¿Sueñan los supervisores financieros con sucesores androides?

El informe de la investigación del Congreso sobre la crisis financiera es un esmerado documento, que, sin culpabilizar hasta el extremo a ninguna de las partes implicadas, plantea el imperativo de que el supervisor supervise y que las entidades cumplan, sin evasivas, con las normas y disposiciones en el ámbito del buen gobierno.

En este contexto, y por las recientes declaraciones de Margarita Delgado, parece que el Banco de España va a supervisar con escrupulosidad a las entidades que en virtud de la normativa de la EBA vienen obligadas a dotarse de planes de sucesión no sólo para el presidente, el CEO y los consejeros, sino también para los directivos responsables de las funciones y posiciones críticas de la organización.

El tema no es baladí, por más que hasta ahora regulador, entidades y Consejos se hayan puesto un poco “de perfil” con el asunto. Primero, porque desde el punto de vista “filosófico” puede generarse un agrio debate entre necesidad de supervisión vs. independencia en la gestión. Segundo, porque las responsabilidades por situaciones de “no idoneidad” son imponentes y afectarían a miembros clave del Consejo, a sus comisiones -especialmente la de nombramientos-, y también al patrimonio de la entidad.

Parece pues, que si la advertencia del Congreso -en el que algunos grupos no son precisamente simpatizantes con el sector financiero-, la inquietud del regulador -que parece querer mostrar un perfil menos benévolo- y la preocupación de quienes pueden tener una responsabilidad, incluso patrimonial, se alinean, el asunto de la sucesión en las entidades financieras va a dejar de ser un tema de hacer tick in the box para convertirse en un elemento nuclear del buen gobierno de las entidades financieras.

¿Y si hay que hacerlo, por qué no hacerlo bien?

En términos generales cuando, para preparar este trabajo, hemos entrevistado a miembros de Consejos de Administración del sector financiero, o a inspectores, tanto del supervisor nacional como de la Autoridad Bancaria Europea, nos hemos encontrado con que no hay una visión más allá del cumplimiento normativo, esto es, que no se percibe la riqueza y ventaja competitiva que puede generar un buen plan de sucesión, más allá de su impacto “relativo” en el control de riesgos. Es decir, no hay un sentido del “propósito”, sólo existe un sentido de la “evitación”.

Y, sin embargo, la ciencia del management demuestra lo fácil que es equivocarse en decisiones de sucesión y promoción, el inmenso coste que estos errores generan y el beneficio incuestionable que ha proporcionado a muchas organizaciones el tomar decisiones correctas a través de un proceso adecuado. No vamos a entrar en un sesudo análisis de publicaciones y estadísticas, porque los mercados tienen una perfecta intuición de ello y lo demuestran en sus decisiones de compra o venta de valores en circunstancias de sucesión; recordemos el reciente caso de Fiat, o el más antiguo y acertado, de Inditex.

Pero más allá de la reacción de los mercados, que se manifiesta sólo cuando el “hecho sucesorio” acaece, hay razones de gestión mucho más poderosas y que generan valor continuado y no sólo una ganancia o una pérdida circunstancial: la correcta gestión de la sucesión, que a partir de ahora -para evitar connotaciones negativas- llamaremos “Gestión de la continuidad del liderazgo” acaba llevando a que las organizaciones ubiquen en sus posiciones más críticas a los profesionales con más capacidad para desempeñarse con éxito en las mismas. El rendimiento de un profesional excelente en estas posiciones, supera en 2.8 veces el rendimiento de los profesionales promedio que ocupan posiciones análogas.

Más allá del rendimiento y el desempeño de los profesionales y sus equipos, el impacto en la cultura de mérito, en la retención del talento clave, en el desarrollo sistemático de los profesionales -en lugar de los cursos “a go-go”- y por lo tanto en todo el flujo de lo que se denomina “Gestión del talento” es un aspecto sustancial que hacen, ya no deseable sino imprescindible, que las entidades y las empresas -al menos las cotizadas- cuenten con procesos de “Gestión de la continuidad del liderazgo”.

