que no es compartida, ni asumida, ni querida, aun cuando se tengan las capacidades requeridas para implantarla. 

Por otro lado, los latinos somos muy del principio y del final, y muy poco de lo que hay entre medias. El consultor de RRHH suele confiar demasiado en la motivación personal; sin embargo, si existe un problema de cultura o de estructura, la motivación te aporta poco, porque llega tarde, o sin fuerza o porque representa mucho desgaste. 

El principal reto para los próximos años es el de la implantación estratégica. Lo importante no es sólo definir bien lo que quieres y motivar a la gente, sino todo lo que hay entre medias: la estructura, las políticas, las relaciones, el poder... y eso no se resuelve exclusivamente con afiliación, con buenas palabras, con palmaditas...

F. A.: Respecto a los modelos organizativos, ¿dónde estamos y hacia dónde vamos?

J. M. O.: El mercado empuja a mejorar aunque actualmente vivimos en una cultura empresarial demasiado racionalista, de causas y efectos, y nos movemos muy mal en entornos inciertos, a pesar de que llevamos mucho tiempo hablando de la gestión del cambio y la incertidumbre; y  es porque el modelo racional que nos han educado es de causa-efecto. No sabemos gestionar situaciones cuando desconocemos a qué se debe el efecto. En la actualidad existe una pluralidad de causas y no es fácil explicar con claridad el efecto. Incluso la expresión “cadena de valor” conduce al equívoco porque parece como si a medida que avanza el proceso productivo va incrementándose el valor de los productos y servicios, y eso cada vez ocurre menos. Pasa en las manufactureras y poco más. Tendemos vas a redes, ruedas o esferas de valor. Todas las actividades son principales y aportan valor porque todas se relacionan con el cliente. 

Cuando comprendamos esto, en ese momento dejaremos de competir entre nosotros ya que seremos conscientes de la aportación de cada individuo al cliente. Otro de los problemas de los latinos es que somos envidiosos por naturaleza. Siempre que he oído en una organización que al enemigo ni agua, el enemigo nunca era de fuera sino de dentro: el departamento de RRHH, comercial, financiero, etc. Nos desgastamos mucho en tareas internas que aportan muy poco valor. Aristóteles decía que “la eficiencia no produce la unidad; lo que produce la unidad es el fin”. A la gente lo que hay que hacerle ver es el fin y su aportación al cliente. En la medida que ve mejor su aportación a ese fin se preocupa de hacer mejor su tarea. Tenemos que enfocar el zoom hacia el exterior: cuál es el objetivo común y juntar fuerzas, no en pegarnos para ver quién se lleva la parte del pastel más grande, sino en hacer el pastel más grande.

F. A.: Vd ha dicho: “El trabajo no puede ser una fuente de créditos para consumir fuera de él, considerando que es entonces cuando realmente vivimos. La vida profesional es, sin duda, vida personal, porque toda vida es personal (…); la mayoría de las experiencias satisfactorias se producen en el trabajo: retos en los que ponemos el alma, situaciones en las que nos sentimos tan inmersos que se nos pasa volando el tiempo. Y poner el alma significa pasar del desear al querer, de la atracción de un producto externo a la satisfacción por la mejora interna”. La conciliación vida personal-profesional es otro de los temas calientes. ¿Cuál es su opinión sobre este tema?

J. M. O.: No es verdad que los humanos tengamos dos vidas. Tenemos una sola. No es  cierto que tengamos unos intereses personales distintos a los colectivos de mi organización. A mí me irá mejor si a mi organización también le va mejor. El bien personal y el bien común están entrelazados. Que quiera el bien común no significa que no quiere mi bien personal. Los hispanos utilizamos la palabra egoísmo mal. No puedo querer algo si no me quiero a mí mismo. Y eso no es egoísmo sino ser humano. El ser humano es así. No se me ocurre una sola cualidad que desarrolle una persona aisladamente sino que se despliegan y manifiestan en comunidad. El hombre es un ser social por naturaleza porque sólo se desarrolla en ese ámbito. Un humano no se desarrolla en una vida aislada. El entorno laboral es aquel en el que desarrollo mis capacidades y donde pasamos más tiempo y, por tanto, no puede existir esa disociación entre la esfera personal y profesional. 

F. A.: En cierta ocasión manifestaba: “Las empresas que tratan de desarrollar a sus directivos, para que sean conscientes de que deben cambiar, procuran hacerles ver que cuanto más se asciende en una organización más lejanas y distantes quedan las percepciones de los demás: el desfase entre la propia imagen del directivo y la evaluación que de él hacen sus colaboradores en no pocas ocasiones se manifiesta directamente proporcional a la altura en que se encuentra dentro de la organización”. ¿Cuáles son los motivos que explican ese desfase y cómo se puede corregir?

