José Medina: curiosidad, humanismo y neotenia en el cazatalentos

José Medina nació en Archena (Murcia). Pronto su familia se trasladó a Madrid, donde ha vivido hasta ahora, aunque con viajes frecuentes tanto dentro como fuera de España.

Estudió Químicas en la Universidad Complutense, especializándose en Petroquímica y Tecnología de Petróleo, simultaneándolo con la licenciatura en Ciencias Empresariales en ICADE.

En una primera etapa profesional trabajó en CEPSA, tanto en la Central como en diferentes proyectos en las Refinerías de Tenerife y Algeciras. Posteriormente, se licenció en Psicología, doctorándose “Cum Laude” en “Procesos de cambio organizativo”, con postgrados en los National Training Laboratories de Bethel  (Main. USA) y en el Instituto Tavistock de Londres. Durante este tiempo fue Director de Desarrollo de Recursos Humanos en CEPSA y Director General de Ediciones CEPSA, una filial del Grupo.

Tras su paso por CEPSA estuvo tres años en la Escuela de Organización Industrial (EOI) como Director de Organización y Recursos Humanos, trabajando en proyectos de Consultoría de Dirección.

Desde 1987 es Presidente para España y Portugal de Ray & Berndtson, una de las multinacionales pioneras de “Executive Search”. Primero abrió oficina en Madrid, luego en Barcelona y más tarde en Lisboa.

Como profesional le absorbe y apasiona su trabajo. Tuvo buenos maestros en su carrera. Como persona se define alegre, optimista, vital, bastante trabajador y organizado. Humanista de vocación y polifacético, le gusta el deporte y practica tenis, golf, natación, atletismo y gimnasia. Posee una alta dosis de neotenia –en Zoología, características de la edad juvenil que siguen presentes en la edad adulta- y tiene algo de Peter Pan. Es decatloniano de cuerpo y de espíritu. Disfruta con la lectura y el piano, y escribe con frecuencia en distintos medios. También tiene un Blog en el portal de Expansión & Empleo (www.expansionyempleo.com), con el nombre de “Ítaca” en honor a Ulises, su personaje favorito.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI?

JOSÉ MEDINA: Todos ellos tienen que ver con el ser humano. El primer reto es la “Gestión de la Confianza y del Compromiso” de las personas. La confianza es condición necesaria para el compromiso, que hace que las personas den lo más exquisito que tienen. Las cosas más valiosas que podemos aportar los humanos son las que damos libremente, ni se compran ni se venden. Lo que diferencia al excelente del meramente adecuado es ir más allá de las fronteras técnicas o formales del puesto.

El segundo reto es la “Gestión del Cambio y la Valentía”: contribuir a mantener a la persona entrenada racional y, sobre todo, emocionalmente, con “enpowermert”, ayudándola a gestionar el liderazgo de sí misma, de tal manera que sea conductor y no copiloto de su gestión y de su propia carrera.

El tercer reto se refiere a la “Gestión del Sentido del Trabajo y del Disfrute”. Los grandes líderes dan un gran sentido al trabajo de las personas; saben transmitir que lo que tú haces es muy importante. Hay que disfrutar con el trabajo porque, si no lo haces, te conviertes en tecnología y eres fácilmente sustituible, una “commodity”. El disfrute es el I + D del ser humano.

El cuarto reto reside en que las empresas sean auténticas fuentes de riqueza compartida para la sociedad; que sean capaces de llevar a cabo prácticas coherentes donde existan menos dobles morales y se alinee la práctica con la teoría. Las Relaciones Institucionales, la Responsabilidad Social Corporativa, etc. son muy importantes, pero también deben ser auténticas. A veces se convierten en una carcasa de “branding” con poca sustancia. El cortoplacismo en las empresas es abrasivo para los profesionales. Es como jugar el partido mirando al marcador o hacer política mirando a las encuestas. Ninguna cosa grande se hace en poco tiempo; no se puede conseguir una encina en el tiempo que crece un chopo. Las cosas importantes no se improvisan, se construyen golpe a golpe y verso a verso.

