La autenticidad en el liderazgo

Margarita Mayo es profesora de Liderazgo en IE Business School, conferenciante y autora del libro Yours Truly: Staying Authentic in Leadership and Life (Bloomsbury, 2018). En otoño de 2017 fue nominada al Premio de Liderazgo 2017 Thinkers50 a los mejores pensadores del mundo empresarial. Es Fulbright Alumni de la Universidad de Harvard, ha enseñado en algunas de las escuelas de negocios más importantes a nivel mundial y sus publicaciones han aparecido en las cabeceras internacionales más prestigiosas. 

Tras su paso por la VIII edición del Congreso National Geographic Mentes Brillantes, organizado por TPI y donde participó en el bloque temático propuesto por Thinking Heads, Mayo nos concedió la siguiente entrevista para ahondar en la que se ha convertido en su pasión desde hace dos décadas: demostrar los beneficios de “cambiar los líderes unipersonales por un liderazgo colaborativo y auténtico”. En este tiempo, Margarita ha estado centrada en su investigación, “combinando estudios científicos y entrevistas a los líderes que me han parecido más auténticos por sus historias inspiradoras en todo el mundo. Lo que tienen en común todos ellos es lo que he llamado ‘las tres H del liderazgo auténtico’: heart, habit and harmony”.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Afirmaba el profesor del INSEAD Gianpiero Petriglieri que “uno nunca es líder a secas; siempre es líder de alguien” y nos llamaba la atención sobre el hecho crítico de tener seguidores, pues “solo con ellos tendrán resonancia las ideas”. Nos parece que hoy está cambiando el perfil de los seguidores y lo que estos necesitan para aproximarse y sentirse involucrados en los proyectos. ¿Cómo ha variado la figura del líder en relación a sus followers? ¿Cómo se están adaptando los líderes a los seguidores de las últimas generaciones?

MARGARITA MAYO: Es una excelente observación, pues cuando se habla de liderazgo se tiende a pensar en el líder y muy poco en los seguidores. Creo que eso ya es una revolución, porque no existe el liderazgo si no hay seguidores. Muchas veces los líderes cambian porque se ven presionados por las demandas emocionales y sociales de los followers. 

Los millennials, la globalización o la tecnología son algunos elementos que han cambiado los valores e impuesto una presión nueva sobre los líderes. Quien antes tenía la etiqueta de jefe ya ostentaba el poder formal, y eso era suficiente para tener seguidores y hacer que estos cumplieran sus instrucciones, consejos, etc. Ahora los followers esperan que sea el líder quien se gane su confianza. A los líderes ya no les sirve con posicionar su autoridad formal, sino que deben conseguir e imponer un poder más informal. Ahí es donde tiene su origen el tema de la autenticidad en el liderazgo.

Para conseguir el respeto y la confianza de los seguidores, el líder ha de mostrarse como una persona cercana, honesta, que se preocupa por su desarrollo… Todos los estudios sobre los millennials confirman que lo que más valoran es poder progresar y tener la oportunidad de desarrollarse en su carrera haciendo algo que tenga impacto y significado. Además, quieren participar en la toma de decisiones, lo cual está obligando a los directivos y a los jefes a compartir más y a tener un liderazgo más colaborador. 

F.F.S.: Acaba de mencionar el proceso de compartir en la toma de decisiones como una de las demandas de las nuevas generaciones, lo cual pasa por un liderazgo más humilde. Usted siempre ha destacado esta cualidad como algo crítico. Según su conocimiento y experiencia en el estudio de este tema, ¿cuáles son las diferencias esenciales de los líderes de hace 20 años y los actuales?

M.M.: Hace dos décadas, el liderazgo se consideraba como algo más transaccional, como un contrato económico de intercambio de servicios, trabajo y conocimiento para recibir un salario y unos beneficios. En los años 80 y 90 se puso de moda este tipo de liderazgo, con el que las empresas conseguían el objetivo que esperaban de unos empleados que pertenecían a la generación X y que querían tener muchos recursos para comprarse una casa grande, un buen coche, etc. Sin embargo, lo que la gente quiere hoy es tiempo. El tiempo es la nueva commodity. Los empleados demandan flexibilidad y autonomía para estar con su familia, para desarrollarse, para hacer deporte, para colaborar con una ONG… Por eso, los líderes han cambiado hacia un perfil más auténtico centrado en el bienestar de los empleados.

