Design Management

La creación de valor en los negocios a través de la  elaboración de prototyping (prototipos). La introducción de nuevos conceptos siempre ha sido difícil y complicada. Nosotros, los humanos (siento decir que creo que casi sin ninguna excepción), tenemos la tendencia a cuestionarnos todo hasta alcanzar el tipping point (punto de inflexión), hasta encontrar el critical mass (la verdad de las cosas).

Desde tiempos de Aristóteles, nos gusta reflexionar sobre estereotipos simples, aceptar creencias populares que nos hagan encontrar el sentido del mundo que nos rodea y no nos gusta replantearnos o cambiar.

Las interpretaciones equivocadas son muy poderosas: en la Edad Media el mundo era plano (hasta la valiosa interpretación de Thomas Friedman), la palabra “sushi” significa “pescado crudo” (cuando en realidad significa arroz agrio y se refiere al vinagre empleado en su preparación), un hombre piensa en sexo cada siete segundos (no sé si hemos encontrado un tipping point, pero los investigadores confirman que esta afirmación es algo exagerada) o el diseño es un requerimiento muy costoso, una aproximación caótica que realmente no entiende las necesidades de un negocio. Otra afirmación errónea que trataré de redefinir.

Los Design managers (gestores de Diseño), con las herramientas del Design Thinking (Pensamiento de Diseño), serán las fuerzas que impulsarán la reinvención de muchos de los negocios en las próximas dos décadas. La palabra management (gestión), dentro del contexto del diseño de negocios, tiene un significado relacionado con la exploración en la búsqueda de nuevos conocimientos e insights (puntos clave) dentro de las necesidades humanas, para crear valor agregado en un negocio. Este es el proceso que podría haber evitado un amargo final a algunas empresas que administraron de forma inadecuada su statu quo.

Debemos reflexionar sobre algunos aspectos para ayudar a replantear nuestro punto de vista y entender la importancia de educar nuevos líderes que gestionen el diseño. Un primer aspecto muy decisivo es entender que hemos incrementado nuestro nivel de producción a un punto que excede nuestras necesidades. Dicho de otra manera, hace algunas décadas nos enfrentábamos a la pregunta: ¿Podemos desarrollar esta idea? Ahora, y en el futuro, la pregunta es otra: ¿Tiene sentido desarrollar esta idea?

En el segundo aspecto, y en concordancia con el primer punto, destacamos que seguimos soñando con el desarrollo de productos y servicios extremadamente exitosos; pero en el mercado cada día son menos los que encontramos con estas características. Un producto exitoso es aquel que todos quieren, es el “gran éxito comercial”. Pero la realidad es la que describe Anderson en su libro The long tail of Marketing, el cambio hacia la creación de productos y servicios es casi exclusivamente por demanda.

Finalmente, como tercer aspecto, encontramos que nuestra perspectiva económica es muy estrecha y aun así insistimos en explotar cada negocio hasta el último día poniendo como principal objetivo la satisfacción de nuestros accionistas. ¿No fue acaso Jack Welch quien dijo: “El valor de nuestros accionistas es el resultado pero nunca la estrategia”?

La gran mayoría de los negocios sigue enfocándose en explotar una idea, en lugar de explorarla. La pregunta es: ¿Qué se puede hacer una vez que se ha explotado el ciclo de vida de un producto, un servicio o una compañía? ¿Cómo podemos crear un valor nuevo? Como he mencionado anteriormente, no es un asunto sobre las capacidades o habilidades de producción. Mucho menos de encontrar el mercado adecuado y el segmento indicado, el marketing solo puede funcionar dentro de sus propias limitaciones. Es en este momento en el que las escuelas de diseño y el Design Management entran en juego, ya que en lugar de formar gente a través de casos y recomendaciones sobre: “¡Hey! Mira cómo Starbucks o Apple lo han hecho!”, las escuelas de diseño van un paso adelante y piensan qué podría hacer una compañía en el futuro, siguiendo una metodología de carácter científico que genere posibles escenarios reales a futuro, y creando cadenas de valor alternativas. La metodología de estudio de caso era y sigue siendo muy buena para entender el pasado, pero en realidad no ayuda a crear el futuro. Las escuelas de diseño enseñan casos para enseñar la historia, pero el punto clave es la creación de valor para el futuro cercano, y es aquí donde se pone interesante el asunto, dado que no existen casos sobre el futuro. Algunas veces no es nada fácil comprender, dado que a la mayoría de la gente de negocios le encanta entender los referentes (benchmarking) y preguntarse: ¿Quién ha implementado esta idea antes que nosotros? ¿Qué podemos aprender de ello para reducir el riesgo?

Como el futuro de la gran mayoría de compañías depende de su capacidad para innovar creando nuevos productos o servicios, definitivamente no tenemos una respuesta para estas preguntas. Pero los gerentes de negocio tradicionales están entrenados para desarrollar predicciones precisas, posibles escenarios, implementando y ejecutando con el mínimo riesgo posible. Es por esta razón que si algo va mal solo existen dos posibilidades para ellos: o se ha planificado equivocadamente o la ejecución no ha sido la mejor. La gran mayoría de gerentes no está entrenado para manejar la incertidumbre y evitar cualquier tipo de riesgo. Son muy buenos describiendo el pasado y gestionando el presente, en cambio, los gestores de Diseño son muy buenos describiendo cómo se vería el mundo al preguntarse: ¿Qué tal si? (What if?).