F. A.: ¿Cómo ve el futuro? ¿Serán las empresas capaces de afrontar estos retos?

J. M.: Hoy día hay muchas empresas que afrontan bien estos retos. Soy optimista en el objetivo y en cuanto a viajar con esperanza. La raza humana no ha sobrevivido por casualidad. Sin embargo, el viaje humano está inevitablemente lleno de accidentes, zig–zags, marchas atrás y caídas, como el camino que superó Ulises hasta llegar a Ítaca. A pesar de ver cómo repetimos errores, hay que creer en el progreso y en el futuro.

F. A.: Cada paso al frente que da el hombre parece que va seguido de una nueva amenaza que le intenta frenar. José Antonio Marina nos decía que mientras que “objetivamente” estamos mejor que nunca, “subjetivamente” nos sentimos profundamente insatisfechos. En términos de coste-beneficio, ¿Vd. cree que hoy día vivimos mejor o peor que en el pasado?

J. M.: Comparto lo que dice José Antonio Marina. Como describe Charles Handy en la que considero su obra maestra, “The Empty Raincoat”, en parte hemos creado eso, un impermeable vacío. Pero creo más en la botella medio llena que medio vacía. A pesar de algunos horrores, guerras y liderazgo incompetente en políticos, a pesar de muchos pesares y traspiés, el mundo, poco a poco, va siendo mejor que antes. En cierta ocasión le hicieron esta misma pregunta a Severo Ochoa y contestó: “Vd. no sabe lo que era un dolor de muelas en la Edad Media”.

Hay dos clases de hambre en el mundo: el hambre del cuerpo y el hambre del espíritu. El primero se sacia con comida,  bebida, seguridad, productos y servicios que hacen nuestra vida confortable. Pero los humanos somos espíritus hambrientos. El hambre del espíritu sólo se sacia con el desarrollo de nuestras mejores capacidades y nuestra autorrealización. En muchos aspectos es un pozo sin fondo. El problema es que el mundo nos trata de saciar el hambre del espíritu con más pan, caviar y los mismos productos y servicios con que nos sacia el hambre del cuerpo.

El capitalismo y la economía de mercado han sido excelentes inventos del ser humano para generar  riqueza, pero no pueden actuar por sí solos. Han de estar bajo el control de los valores, no al revés. El escritor Antonio Gala decía que  “de adorar al becerro de oro estamos pasando a adorar al oro del becerro”. No podemos confundir técnicas y mecanismos con valores ni mucho menos con deidades a las que adorar.

A pesar de todo, soy optimista. Los humanos cambiamos cuando sentimos que la tierra tiembla bajo nuestros pies. El cambio no nos viene por nuestro grado de apertura a las cosas sino cuando la situación se vuelve insostenible y vemos que seguir como estamos es mucho peor que cambiar.

F. A.: Parece una paradoja...

J. M.: Así es. En la vida hay dos tragedias: una es no alcanzar un objetivo, y la otra, conseguirlo. Entre esas dos tragedias lo mejor es navegar y viajar  con  esperanza y optimismo. Ser el mejor en algo está bien. Ser el mejor en todo no es posible. Pero en todo sí se puede mejorar. A eso le llamo viajar con esperanza y optimismo: disfrutar del viaje, llegar y seguir. La vida está llena de opciones, cada una a su precio. El no progresar es la consecuencia de estar cerrado a pagar un precio por algo que vale la pena.

F. A.: Vd. tiene una formación multidisciplinar. Estudio Ciencias Químicas, es Doctor en Psicología y posee una licenciatura en ICADE. Heráclito decía que “el que sólo sabe de medicina ni de medicina sabe”; y Stuart Mill propugnaba que “una persona no puede ser un buen economista si no es más que eso”. ¿Cree que uno de los grandes males hoy día es la hiperespecialización a la que estamos sometidos y que tanto desde los centros docentes como desde las entidades empresariales se debe fomentar una mayor diversidad gracias a la cual emerge la creatividad y la innovación?