En estos años se ha producido una evolución de un líder transaccional a uno transformacional, propio de los años 90 y los 2000 –cuando las empresas querían innovar y se dieron cuenta de que con sus estructuras jerárquicas no podían responder a los cambios ni ser competitivas ante la globalización– para llegar a un liderazgo más auténtico.

Cuando uno tiene que gestionar equipos ya no sirve solamente un perfil transaccional, que es muy individual, sino que hay que saber crear grupo. Por este motivo empezaron a surgir los líderes transformacionales, orientados a la gestión de personas, al coaching y a enfatizar la identidad del equipo. Emergió así el liderazgo carismático, sobre el que hice mi tesis a finales de los 90. En mis estudios descubrí que los líderes carismáticos conseguían crear una cohesión en el equipo, eran como “el pegamento”, porque se veían no como individuos sino como una unidad, y conseguían esa identidad colectiva del equipo. El carisma fue muy exitoso, pero en 2008 la crisis financiera rompió los pilares. Descubrimos que el líder carismático a veces tiende a ser narcisista e imponer su visión top-down. Se habló luego de un pseudo transformational leadership, y a partir de 2008, cuando la crisis financiera puso de manifiesto la dimensión moral y ética del liderazgo, es cuando surge la autenticidad. Ya no queremos líderes carismáticos que caigan en el narcisismo, sino líderes humildes con carisma. 

La humildad ha florecido como un estilo de liderazgo muy propio a partir de 2015-2016. Una de las características del líder humilde es que se conoce a sí mismo y tiene una visión bastante real de cuáles son sus fortalezas y debilidades. No se trata de alguien con falta de confianza y autoestima, sino de alguien que celebra y está orgulloso de sus fortalezas, aunque reconoce sus errores y limitaciones. Esto es muy importante, porque cuando el líder conoce sus debilidades, pide más ayuda y es capaz de aprovechar el talento que hay en el equipo. Cuando las cosas salen bien, el líder narcisista se atribuye todos los éxitos, pero el líder humilde sabe dar reconocimiento a la contribución de los demás. Los nuevos followers quieren compartir su propio éxito y tener la posibilidad de promoverse dentro de la empresa. 

En conclusión, hemos pasado de un líder transaccional a uno transformacional y carismático, y ahora tenemos un líder auténtico, con la humildad como atributo esencial. 

F.F.S.: ¿Hasta qué punto debe existir un equilibrio bidireccional entre lo que es un líder con su equipo y las exigencias de ese equipo al líder? ¿Cómo de importante es que la gente que no está en posición de liderazgo también reflexione sobre liderazgo?

M.M.: Es fundamental. Habitualmente en los MBA, todo el mundo quiere ser líder, pero debemos centrarnos en los followers y en cómo de importante es ser un buen seguidor. 

Algo muy relevante es la red social de los followers, porque cuando hablamos de ellos tendemos a ser muy individualistas. En mis cursos de formación de liderazgo y desarrollo compruebo que la gente se olvida de que los seguidores forman una red social informal dentro de las organizaciones que es más poderosa que el organigrama. Reflexionar sobre ellos en épocas de cambio y de implementación de una nueva estrategia es determinante. No solo hay que entender la psicología de los seguidores, sino sus relaciones, algo que me interesa muy especialmente por mi formación como psicóloga social.

Tendemos a pensar en el liderazgo como el appointed leader, pero existe el emergent leader, el informal o el popular dentro del grupo, el cual ejerce una influencia en toda la organización. Desde los años 70 hay estudios sobre la teoría de la social information processing. Por entonces ya se investigó cómo la opinión y la satisfacción que tienes en la empresa depende de con quién hables en ella. Lo que descubrí durante mi tesis es que la opinión que tú tienes del líder depende también de con quién tú estés asociado en tu red social. Creo que los followers son importantísimos para el fenómeno del liderazgo, que deben de reflexionar ellos mismos, pero también los líderes deben reflexionar acerca de la dinámica social que se genera entre sus seguidores. 

F.F.S.: Petriglieri también hacía mucho hincapié en la importancia que tiene para el liderazgo el hecho de promover el crecimiento de la gente que rodea al líder. En un mundo cada vez más tecnológico, menos presencial, más medible y con estructuras más horizontales, ¿será este uno de los cambios? 

