La dimensión humana del management

Un año más, y ya van diez, el Global Peter Drucker Forum ha demostrado por qué sigue siendo una cita ineludible para el mundo del management. CEOs, investigadores, emprendedores, consultores… de todo el mundo compartieron conocimiento y experiencia los pasados 29 y 30 de noviembre en el Imperial Palace de Viena.

Con un formato de exposiciones breves y debates ágiles, durante una década el Foro ha servido de brújula para guiar el camino de aquellos que tienen la enorme responsabilidad de tomar las grandes decisiones que afectan a sus empresas, que afectan, en definitiva, a las personas; porque, precisamente, ese ha sido el leitmotiv de esta edición: “Management: the human dimension”. Un lema druckeriano que hace honor a la preocupación personal y al pensamiento de quien es considerado como el padre del management actual, y cuya filosofía inspira este evento internacional: el austriaco Peter Ferdinand Drucker. 

Alineados con esa vocación humana, Steelcase ha participado activamente en el Foro. “Afortunadamente, existen muchos programas excelentes en todo el mundo en los que podríamos invertir, pero para nosotros lo realmente importante es que estén enfocados en el ser humano. Nuestra filosofía es que cada cosa que hagamos esté centrada en promover el potencial de las personas en el trabajo. Por eso nos centramos no tanto en entornos basados en los managers, la tecnología o la innovación, que por supuesto son asuntos relevantes, sino que hemos decidido posicionarnos en torno al ser humano. Esa es nuestra primera consideración a la hora de decidir dónde tenemos presencia y cómo apoyamos una iniciativa.

El segundo aspecto que tenemos en cuenta cuando nos comprometemos con una organización es la observación. Es esencial observar primero para saber qué podemos aportar, cómo favorecer, por ejemplo, espacios placenteros en los que desarrollar conversaciones como la que estamos manteniendo ahora; pero también proveer contenidos –como hemos hecho con nuestras intervenciones en este Foro–, y ayudar a tener acceso a más speakers, recursos y proyectos; además de contribuir al desarrollo de la experiencia gracias a un apoyo financiero significativo”, nos cuenta Guillaume M. Álvarez, vicepresidente senior de Steelcase para EMEA.

Por primera vez, en Executive Excellence hemos tenido la oportunidad de ser media partner de este encuentro. Gracias a la alianza con el Global Peter Drucker Forum, en este y próximos números iremos desgranando algunas de las ideas, consejos y tendencias que más llamaron nuestra atención.

Una de esas charlas inspiradoras fue la mantenida entre Jim Keane, presidente y CEO de Steelcase Inc.; John Hagel, copresidente del Center for the Edge de Deloitte; Yves Pigneur, profesor de Management Information Systems en la University of Lausanne, y Hal Gregersen, director ejecutivo del MIT Leadership Center del MIT Sloan School of Management; bajo la moderación de Julia Kirby, editora senior de Harvard University Press. Todos ellos reflexionaron sobre cómo redefinir la experiencia de trabajo para ayudar a los empleados a dar lo mejor de sí mismos, sin perder de vista que ese rediseño del futuro laboral está marcado por la combinación hombre-máquina; un aspecto que, desde el inicio, influyó en la conversación, cuyo título fue “Human Questions, Machine Answers: The Blended Future of Work”.

El CEO de Steelcase, Jim Keane, propuso abrazar la empatía como una práctica de management. Para demostrar los efectos positivos de hacerlo, compartió la experiencia de su primer trabajo como ascensorista. “Las instrucciones eran simples: tire de una manivela para subir, empuje para bajar, y nunca hable con las personas que viajan”, contó. Así durante diez horas al día, todos los días... Hasta que uno de ellos decidió saltarse esa regla de oro, y comenzó a hablar con los “clientes”. Descubrió entonces que podía saber rápidamente cómo se sentían, si estaban teniendo un buen día, o no. Según Keane, las máquinas se están apoderando de trabajos deshumanizadores y que adormecen la mente, liberando a las personas para centrarse en aquellos aspectos que ellas no pueden hacer, como la creatividad, la conectividad social y la inteligencia emocional. Aspectos genuinamente humanos, como la empatía.