J. M.: Es cierto, existe demasiada especialización. No obstante, las disciplinas y estudios universitarios cada vez se abren más y son más permeables, algo de lo que se están beneficiando las generaciones jóvenes. La especialización limita y la superespecialización mata, como aconteció con algunas especies zoológicas. En mi caso particular, me he pasado toda la vida estudiando. Los fenómenos y problemas no son ni químicos, ni económicos, ni psicológicos... Una cosa son las disciplinas y otra, la realidad. Las disciplinas son las formas que tenemos los humanos de conocer la realidad; para ello la troceamos en áreas de conocimiento, pero la realidad es un todo que incluye las disciplinas.

En Búsqueda de Directivos es cada vez más frecuente la contratación de candidatos procedentes de diferentes sectores. De esta forma y con el debido cuidado, la “cross fertilization” de experiencia y conocimiento de otros campos aporta mayor diversidad, riqueza y eficacia al equipo y mejores resultados a las organizaciones. Además del enfoque analítico que nos aporta cada disciplina, hay que acercarse a las situaciones y problemas con una visión global y de caleidoscopio, con una mirada diversa que  enriquezca e integre diferentes perspectivas.

Como curiosidad, hay estudios que demuestran, lógicamente, una dramática correlación entre la formación del consultor y el tipo de solución que prescribe. Es inevitable. El psicólogo tiende a ver problemas humanos; el ingeniero, de organización, y el economista, financieros.

F. A.: Vd. es el máximo responsable de una firma de “head hunting”. La atracción y retención del talento son dos de las principales preocupaciones de las organizaciones hoy día. ¿Cuáles son actualmente aquellos factores que los directivos están valorando para fichar por una u otra compañía? ¿Han cambiado con el paso de los años?

J. M.: Nuestra misión consiste en facilitar el trasvase del talento directivo hacia los lugares donde mejor se puede aprovechar y desarrollar. Ha habido importantes cambios de paradigma desde los 80 hasta ahora. En síntesis, de una carrera ligada a la empresa se ha pasado a una carrera gestionada por uno mismo, con paso por varias empresas. Asimismo, de una empresa que elige entre tres candidatos, con frecuencia se ha pasado a un candidato que elige entre tres empresas. De mercado de demanda de nuestros servicios, a mercado de oferta. De haber “mucho pez en el mar” a talento escaso, y así otros muchos aspectos. Es cierto que el talento es cada vez más escaso de lo que quisiéramos, aunque menos de lo que pensamos, si se sabe buscar bien.

Dicho esto, el primer factor motivante para un cambio es el proyecto a desarrollar. El directivo entra en una compañía por el proyecto y sale por el jefe o porque tiene otro proyecto más estimulante en otra empresa. El proyecto ha de contener un alto “salario emocional”: satisfacer el hambre del espíritu, las necesidades humanas más altas de la Pirámide de Maslow, la explotación y aprovechamiento máximo de las propias capacidades, con fines de autorrealización. Es muy importante que el candidato vea que en ese proyecto va a aportar, a aprender, a desarrollarse, a divertirse y que va a consolidar una etapa importante en su desarrollo y carrera profesional.

El dinero ayuda, pero es la guarnición del plato, no el “filet mignon”. Tiene que estar alineado con el proyecto, a su altura. Influye más de manera negativa que positiva. Si eres demasiado cicatero en la oferta económica puedes generar en el candidato un “click” emocional negativo, que le puede llevar a descartar la oferta, a veces de forma irreversible.

F. A.: La búsqueda de directivos es una tarea compleja donde hay que ponderar muchas variables. Puede que el candidato seleccionado finalmente no cuaje en la empresa. ¿Cuáles son los factores que explican el “fracaso” de un proceso de selección de ejecutivos?