M.M.: Completamente. El nuevo CEO de Google, Sundar Pichai, enfatiza esta idea como su filosofía de liderazgo cuando afirma que: “Como líder, una parte importante de tu trabajo es hacer que otros tengan éxito”. Me gustaría poner esta pregunta dentro del marco de la autenticidad, que no siempre está muy bien entendida; por eso mi idea de escribir el libro Yours Truly. Mucha gente simplifica el concepto de líder auténtico a be yourself, sé tú mismo, pero es mucho más. La autenticidad es un concepto muy psicológico, porque se refiere al auto-concepto y se entiende erróneamente como algo estático, unidimensional e individual. En el libro explico que tú tienes que ser fiel a your multiple self, your evolving self y your social self. Esto es algo que en la psicología social ya hemos trabajado.

Para mí, la autenticidad en el liderazgo tiene tres niveles, que rompen con tres paradojas o mitos. El primero es el más emocional, el corazón (heart), el sé tú mismo (be yourself) con pasión, pero también con humildad. El segundo es sé tú mismo, pero aprende y mejora cada día, es decir, crece. Los líderes auténticos hacen del aprendizaje un hábito (habit) y son fieles a la mejor versión de sí mismos. Y, por último, sé tú mismo, pero cuida del bienestar de los demás (harmony). Los líderes auténticos son capaces de encontrar esa armonía entre sus propios intereses y los de los demás. Crean las condiciones necesarias para promover el crecimiento de la gente que los rodea. Los directivos que crean organizaciones auténticas son capaces de resolver la paradoja de lo social y hacer el bien para sus empleados, a la vez que se beneficia a la empresa.

La teoría de la categorización es una de las teorías que más me gusta. Las personas no nos definimos únicamente por nuestras cualidades individuales (inteligencia, altura, etc.), sino como pertenecientes a un grupo. Como seres sociales, cuando formamos parte de una organización, nuestra identidad y autoestima emergen de esa pertenencia al grupo. Por lo tanto, cuando tú eres un líder y entiendes que desarrollar a tus empleados y hacer que los demás aprendan también te beneficia a ti, vas a crear esa identidad social que todos llevamos dentro y te vas a sentir satisfecho de pertenecer a un grupo en el que la gente cada vez es mejor y se está formando más. 

Más allá del punto de vista de la identidad, hice un estudio para comprobar la practicidad real de esta idea y demostrar que you can do well by doing good. Con datos de más de 3.000 empleados de 70 empresas en España, mi equipo y yo comprobamos que los empleados que estaban en organizaciones con políticas de conciliación tenían mucho más control de su tiempo, estaban más satisfechos con la empresa y eso, al final, resultaba en un crecimiento de las ventas en los siguientes tres años. Es decir, dar control del tiempo, autonomía y flexibilidad a los empleados repercute positivamente en la cuenta de resultados.

La selección de los casos que expongo en el libro responde a mi deseo de contar historias y empresas que verdaderamente representasen lo que quería demostrar. Hay una multinacional del sector de la construcción, con presencia también en España, llamada Peri, que lo ilustra a la perfección; especialmente en una industria tan complicada como esa –pues comúnmente se habla de este tipo de políticas en empresas tecnológicas, como Google–. Peri es una compañía alemana dedicada a la fabricación de andamios y encofrados desde hace 50 años. Cuando crearon la empresa, ya consideraron que su valor estaba basado en el respeto y la responsabilidad de los empleados; y han conseguido transformar esos principios en acciones (los albañiles tienen flexibilidad de horario, cuentan con instalaciones para hacer deporte, celebran una fiesta de navidad con los familiares y dan regalos a los hijos de los empleados…). Todo esto consigue que su gente esté realmente comprometida. 

Peri es hoy una de las empresas que más ha crecido en Alemania, son líderes en su sector y tienen más de 60 operaciones por todo el mundo. El actual CEO es hijo del fundador y cuando tuve oportunidad de entrevistarle, curiosamente estaban haciendo una campaña de identidad, porque estaban creciendo tanto que no querían que sus valores –que son la clave de su éxito– se diluyesen, y perder competitividad por ello. Se lo han tomado tan en serio, que durante un año el CEO se ha encargado de transmitir personalmente los valores de la empresa en cada una de las operaciones del mundo. 

F.F.S.: Con respecto a la internacionalización, Erin Meyer hablaba de las diferentes culturas. En España tenemos un liderazgo excesivamente unificado y poco colaborativo a nivel de los Consejos de Administración, en muchos casos basados en un old boys’ network, y no en una selección meritocrática como sucede en los entornos anglosajones. ¿Dónde cree que están nuestras debilidades? 