Esta forma de pensamiento reta a la educación. Si reflexionamos sobre la evolución de las habilidades más importantes para liderar una compañía detectaremos lo siguiente: primero estaban los ingenieros, quienes inventaron o al menos entendieron el producto de una compañía, después llegaron los abogados, dado que las dimensiones contractuales se volvieron más complejas, y ahora tenemos a los MBAs o a los MFIs (Máster en Finanzas) capaces de entender hojas de cálculo y balances empresariales, ya que a día de hoy, las empresas necesitan justificar constantemente sus movimientos financieros. Todo esto está muy bien, pero seguimos administrando el statu quo.

Como el futuro depende de encontrar soluciones y crear oportunidades, necesitamos una nueva forma de liderazgo creativo. ¿Cuál es la diferencia con el pensamiento obtenido en un MBA? En lugar de autoridad tenemos inspiración, en lugar de jerarquías tenemos colaboración, en lugar de delegación tenemos participación. La obsesión por evitar los errores se transforma en la obsesión por innovar y aprender de ellos.

La metodología del Design Thinking (Pensamiento de Diseño) se enfoca en la elaboración de prototipos (o “prototipaje”), la forma con la que históricamente los diseñadores industriales desarrollaban sus productos tangibles. Es la parte del doing (hacer) la que enriquece la parte del thinking (pensar). Pero esta metodología no solo se refiere a productos tangibles, muchos diseñadores tienen la capacidad de desarrollar prototipos intangibles, por ejemplo al diseñar un servicio, basándose siempre en los puntos de vista del usuario, creando mapas de experiencia con un conocimiento etnográfico bastante efectivo. Es así como todo el proceso de Design thinking (Pensamiento de Diseño) está totalmente centrado en los consumidores/usuarios.

El facilitador de dicho proceso, a quien yo llamo Design manager (gestor/ gerente de Diseño), trabaja entre diferentes modelos mentales y diferentes disciplinas. Dicho gestor no le tiene miedo al fracaso ni a los errores de sus propios prototipos, este es el punto crucial de su ejercicio, la clave de su aprendizaje, optimizar con y para el usuario repetidamente hasta encontrar las respuestas sobre valor, viabilidad y escala. Y, efectivamente, los Design managers/facilitadores hablan el mismo lenguaje que los ejecutivos de negocio. Ellos viven en ambos mundos, en el mundo del negocio y en el mundo del diseño. Es una metodología extremadamente efectiva en el momento de crear valor tangible o intangible para cualquier empresa o industria en la que se emplee, dado que así podremos:

Lograr un profundo conocimiento del modelo de negocio existente enfocándose mucho más en el valor agregado, en lugar de en las habilidades y capacidades para producirlo.

Adquirir una comprensión profunda del consumidor a través de la investigación etnográfica que revele experiencias que aporten valor.

Desarrollar diferentes hipótesis y estimaciones en relación al valor agregado, la viabilidad y la escala.

Obtener feedback real desarrollando varios prototipos para probar en vivo y en directo con clientes. Teniendo en cuenta que la perfección no es lo importante y, por el contrario, los errores son bienvenidos para aumentar la curva de aprendizaje.

Repetir el ciclo de optimización hasta confirmar las estimaciones relativas al valor agregado, la viabilidad y la escala.

Es a partir de este momento que empezamos a invertir dinero real, es momento de apoyarnos en el marketing y el branding (manejo de marca) para acelerar nuestro ingreso en el mercado.

¿Cuáles son los beneficios del Design Management (Gestión del Diseño) y su metodología de Business Design Thinking (Pensamiento de diseño orientado hacia el negocio)?

Acelerar el ciclo de innovación, con menos recursos financieros, incluyendo todos los shareholders (factores involucrados) y hablando el lenguaje de los stakeholders (accionistas), aumentando la efectividad en comparación con los métodos tradicionales para diseñar productos o servicios. En momentos de escasos recursos, como el tiempo, el dinero y el talento, es fundamental entender y concebir el diseño como el trampolín para la innovación y como parte integral de un negocio reinventando así la cadena de valor. A través de la gestión de estrategias de diseño, procesos y proyectos, podremos crear nuevos valores para nuestros negocios, crear nuevos y/o prevenir el fin de algunos ciclos de vida. El Design manager (gestor de Diseño) es necesario en negocios de cualquier sector, pues es un talento que entiende cómo explorar y crear nuevos valores generando una verdadera cultura de la innovación.

 NEGOCIO / ESTRATEGIA / GESTIÓN

Jürgen Salenbacher, director académico y director del área Management for Creative Industries del IED Barcelona Escola Superior de Disseny. iedbarcelona.es

Artículo publicado en Executive Excellence nº96 oct12.