Si hemos dado claves para establecer un “sentido del propósito” más allá del cumplimiento normativo a entidades y empresas, no podemos dejar de hablar de la otra gran barrera que nos han expresado consejeros e inspectores en el transcurso de nuestras entrevistas: “No sabemos con claridad cuál es la mejor forma de hacerlo”. Evidentemente, hay una extensa y posiblemente inaplicable serie de recomendaciones sobre el criterio “idoneidad”. Son tantas recomendaciones y buscan satisfacer tantas expectativas, que posiblemente no se pueda cumplir con todas por el mero hecho de que en el mercado “no hay pollos con cuatro muslos”.

Un buen proceso de definición de cuáles son “realmente” las posiciones críticas en la entidad, un sólido modelo de gobierno para la toma de decisiones en el relevo de estas posiciones, un análisis de los perfiles idóneos basado en hechos y datos de mercado, un sólido proceso de detección de posibles sucesores y un plan detallado de desarrollo, activable y supervisado por la comisión de nombramientos, son la respuesta correcta a la gestión de la continuidad del liderazgo. Además, cuando se plantea el “hecho sucesorio” es decir, en el momento de la toma de decisión, un análisis más detallado del nivel de readiness que permita saber si el/la candidato/a está entre los/las mejores del mercado y un proceso de acompañamiento bien estructurado y monitorizado, completan la secuencia de acciones para asegurarse el éxito y que se cubren las responsabilidades inherentes a este proceso. 

Pero hay más, como he avanzado, es más que previsible que esta ola de necesaria mejora por ley en los niveles de buen gobierno de las empresas, que ahora afecta a la banca de manera muy específica, se extienda en poco tiempo al conjunto de las empresas cotizadas. En especial, en España. Como muestra, basta mencionar la reciente propuesta de Guía Técnica sobre Comisiones de Nombramientos y Retribuciones de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Este proyecto de guía considera imprescindible la elaboración y ejecución de un Plan de Sucesión no sólo para el presidente de la compañía y el primer ejecutivo, sino también para los altos directivos “incluyendo el secretario del Consejo de Administración”. La CNMV recoge con claridad, extendiéndolo a todas las compañías cotizadas, el espíritu de la Directiva 2013/36 y sucesivas guías de desarrollo para la banca que mencionábamos al comienzo de este análisis.

Consciente de la magnitud de la tarea, la CNMV recoge en varias ocasiones la idea de que “se considera una buena práctica que la Comisión de Nombramientos y Retribuciones pueda contar con asesoramiento externo”.  Parece claro que los presidentes, los CEOs y los consejeros –todos, y en especial, quienes tienen responsabilidades directas en la Comisión de Nombramientos-, además de quienes están al frente de las áreas de recursos humanos de las compañías, necesitan contar con un partner que ayude, desde una visión objetiva y de mercado, a planificar aspectos como los de establecer los roles críticos y los posibles sucesores en estos puestos, analizar el talento disponible y el que hará falta a medio y largo plazo -superando un posible gap en este punto-, y que apoye en la gestión de tareas más concretas como las de valorar la adecuación de los candidatos a los diferentes puestos y su competitividad frente al mercado, acompañar el proceso de on boarding de los elegidos y contribuir al desarrollo de nuevas capacidades dentro de la organización.

Los planes de sucesión en todos los niveles de gobierno y dirección son, qué duda cabe, una herramienta muy potente para el control de los riesgos que emanan de la gestión de las compañías en las áreas más sensibles para la continuidad y la buena marcha del negocio: finanzas, sistemas, operaciones… Pero sería un error adoptarlos sólo porque la ley obliga a ello. Al fin y al cabo, con ese enfoque reduccionista se pierde su más importante potencialidad: la mejora evidente que suponen para la gestión de las empresas. Este es el mensaje final para presidentes, CEOs, altos directivos y responsables de recursos humanos: hagan planes de sucesión, y háganlos bien. Es decir, con la ayuda de un socio de referencia que disponga de los enfoques, la metodología, experiencias, capacidades y equipo idóneo para planificarlos y gestionarlos aportando el máximo valor.

Julio Moreno, senior partner. Líder de la práctica de Assessment & Succession de Korn Ferry para Iberia.

Artículo publicado en Executive Excellence n154 dic18/ene19.