Mira más cosas. Piensa con mayor profundidad

East African Breweries (EABL) es la filial de Diageo en Kenya, donde ostenta un apabullante dominio del mercado local de cerveza. El reto de EABL no era entonces el entorno competitivo, sino más bien el entorno socio-económico, ya que una gran parte de la población del país no podía pagar su producto, recurriendo al consumo de cerveza casera/ilegal.

Para lograr solucionar el problema, el área de innovación de EABL desarrolló una idea rompedora: la eliminación de la botella de una de sus marcas de cerveza, logrando así bajar los costes de la misma. Paralelamente, convenció al gobierno de los riesgos sanitarios de la destilación y consumo de cerveza casera/ilegal logrando una drástica disminución de los impuestos al consumo para esta marca de cerveza concreta. Así nació Senator Keg, la única cerveza que no tiene botella (sólo se vende en sifón), con una estructura impositiva propia y distribuida a través de una compleja red de “mini-comerciantes” que a su vez venden vasos de cerveza a los consumidores. A finales de 2009, Senator Keg mantenía en torno al 40% del volumen de cerveza del mercado de Kenya.

La pregunta que todo director de marketing se hace es cómo llegar a su propio Senator Keg: aquel producto o servicio que es rompedor, diferente y que genera beneficios tangibles para el negocio.

Algunos, como mi amigo Steven Posner, profesor del IE y socio de Vodka Capital, sostienen que la mejor manera de llegar a ideas rompedoras es que las mismas sean desarrolladas por personas creativas. Sin embargo, la realidad es que las empresas cuentan con plantillas de talento finito, de las cuales se debería esperar que desarrollen estas ideas rompedoras (no parece sostenible que toda la creatividad sea externalizada). Además, no se puede contar con que las personas creativas tengan momentos “estelares” de creación de forma constante, ya que en algún momento no se les ocurrirá más nada.

La pregunta entonces es cómo lograr que los empleados “comunes” de la empresa desarrollen nuevas ideas, productos, servicios; es decir, cómo lograr que sean innovadores. 

Pues bien, primero hay que entender que la innovación es el resultado de una ecuación: Inspiración + Creatividad = Innovación. Esto significa que es necesario buscar fuentes de “inspiración”, las cuales, a través de la aplicación un proceso creativo, lleva a la innovación.

Hay muchas fuentes de inspiración. Las tradicionales, tales como estudios de mercado, datos financieros, etc., están usualmente bien entendidas y asumidas por la mayoría de los empleados de la organización… y también por los competidores.

Por esto, nuestra filosofía de innovación se basa en la búsqueda de inspiración en fuentes no tradicionales; en buscar ideas de otros contextos, robarlas y aplicarlas a nuestros productos. Es necesario que salgamos al mundo y miremos más allá, ya que el escritorio de trabajo es un pésimo lugar para inspirarse.

Una vez obtenida esta inspiración, es necesario transformarla en ideas concretas, para lo cual se aplican diversas técnicas de pensamiento creativo y crítico que explotarán todo el potencial que hasta ahora ha permanecido oculto en los empleados de la empresa, obteniendo sorprendentes resultados.

A priori, creer que los empleados de una empresa van a ser capaces de inspirarse en fuentes no tradicionales, convirtiéndose en pensadores creativos que desarrollen esa idea transformadora parece ciencia ficción. Sin embargo, existen técnicas que al ser aplicadas durante un período de tiempo dedicado exclusivamente a la innovación (usualmente sesiones de dos o tres días), logran extraer muy buenos resultados de grupos reducidos de participantes que, sin saberlo, esconden el potencial necesario para ser catalizadores del pensamiento creativo en la empresa. 

Este proceso que transforma a los empleados de la empresa en fuentes de innovación se basa en la constante búsqueda de inspiración y su transformación en ideas, aplicándose un proceso de divergencia y convergencia.

La divergencia busca ir “abriendo” la mente del participante en el ejercicio de innovación, sin que este pueda intuir hacia dónde le quieren llevar. El objetivo de la misma es que se encuentren fuentes de inspiración no tradicionales que luego ayudarán en la generación de ideas. 

Durante el proceso de divergencia, el participante no es consciente de la razón por la cual se le pide pensar en “esas cosas”; no asocia directamente la observación al desarrollo de la “gran idea” y en muchas ocasiones se siente incómodo y frustrado.

En esos momentos es cuando el poder de la convergencia entra en juego. Una vez que se han completado con éxito las actividades de divergencia, la convergencia ayuda a sintetizar sus observaciones en ideas concretas. 

Existe una gran cantidad de ejercicios que se pueden aplicar a lo largo de sesiones de innovación que llevan a la generación de esa idea rompedora que estamos buscando. La selección de los mismos dependerá en gran medida del tipo de producto final que se desee lograr y los objetivos de innovación de la empresa.