M.M.: Una de las dimensiones del cultural map es la distancia de poder, que significa cuál es la percepción subjetiva que la gente tiene sobre la relación entre el líder y el follower. Hay algunas culturas donde es muy corta, como por ejemplo en EE.UU., donde se espera una colaboración estrecha entre el jefe y el subordinado, y en otras la distancia de poder es muy amplia, como en Japón y en las culturas asiáticas.

En España nos mantenemos en el centro, pero con cierta tendencia a la alta distancia. Hay empresas con un liderazgo muy directivo donde la mayor parte de la estrategia se determina en los altos niveles; a veces coincidiendo en la misma persona, de modo que sigue siendo algo bastante unipersonal y hay una gran resistencia a compartir poder y liderazgo. Creo que todavía no existe una conciencia y reflexión de que un liderazgo top-down no va a fomentar los resultados. Queremos más innovación, pero los directivos, en general, no están todavía preparados para compartir la responsabilidad. Se tiene cierto miedo a perder el poder formal, a ser más cercanos, ¡no digamos a ser más auténticos!

Steve Jobs es un caso que puede ser criticable. Es verdad que a veces podía ser negativo en las relaciones interpersonales, pero era una persona muy cercana, contaba su vida y la gente sabía de él. En España el líder se crea un personaje laboral y se distancia de la parte personal. Es más difícil compartir las experiencias y los fracasos. Hay menos humildad en ese sentido. 

Me llama la atención mi entrevista con el CEO de Ericsson en Norteamérica, pues tiene una dura historia personal que compartía con los demás, es decir, compartía la vulnerabilidad. Él llegó de Cuba con 12 años, no sabía inglés… superó muchas adversidades y contaba su historia transmitiendo esos valores de superación. En España hay una actitud defensiva, se protege el ego y existen reticencias para reconocer que no se sabe algo. El aprendizaje cuesta, justamente porque significa reconocer algo negativo, y aprender lleva consigo fracasos. Darse permiso para cometer errores y aprender de ellos, la resiliencia y la fortaleza mental son atributos muy importantes para el líder auténtico.

El CEO de Ericsson tuvo cáncer y nunca lo escondió; al contrario, lo comentó abiertamente e incluso luego ayudó a otra gente. Sirvió de role model. Ese storytelling de compartir porciones de tu vida es difícil, sobre todo en las grandes empresas; pero dirigir con el ejemplo, ser un buen role model y crear organizaciones auténticas ayuda a que los demás también se desarrollen y puedan expresarse. 

F.F.S.: El crear un plan de estudios en el trabajo, fomentar cierto tipo de relaciones, generar oportunidades económicas… influye mucho en cómo piensan los followers, y sobre todo tiene un gran impacto en su implicación. ¿Cómo deben los líderes impulsar la formación de quienes le rodean?

M.M.: El tema de la formación depende mucho del tamaño de las empresas. En las de menos de 50 empleados, esta se hace de una manera orgánica, con coaching, con mentoring… y es algo bastante informal. En las grandes, es una cuestión clave, porque precisamente las empresas que están afrontando una transformación cultural lo hacen a través del desarrollo de las personas. 

El caso del Santander es un buen ejemplo que describo en mi libro. Entrevisté a varios directivos del banco y pude comprobar cómo están llevando a cabo una transformación cultural –no técnica–, y viendo cómo la gente va asimilando los nuevos valores. Desde la llegada a la presidencia de Ana Botín en 2014, esto ha sido prioritario. Con anterioridad, su padre estaba muy centrado en los resultados, y ella quiso ver el proceso, cuáles son los valores que van a llevar a esos resultados, y formar a sus directivos en ellos. Estamos hablando de una compañía de 190.000 empleados en todo el mundo, pero que está haciendo una revolución de una manera muy sencilla, promoviendo tres valores: simple, personal and fair (sencillo, personal y justo). Estos valores son transversales y crean lo que denominan un círculo “virtuoso” entre todos los stakeholders: empleados, clientes, accionistas y la sociedad. Creo que en la formación y el desarrollo hay que contar con valores que cubran todos los aspectos de la empresa. 

Otro elemento que me llamó la atención, y que es determinante, es hacerlo visible, hacerlo tangible. Cuando entré a la Ciudad del Santander, pude ver inscritos en tres grandes columnas de cemento los tres valores. Es una manera de que, visualmente, todos los empleados los vayan asumiendo. Luego hay que construir los programas de formación en base a eso. 