“Tenemos que aprender sobre la tecnología; pero también tenemos que reinvertir en nosotros mismos mediante la creación de nuevas prácticas de gestión que incorporen la empatía como algo rutinario”, afirmó Keane.

¿Cómo? Una de las primeras acciones que puso en marcha tras su nombramiento como CEO de Steelcase a finales de 2013 fueron las conversaciones informales. Keane descubrió que mediante tres sencillas preguntas a su gente: “¿Qué está mejorando? ¿Qué está empeorando? ¿Cómo te hace sentir eso?”, no sólo conseguía información de primera mano acerca de la empresa y su cultura, sino que lograba el compromiso de los empleados sin necesidad de persuadirles. “No tuve que convencerles de que se necesitaban cambios”, contó.

Años después, esta práctica sigue vigente y, cada vez que viaja, bloquea una hora de su tiempo para reunirse con personas que nunca antes ha visto y extraer “ideas tremendas de esas conversaciones no estructuradas”.

Por su parte John Hagel, copresidente de Deloitte Center for the Edge, propuso repensar todo sobre el trabajo, “ya que la tecnología nos da la oportunidad de hacerlo”. Por ello, alentó a los líderes a preguntarse qué pasaría si reconsiderasen la experiencia laboral de una manera global y analizasen qué debería funcionar: “Si se trata de eficiencia escalable, especialización y estandarización, entonces las máquinas pueden hacerlo mejor”, concluyó.

Para Hagel, las personas deben desarrollar nuevas competencias y capacidades, “relacionadas con la curiosidad, la imaginación, la creatividad, la inteligencia emocional y social”. El nuevo escenario laboral exige un aprendizaje continuo, si se quiere mejorar el rendimiento; pero “las personas necesitan ser motivadas para aprender todo el tiempo”. Sólo así las empresas pueden pasar de un modelo ganar-perder, donde a los empleados se les dice qué hacer y, en última instancia, pierden; a un modelo ganar-ganar, donde los trabajadores hacen la función que deben (y quieren) hacer; y la compañía gana.

Implantar este y otros cambios requiere de un tremendo esfuerzo de planificación, como apuntó el profesor Yves Pigneur. Nada se puede dejar al azar, sino que hay que definir qué tipo de comportamientos necesita una cultura centrada en el hombre. “Los esfuerzos de algunas organizaciones bien intencionadas, que están nombrando chief happiness officers, formando equipos de innovación o patrocinando hackathons, se detendrán o morirán si no se alinean con la cultura general”, advirtió.

Implantar una nueva cultura no es una mera declaración; muy al contrario, se ha de concretar en una transformación de procesos, rutinas y costumbres. Por eso animó a los directivos a probar algunos cambios y observar el impacto, sugiriendo: no comprometer la contratación, el teletrabajo, una compensación justa y competitiva, la aceptación de riesgos o una política de liderazgo de puertas abiertas; especialmente si tenemos en cuenta –como subrayó Hal Gregersen– que “la respuesta está en la capacidad de los líderes para formular las preguntas correctas; algo que las computadoras no pueden hacer”.

El director ejecutivo del MIT Leadership Center contó cómo su equipo había entrevistado a más de 200 líderes en los últimos años para descubrir la manera de hacer las preguntas correctas, llegando a la conclusión de que, primero, “debes estar dispuesto a equivocarte, a sentirte incómodo, ser empático, escuchar y ser completamente consciente. Cuando haces esto, surgen preguntas que abren ventanas de oportunidad”. Antes de finalizar su intervención, propuso a los presentes que comprobasen si ellos lo estaban haciendo y, sobre todo, si estaban creando el espacio y las condiciones adecuadas para permitir a su gente formular preguntas difíciles. “Estas no son las rutinas propias de un entorno dominado por las máquinas; estos son los lugares que crean la experiencia más humana de un futuro humano”, finalizó.

Texto publicado en Executive Excellence nº154 dic18/ene19.