La emoción inteligente y positiva: organizaciones con engagement

Las organizaciones modernas están cambiando hacia una dirección del conocimiento psicológico y la experiencia debida básicamente a las nuevas necesidades en la Dirección de Personas (DP). Cada día se espera de ellas que muestren más iniciativa (proactividad) y colaboración con los demás, que tomen responsabilidades en el propio desarrollo de carrera, y que se comprometan con la excelencia. 

Este objetivo no puede alcanzarse con una fuerza laboral 'saludable' al estilo tradicional: personas satisfechas, sin estrés ni absentismo. Se necesita 'algo más'. Los modelos psicológicos 'tradicionales' centrados sólo en los problemas, los trastornos y el malestar no son suficientes. Así surge la Psicología Positiva, centrada en las fortalezas del profesional y en el funcionamiento organizacional óptimo. Y con ella, un nuevo concepto: el engagement de las personas ('vinculación o unión psicológica' con el trabajo), que desempeña un rol crucial en la consecución de estos objetivos. El engagement es '… un estado mental positivo relacionado con el trabajo y caracterizado por Vigor, Dedicación y Absorción en el trabajo'.

Vigor: altos niveles de energía, resiliencia y alto esfuerzo en el trabajo incluso cuando aparecen obstáculos en el camino. 

Dedicación: alta implicación laboral, sentimientos de significación, entusiasmo, inspiración, orgullo y reto por el trabajo. 

Absorción: estado mental que ocurre cuando se está totalmente concentrado en el trabajo, se experimenta que el tiempo 'pasa volando', y se experimentan fuertes dosis de disfrute y placer

¿Cómo son los empleados 'engaged'? Se ha demostrado científicamente que son tanto hombres como mujeres de muy diversas edades, en ocupaciones con altos recursos laborales (elevada autonomía, clima social positivo), y que experimentan más emociones positivas que negativas a lo largo de su carrera profesional. Emprenden más iniciativas, tomando el control de sus vidas. Saben generar feedback propio sobre su desempeño y crean sus propias 'recompensas'. Muchos de ellos han experimentado alguna vez la 'llamada' o vocación pasional por su trabajo. Tienen valores y creencias que ajustan a la cultura de la organización. Se entregan a su trabajo, pero no son 'adictos al mismo'. Para los adictos al trabajo, su trabajo es una obsesión y se sienten culpables y ansiosos si no están trabajando. No disfrutan de lo que hacen sino que trabajan para reducir la ansiedad; además no tienen vida 'extra-laboral', mientras que los profesionales 'engaged' disfrutan también de su vida fuera del trabajo. Finalmente, el engagement se 'contagia' entre los miembros del equipo, generando así un engagement colectivo en donde el entusiasmo, la dedicación al trabajo y las emociones colectivas positivas son sus detonantes principales; configurándose así las organizaciones con 'engagement'.

Las organizaciones pueden potenciar el engagement a través de sus procesos de recursos humanos. El proceso de selección de personal es un buen momento para establecer las bases de los valores corporativos respecto al bienestar psicosocial. También en los procesos de evaluación y/o mediante el (re/)diseño del trabajo se incrementan los recursos disponibles y los niveles deseados de engagement. 

Muchos profesionales desmotivados estaban 'engaged' al principio de su carrera laboral, pero el incumplimiento de promesas organizacionales y la violación del contrato psicológico les llevaron a 'quemarse' poco a poco; básicamente por la inexistencia de esos recursos valorados y esperados por la persona…. La rotación de puestos, la recolocación, o los cambios temporales de trabajo potencian el engagement cuando son percibidos como 'nuevos retos'. Finalmente, el liderazgo y el aprendizaje están fuertemente vinculados al engagement del equipo de trabajo. 

El elemento central de una dirección de personas, y en suma, de la excelencia organizacional, es 'cuidar', y no 'quemar' a los profesionales, ya que éstos son el 'corazón' de la organización. Los buenos profesionales, las personas 'positivas,' son el capital humano de la organización, y por eso, parece lógico que la política de DP se centre en cuidar y desarrollar ese capital tanto como sea posible.

Marisa Salanova, profesora titular de la Universitat Jaume I.

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº32 abr06.