Así entiendo yo la formación: primero desde la perspectiva cultural centrada en los valores corporativos, luego el enfoque más técnico con los cursos de habilidades y competencias, y finalmente el punto de vista de desarrollo personal basado en la identidad.

Con respecto al Santander, también me gustaría resaltar la importancia del legado. Cuando el líder piensa no solo en el corto plazo, sino que tiene una visión a largo plazo, invierte mucho más en la formación y en sus empleados, porque desea que lo se ha construido entre todos pueda quedarse ahí, incluso cuando él o ella ya no esté. Creo que Ana Botín es un ejemplo en este sentido.

F.F.S.: En el desarrollo del liderazgo empieza a haber una demanda en Arts y en otra serie de asuntos relacionados con las Humanidades, y no tanto una base técnica. En su amplia experiencia como docente en diversas escuelas de negocio, ¿percibe este hecho? ¿En qué medida son útiles este tipo de conocimientos para el liderazgo?

M.M.: Me parece fundamental movernos hacia las Humanidades, pero no creo que sea algo nuevo. El movimiento Human Relations ya se dio en los años 30 en Harvard. 

Creo que esa es la esencia de la autenticidad, porque los líderes ya no quieren ser una copia. Desarrollar las habilidades directivas es importante, pero no suficiente. Cada uno debe desarrollar su propio estilo de liderazgo y estar basado en su historia personal, en su life story. Ahí radica la esencia de mi primer nivel de autenticidad, el emocional. Muchos directivos quieren conocerse mejor a sí mismos, hacer una introspección y clarificar cuáles son sus propios valores, su propia historia, aquello que les apasiona. Si uno no sabe lo que le apasiona y con lo que se siente feliz, es muy difícil que pueda motivar a los demás. La parte técnica es la base line, pero gracias a la tecnología, a la robótica, etc., el acceso a la información es casi universal. Lo único exclusivo de los seres humanos es la creatividad. Cuando quieres creatividad, pasión y emoción, necesitas otra cosa. 

El management siempre ha ido detrás de la psicología. En psicología empezamos con la parte conductual, luego con la cognitiva y después comenzamos a mirar a las emociones. En las empresas, las teorías de la organización han seguido el mismo recorrido. Primero empezamos a hablar sobre goal setting theory, luego sobre design thinking y cognitive design, y ahora hemos superado el tabú y empezamos a hablar de las emociones en las empresas. Todas las organizaciones quieren empleados que tengan vitalidad y traigan nuevas ideas. Los líderes entienden que han de tener otra disposición para conseguir la motivación del grupo, tienen que ser líderes con pasión.

La cuestión es cómo descubres tu pasión. Muchas veces está profundamente arraigada en tu historia personal. Por ejemplo, mi padre trabajaba en el sector de la construcción, yo le he visto subido en andamios y he sentido miedo; por eso cuando voy a Peri y veo esos andamios me llega al corazón. Es algo que no se puede compartir. De eso trata la pasión, de seguir aquello que, a cada uno, por su historia, le llega. Por eso, si quieres hacer algo que mantenga tu propia motivación y la motivación de los demás a largo plazo, tienes que sentirlo como muy personal. Promover el emprendimiento dentro de las organizaciones, o incentivar más el emprendimiento en general, pasa por educar y formar a los líderes en esta inteligencia emocional. 

Además, la historia de vida no es una biografía escrita en piedra, sino que puede reescribirse. Cada uno puede y debe de ir aprendiendo de sus momentos críticos, reflexionando sobre los valores base de su personalidad, y detectar qué es lo verdaderamente único en su persona. Connecting the dots de una manera progresiva, puedes conseguir una actitud optimista y motivadora en el futuro. Esto es fundamental en las organizaciones, porque la felicidad es contagiosa. Un estudio realizado por Harvard Medical School hizo el seguimiento de varias personas durante 20 años y demostró que la gente que era positiva se rodeaba de otras personas también con actitudes positivas, porque la felicidad se transmite y se contagia. Para una empresa que quiere innovar y progresar hacia el futuro, esto es esencial. 

Al final, la gente quiere líderes auténticos que conozcan sus fortalezas, pero también sus debilidades, que sean fiel a sus valores y que se comporten de acuerdo con un código moral. 

Texto publicado en Executive Excellence nº148 mayo 2018.

 Margarita Mayo, profesora de Liderazgo en IE Business School, conferenciante y autora de Yours Truly. 2017 Thinkers 50 Leadership Award Nominee.