Los tres retos de un líder con las personas

Yo creo que, en todo momento, las organizaciones y el liderazgo se enfrentan, por lo menos, a tres grandes retos en relación con las personas. A estos retos los llamo: 1. Gestión de la confianza y del compromiso; 2. Gestión del cambio y de la valentía; y 3. Gestión del sentido del trabajo de las personas en la organización.

Crisis financiera, económica y de valores, internacionalización, globalización, complejidad, tecnologías de la información, gestión del caos, etc., forman parte del paisaje y del escenario complejo del mundo de las organizaciones. Pero, con toda su importancia, no son ellos los protagonistas. El hombre, como nos decía Protágoras hace más de 2.000 años, es, al final, la medida de todas las cosas.

1. Gestión de la confianza y del compromiso

La confianza es lo que hace a las organizaciones funcionar bien o no funcionar. En el mundo actual, entre otras crisis, vivimos una dramática crisis de confianza en la empresa por parte de las personas y, lógicamente, a veces, de compromiso. El temor es su primer enemigo. Hay temores a la crisis, a la tecnología, al futuro, al desempleo... y, al mismo tiempo, estamos pidiendo a las personas un compromiso hacia los objetivos, una adaptación permanente, un cheque en blanco.

La confianza es condición necesaria para que las personas hagan suyo el proyecto, piensen, logren resultados y aporten valor. Es la semilla que genera el compromiso y que hace crecer el talento humano y los resultados y desarrollo de las organizaciones.

En cualquiera de los entornos que podamos considerar, de la confianza depende lo más exquisito y las mejores capacidades que pueden aportar las personas a la empresa: aquello que sólo se da si se quiere, que ni se compra ni se vende.

La confianza es un puente entre predicar y repartir trigo, entre exposición de valores y la práctica de trabajar y andar lo que se ha dicho. Es algo muy difícil de crear y muy fácil de perder. Se va construyendo, paso a paso, como la carrera profesional y la vida, que al final de ellas somos lo que hemos ido haciendo día a día.

La integridad es la base generadora de la confianza, del contrato psicológico con la empresa y del compromiso con ella. Es una cuenta corriente emocional donde los “depósitos” han de superar siempre a los “reintegros”.

En épocas de profunda crisis como la actual, con “políticas de denominador”, de reingeniería, de reestructuraciones y de fusiones, en las que hay una descapitalización de talento humano en las empresas y se mira a los empleados no como el recurso más valioso, sino como meros costes, es muy difícil crear, desarrollar y mantener la confianza y el compromiso: “Uno se acuesta por la noche siendo un activo y el recurso más valioso de la empresa y se despierta por la mañana siendo un coste al que hay que eliminar.”

El estilo de liderazgo es el principal motivador o desmotivador. Es el catalizador de la confianza, en un sentido o en otro. Casi todo lo puede estropear un mal líder. Si los líderes no son capaces de generarla, participación, responsabilidad, implicación y compromiso en la empresa son palabras vacías y hasta cínicas. Las personas entran por un gran proyecto y salen por un mal jefe.

Este es el primer gran reto de las organizaciones y un desafío profesional y moral para los líderes actuales.

2. Gestión del cambio y de la valentía

Este reto es, en parte, una de las posibles vías de solución del primero. No se trata sólo de la gestión del cambio en las organizaciones, sino, sobre todo, de la Gestión del cambio en las personas: cómo impulsar, liderar y desarrollar en las personas:

l apertura y flexibilidad al cambio,

l cooperación y adaptación eficaz al trabajo en equipo, y

l “empleabilidad” y autoconfianza.

La crisis en el mundo del trabajo de hoy, la complejidad, los cambios y su impacto en las personas van a implicar cada vez más capacidades de adaptación y de flexibilidad ante situaciones nuevas, capacidades de “desaprender” lo aprendido y aprender cosas nuevas, que conllevan desgastes emocionales muy fuertes y, al mismo tiempo, el desarrollo de competencias emocionales muy importantes. “Desaprender” consiste a veces en romper con antiguos paradigmas que teníamos fuertemente arraigados y que ahora no nos sirven. Este proceso supone un alto coste humano.