J. M. O.: A esa divergencia se la llama el síndrome del “Roque de los Muchachos”. En la isla de La Palma está el Observatorio Astronómico del Roque de los Muchachos. Desde la parte más alta de la isla ves todo el perímetro pero el problema es que hay muchas nubes que te impiden contemplar el paisaje. Lo mismo sucede en las organizaciones: cuanto más alto, la teoría es que ves más, pero el problema es que hay nubes. ¿Cuáles son esas nubes? De dos tipos. Una es que te aislas. Existe soledad porque no te fías; aunque también es cierto que esa soledad tiene la ventaja de que es una especie de torre de marfil desde donde se toman decisiones que los demás ejecutan sin rechistar. Y dos, a la gente le cuesta ser sincero con los jefes y decirles la verdad. Tendemos a decir lo que el jefe quiere escuchar. La condición humana quiere quedar bien. ¿Cómo combatir esto? Buscando gente que te diga con sinceridad lo que ve y no castigándole. Desde el punto de vista del colaborador, se puede decir lo que se piensa, estando en el mercado. Si tienes ofertas vivas hablas más claro que si no las tienes.

F. A.: En los tiempos actuales la creatividad y la innovación son dos conceptos muy de moda. Vd. ha puesto por escrito: “Cuando analizamos una organización desde fuera, se nos ocurren muchas soluciones, muchos temas a mejorar, pero otra cosa es estar dentro y tener que hacerlo. El tiempo ha tejido lazos, acrisolado situaciones, llevado por determinados derroteros. Lo que más cuesta es hacerse cargo de que cada uno, en su puesto, puede dar más de sí siempre y cuando alguien le haga ver que proponiéndose retos exigentes estará desarrollando sus capacidades. Me parece que la rutina es el principal enemigo, porque anula la innovación”. ¿De qué depende la innovación y qué podemos hacer para superar esas rutinas?

J. M. O.: Hay varios factores. El primero, el sentido común. Esto tiene que ver con que del diseño a la acción hay mucho trecho. No es lo mismo diseñar una estrategia que implantarla. Hay que hacer planteamientos que sean asumibles por la organización sin llegar al otro extremo y caer en el “aquí las cosas siempre se han hecho así”. Saber cuándo el “siempre se ha hecho así” es una buena o mala noticia, es lo que tiene que aprender y saber un directivo.

El segundo factor es la curiosidad. Hay que intentar cambiar, mejorar, crecer, aunque la curiosidad debe estar moderada por la prudencia: saber cuándo hay que preguntar y cuándo hay que obedecer. Esto no es nada fácil. La innovación para ser valiosa tiene que ser aplicable y distinta. Siempre hay un abogado del diablo que intenta tirar por tierra lo que se propone, y eso no es malo y hay que fomentarlo, pero en el momento adecuado.

El tercer factor es el optimismo, la tolerancia al error. Una organización que no sea condescendiente con el error no ganará nunca. Cuando la gente percibe que al que ha arriesgado le ha ido mal, deja de arriesgar e innovar. 

De estos tres factores, la curiosidad matizada por la prudencia es la más complicada. Lo difícil es saber cuándo tienes que preguntar y cuándo obedecer. La obediencia es una de las virtudes más desprestigiadas en la sociedad cuando en el sentido clásico es preciosa: escuchar a quien sabe. Los griegos tenían oráculos que les decían la realidad y se sentían más seguros. Lo importante es saber qué es lo bueno para la organización, con independencia de que se me haya ocurrido a mí o a otra persona.

F. A.: En su opinión, “el liderazgo demanda una permanente reedición. El entorno cambia, las personas también; y el que verdaderamente quiere liderar necesita observar, escuchar, reconducir, orientar, equilibrar, sugerir, discriminar, capacitar, permanentemente...”. ¿Cuáles son las principales preocupaciones de formación que demandan actualmente los máximos ejecutivos de las compañías?

J. M. O.: Esto va por modas. Ahora toca la innovación, pero las organizaciones no tienen cultura innovadora, porque al que se equivoca se le castiga. En una cultura de innovación, al que falla se le apoya para que continúe arriesgando.