J. M.: El fracaso en búsqueda de directivos raramente se debe a un candidato poco cualificado. Se debe al ajuste cultural. El desajuste, que yo llamo familiarmente, en términos futbolísticos “Efecto Anelka”, no tiene que ver con las capacidades y experiencia del candidato, sino con aspectos de personalidad,  actitudes y valores, y de cómo éstos encajan en la cultura de la empresa. En términos muy simples, la cultura de una empresa consiste en “Cómo hacemos las cosas en esta casa”, no en términos etéreos o generales, sino muy concretos: estilo de liderazgo, comunicación con los demás, nivel de autonomía, orientación a resultados, al poder o a las personas, etc., en los que tienen que estar razonablemente alineados candidato y empresa. No suelen producirse muchos fracasos, entendiendo por fracaso que un directivo abandona la empresa antes del año, por la razón que sea. En nuestro caso, este porcentaje es inferior al 4%.

F. A.: A menudo hablamos del líder, de sus cualidades, de sus valores, etc. Dándole la vuelta a la pregunta, ¿cuáles son los directivos menos recomendables para una organización?

J. M.: No hay nada más peligroso para una organización que un líder con altas necesidades de autoafirmación y de reconocimiento. A menudo van envueltas en una carcasa de arrogancia y prepotencia. Son síntomas de baja autoestima, manifestaciones externas de inseguridad interna y de una estructura de personalidad débil. Pueden tener otras muchas cualidades, pero este tipo de líderes, más que servir al puesto, se sirven del puesto. Siempre me ha fascinado no el fracaso obvio del mediano, sino el del brillante e inteligente. La persona ambiciosa que es un pozo sin fondo de necesidades de afecto, de dinero, de reconocimiento... no tiene saciedad de nada y su vida es un desasosiego continuo. Son gente que ignora o trivializa sus fisuras y puntos flacos. No los asumen ni los vigilan, y por estas grietas penetra el fracaso.  Como en el fondo nunca están satisfechos consigo mismos, necesitan absorber cariño, sangre y energía emocional de los demás para subsistir. Es un síndrome neurótico. Probablemente lo que más caracteriza a un neurótico es su incapacidad para ayudar a los demás. Bastante trabajo tiene con absorber energía ajena para sobrevivir. El vampirismo no sólo se da en Transilvania, sino también en muchas organizaciones. Es bueno y posible tener ambiciones y estar a gusto con uno mismo sin que esto implique estar estancado ni acomodado. La clave está en aprovechar al máximo los puntos fuertes y en asumir y vigilar los puntos débiles. Diría: “no fracases en tus fisuras a pesar de las grandes cualidades que tienes”.

F. A.: Por el contrario, ¿qué diferencia a los directivos más ejemplares?

J. M.: Fundamentalmente: anticipar realidades y oportunidades donde otros no las ven; compartir su visión creando un gran equipo; gran capacidad adaptativa; curiosidad y aprendizaje continuo; optimismo, y, finalmente, neotenia o elixir de la eterna juventud y del liderazgo. Uno de los últimos libros de Warren Bennis, “Geeks & Geezers”, aporta algunas pistas. Es un estudio que analiza los factores comunes entre los jóvenes líderes y los “viejos rockeros”. Más que lo que hacen, el verdadero liderazgo tiene que ver con lo que son. Es un liderazgo exquisito, que se aprende libremente, no se enseña ni se pretende predicar con el ejemplo. Se practica y se disfruta durante décadas, y reside más en valores humanos que en competencias gerenciales. El proceso de hacerse líder es como el de hacerse persona.

Tanto los jóvenes líderes como los “viejos rockeros” son gente activa, tienen ingenuidad, son capaces de sorprenderse, no creen que lo saben todo... Además, sin buscarlo, son gente a los que la vida les ha puesto en situaciones difíciles y de las encrucijadas han salido fortalecidos. Donde hay gente que se diluye, ellos se crecen.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº45 nov.07