No se trata tan sólo de gestión del conocimiento, mayor capacitación, experiencia, competitividad, adquisición de nuevas habilidades y de empleabilidad mayores, sino, sobre todo, de una auténtica gestión, fortalecimiento y desarrollo de la emocionalidad para una mayor autoconfianza y flexibilidad ante el cambio, para una mayor integración entre trabajo y vida personal y familiar y para un mayor control del propio futuro, que son cosas muy importantes. Hablamos de cosas muy ligadas a una felicidad razonable en la vida.

La gestión de la valentía es como ingeniería genética, como una inyección intravenosa de liderazgo en las personas para el desafío, para una mayor independencia en la gestión de su carrera y en su tiempo de compromiso con la empresa, que será cada vez de menos años. Al mismo tiempo, es el aprendizaje y desarrollo de la propia interdependencia y madurez para poder trabajar eficazmente y cooperar en equipo con otros.

Éste es el segundo gran reto para las organizaciones y el liderazgo actuales.

3. Gestión del sentido del trabajo

“Si no disfrutas en el trabajo, te conviertes en tecnología y eres fácilmente sustituible“.

El tercer gran reto del liderazgo actual es cómo lograr un trabajo con sentido y significado para la persona, integrado a eficacia, competitividad y aportación de valor.

Los grandes líderes llenan de significado el trabajo más prosaico. Un hombre puede lavar tristemente el parabrisas de un coche o contribuir a la seguridad del vehículo y del conductor. Puede apilar piedras o construir una catedral. Puede seleccionar mera pasta humana para la empresa o la esencia más valiosa de una organización, que es el talento humano.

Las personas necesitamos saber que nuestro trabajo y nuestros esfuerzos, por muy insignificantes que puedan parecer, son vitales para la empresa y sirven para un fin importante, que estamos contribuyendo a algo más grande que nosotros solos.

Una de las misiones clave del liderazgo consiste en proporcionar una arquitectura social que, al tiempo de lograr eficazmente los fines de la organización, facilite al máximo el desarrollo del talento humano empresarial. Esto sólo es posible mediante un liderazgo que facilite el poner en juego y explotar al máximo nuestras mejores capacidades para poder satisfacer nuestras más altas necesidades de desarrollo, de autorrealización y de contribución a un gran fin. Éste es el tercer gran reto.

Hay organizaciones donde la gente trabaja eficazmente, se desarrolla, se divierte y siente que contribuye a un proyecto importante. Son organizaciones pequeñas que se hacen grandes y, a veces, organizaciones grandes que se transforman en muchas pequeñas.

Hay que comprobar que se va haciendo camino al andar. La meta es el camino. Y cada vez haremos más camino a medida que, en las organizaciones actuales, podamos responder con un sí a estas preguntas:

1.¿Confío en la empresa? ¿Estoy implicado en el proyecto y comprometido con los resultados?

2.¿Veo con optimismo mi carrera y mi futuro en esta empresa o en otra? ¿Aprendo? ¿Me siento en forma para afrontar nuevos retos? ¿Puedo, en cierta forma, gestionar mi carrera?

3.¿Disfruto con mi trabajo? ¿Contribuyo a un gran proyecto y a un gran equipo? ¿Se aprovechan al máximo mis capacidades y talentos? ¿Doy lo mejor de mí?

Puede parecer un poco utópico, pero hay mucha realidad dentro de estas preguntas. En cualquier caso, sin utopías, sin visiones y sin sueños no hay ilusión, ni entusiasmo ni pasión. Y cualquier cosa que hagamos sin entusiasmo ni pasión no vale la pena en la vida. 

José Medina, presidente Odgers Berndtson Iberia

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº72 jul10