Se habla mucho también de visión estratégica. La amplitud de miras es muy importante. Se nos paga para que con los recursos que tenemos prioricemos y tratemos de acertar. Un buen directivo tiene que ir un poco “sobrado” de tiempo. La claridad exige distancia. Un directivo que no da más de sí, no puede ser un buen directivo. Un ejecutivo debe tener curiosidad por aprender cosas interesantes. Yo siempre que hago un proceso de selección pregunto al candidato qué hace fuera del trabajo. Si no tiene cosas interesantes, me da miedo. La nitidez de miras te la proporciona el ver las cosas con perspectiva. El tener cosas interesantes que hacer fuera del trabajo te permite olvidar la realidad y volver con otra mente al tema en el que estás inmerso. Si vuelvo sobre la realidad con la misma mente no se me ocurrirán cosas distintas.

F. A.: Es profesor de la Universidad Antonio de Nebrija, donde se imparten numerosos cursos y masters de postgrado. ¿Cuáles son los próximos retos a los que se enfrentan las Universidades y las Business Schools durante los próximos años?

J. M. O.: Desde el punto de vista universitario, vivimos en una sociedad donde existe un gran desprestigio de la obediencia. Lo quiero ya y fácil. La culpa la tenemos los padres que les estamos dando a los hijos lo que nosotros no tuvimos, y eso no les hace duros y resistentes. Si lo quiero ya y fácil, estamos olvidando lo que hay entre medias. La definición y el resultado son el inicio y el final. Nuestra cultura no valora los pasos intermedios que hay que dar entre ambos puntos. Creamos espíritus muy frágiles. El gran reto de la educación es ése, el valor del esfuerzo. Algo es valioso porque yo lo he conseguido y no porque lo tengo ya.

El último estudio del BBVA sobre los universitarios españoles, revela que más del 70% lo que espera de la universidad es un mundo de relaciones. No esperan que le desarrollen las capacidades que necesitan en el mercado laboral; y sin embargo, sí esperan que les regale un buen puesto de trabajo. Si no corregimos esta situación, los hijos de los inmigrantes van a ir tomando la delantera, porque ellos vienen a España con un gran sacrificio y tiene que sufrir para salir adelante, y eso te forma.

También señalaría que otro de los grandes retos de nuestro sistema educativo son los idiomas. Hablamos mal inglés y al chino le tenemos pavor.

F. A.: Ha publicado numerosos libros y papers, tanto sólo como en colaboración. ¿Qué nuevos proyectos editoriales tiene en marcha?

J. M. O.: En primavera saldrá en Pearson la obra “Las Estrategias de Ulises”. Es una relectura de “la Iliada” y “la Odisea”, de la vida de Ulises. La primera parte es el Ulises astuto. El directivo al que estamos acostumbrados que piensa en la diferenciación, en la ventaja competitiva, en el posicionamiento, en el liderazgo... porque su finalidad es alcanzar los objetivos propuestos y eso está muy bien porque desarrolla una serie de capacidades. 

Pero acaba la Guerra de Troya y la diosa de la sabiduría, Atenea, le dice: tú eres muy listo pero no estás preparado para volver a tu casa. Te queda mucho por aprender. Acude a ver a Tiresias. Entonces, Tiresias le dice: has tardado diez años en ganar la guerra y ahora vas a tardar otros diez años en desaprender ciertas cosas que has aprendido y que no te convienen. Tan importante como el fin son los medios que nos llevan al fin. Tan importante como el término de la vida es el viaje. Es cierto que hay que diferenciarse, pero la fuerza de la visión no es una fuerza bruta, y tan fuerte es el que ataca como el que resiste, saber cuándo decidir y cuándo no. No hay que olvidar que en el juego competitivo los otros existen. La pasión debe estar moderada por la justicia.

Uno de los pasajes que más me han hecho pensar es la vida de Orestes, hijo de Agamenon, rey de los griegos en la Guerra de Troya, que cuando vuelve es asesinado por su mujer. Orestes, en venganza, mata a su madre. Cuando lo juzgan los sabios de Grecia, empatan. Seis dicen que hay que matarlo y seis que le perdonan. Entonces, Atenea concluye que siempre que haya empate debe prevalecer el voto de la clemencia, porque más importante que combatir el mal es hacer el bien. Cuando Ulises ha aprendido esto, ya no sólo es astuto sino sabio: sabe cuándo hay que decidir y cuándo no; cuándo comunicar y cuándo no; cuándo atacar y cuándo no...

El proyecto que vendrá después es más académico y versa sobre los intangibles de la proposición de valor; el mundo que existe entre medias de los consultores de estrategia (que te dicen que hay q hacer) y los de RRHH (encargados de la motivación). Tiene que ver sobre cómo gestionas tu marca, tu estructura, los valores, etc. Esos intangibles no los lleva nadie y, sin embargo, la implantación estratégica te la juegas ahí. Desde que defines hasta que llegas, la gestión de los intangibles es la clave.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº40 mar07