Algunos de los ejercicios utilizados en nuestra metodología son:

Safaris de inspiración:

Es una de las herramientas más utilizada en sesiones de innovación, ya que representa la esencia de la búsqueda de inspiración en fuentes no tradicionales. Requiere que los participantes del ejercicio de innovación salgan de la oficina y exploren la ciudad en busca de esa inspiración. Por ejemplo, recientemente estábamos trabajando con una empresa de consumo masivo que quería desarrollar proposiciones de más “alta gama” ya que su categoría se estaba comoditizando. Para ello, enviamos a los empleados a un “safari de inspiración” a las tiendas de Ortega y Gasset, donde les pedimos que se fijasen en los colores, texturas, olores, empaques, etc. que componen las experiencias proporcionadas por los artículos de lujo.

A la vuelta, los participantes discutieron sus observaciones y luego las fueron aplicando una por una a su propia categoría, desarrollando así posibles productos más premium que los actuales, inspirados en su observación de las tiendas de lujo de la ciudad.

Librerías humanas:

El origen de la librería humana nada tiene que ver con el mundo de los negocios. Se originó en la ciudad de Malmo, Suecia, donde un proyecto buscaba erradicar los prejuicios existentes hacia ciertos grupos de individuos, algunos de los cuales se prestaron a ser “analizados” por gente común que se acercaba y hablaba con ellos.

Nosotros utilizamos esta metodología para que los participantes de una sesión de innovación hablen y se inspiren con personas que, a priori, no serían fuentes comunes de investigación.

Por ejemplo, hace poco en Madrid teníamos una marca que necesitaba desarrollar una gama de productos más relevantes para el público femenino. En este contexto, se realizó el experimento de “librería humana” con una estilista femenina, quien compartió con el grupo su visión sobre los elementos que componen la feminidad, los deseos de sus clientas, el trato que ella les da a las mismas, etc.

A un Banco Privado en Estados Unidos, la investigación cuantitativa de mercado le había demostrado que estaba fallando en ser percibido como “verdadero socio” por parte de sus clientes. El banco no encontraba fórmulas novedosas para desarrollar esta percepción, por lo que durante una sesión de innovación, los ejecutivos del banco interactuaron con una profesional del baile de salón, para quien la confianza en su pareja de baile es fundamental para poder realizar su trabajo. Esta conversación aportó toda una nueva visión sobre el concepto de cómo establecer relaciones de confianza con los clientes.

Uso de objetos de otras categorías:

En este ejercicio se busca obtener inspiración de un objeto ajeno a la categoría.

En una de nuestras recientes experiencias, nuestro cliente quería desarrollar productos enfocados a un público más joven que al que usualmente se dirigía. Para ello, seleccionamos una serie de objetos de otras categorías que van a este segmento, y le pedimos al cliente que los ordenase de acuerdo al éxito que percibía que éstos tenían en ajustarse a las necesidades del público más joven. A partir de esa priorización, se identificaron los elementos del empaque, colores, formas, sabores, uso, precio, etc. que componían estas ofertas más juveniles, y se “robaron” estas ideas para aplicarlas a sus propios productos, desarrollando de esa forma nuevas proposiciones que se adaptaban al nuevo segmento objetivo.

La peor idea:

Durante una reunión con una de las empresas líderes de producción de juguetes en Estados Unidos, estábamos tratando de desarrollar nuevas líneas de producto para una afamada muñeca. Los directivos de la empresa eran escépticos ya que pensaban que todo estaba ya hecho; por lo que la sesión se encontraba en un punto muerto.

Para romper con la situación, nos preguntamos: “¿Cuál sería la peor idea de nueva línea que podríamos tener?”, a lo cual un directivo respondió que sería “La muñeca prostituta”. A partir de esa mala idea, el grupo se dio cuenta de que no se había explotado la noche como línea de producto para la muñeca. A partir de ahí nació todo un concepto de pijamas, salidas a dormir en casa de amigas, etc.

De estas experiencias, nace el ejercicio que busca transformar una serie de “ideas malas” en proposiciones que podrían funcionar.

Existe un abanico muy amplio de ejercicios que se pueden utilizar, y la selección de los mismos dependerá de los objetivos que se deseen alcanzar con el proceso de innovación. Es este sentido, lo realmente importante es entender que esta filosofía de innovación se basa en la búsqueda de inspiración en fuentes no tradicionales, observando objetos y experiencias en mayor profundidad, hablando con personas, robando o pidiendo prestadas ideas de otras categorías y convirtiéndolas en nuevos productos y servicios para la nuestra.

Por último, no hay que menospreciar la logística de la innovación. La rigidez es usualmente uno de los principales enemigos de la innovación. Por ejemplo, está demostrado que para ciertas personas el proceso de pensamiento funciona mejor cuando dentro del mismo hay pequeños períodos de distracción. Algo tan simple como, por ejemplo, alternar el trabajo con la navegación en portales de ocio en Internet puede ser muy inspirador. Dado que las oficinas y reglas corporativas de la mayoría de las empresas parecen poco inspiradoras, es recomendable que se saque a los individuos con cierta frecuencia de su entorno habitual y que se les proporcione los espacios y estímulos adecuados para que se inspiren e innoven, ya que en definitiva, el pensamiento creativo requiere de un entorno creativo.

Joseph Gelman

Socio de Prophet, consultora estratégica de Branding, Marketing e Innovación

www.prophet.com