La felicitación: fuente número uno de motivación, incluso después de Navidad

Conseguir el compromiso de los mejores profesionales es uno de los grandes retos de nuestros días. Sin embargo, no es fácil. Peter Senge asegura que “el 90 por ciento de la parte de compromiso que creemos que tienen nuestros profesionales no es compromiso, sino conformidad”, y añade además que “las personas en algunas organizaciones no han estado nunca comprometidas con nada de nada en toda su carrera”.

¿Por qué las organizaciones no consiguen el compromiso de sus profesionales? Desde luego, no es por el salario. La mayoría de las investigaciones sitúa al salario en el puesto número cinco o seis en el ranking de motivación de los empleados. ¿Desea saber cuál es el elemento determinante para la motivación de los profesionales? No espere nada nuevo: el comportamiento de los jefes. Nos hemos cansado de decirlo por activa y por pasiva y, hoy como ayer, sigue siendo igual de cierto: los empleados no abandonan a la empresa en la que trabajan, sino a los jefes para los que trabajan, y lo hacen por una mala relación con ellos en un 70 por ciento de las ocasiones.

Puede que otras investigaciones hechas públicas en nuestro país nos ayuden a comprender mejor este fenómeno. En ellas se jerarquizan cuantitativamente incluso hasta los comportamientos de los jefes que más irritan a los empleados, siendo la falta de respeto hacia el colaborador –casi en un 50 por ciento de los casos– el comportamiento más practicado por los directivos. ¿Le sorprende? Le confieso que a mí sí. Nunca pensé que este porcentaje fuera tan alto. Si esto es así, ¿considera que los empleados más brillantes pueden comprometerse con lo que hacen?

El compromiso es un tema que me apasiona. Hace más de diez años, cuando escribí el libro de El valor de la persona, me atrevería a decir que este sería un asunto que estaría en la agenda de preocupaciones de los directores generales de los próximos años.

De acuerdo con las investigaciones de Meyer, Allen y Smith, deberíamos distinguir varios tipos de compromiso, como son: el afectivo, el continuista y el normativo. El compromiso afectivo se da en aquellos trabajadores que están en la empresa porque quieren y desean hacerlo, porque para ellos es el mejor lugar para trabajar. El compromiso continuista se produce en esos trabajadores que continúan en una organización porque no tienen otra opción; por último, el compromiso normativo se aplica a aquellos otros que están en la compañía porque creen que así deben hacerlo.

Está demostrado que los profesionales con alto compromiso afectivo son menos propensos a abandonar la empresa, están mucho más entregados a su trabajo, trabajan pensando más allá de lo que significa la tarea que realizan en el día a día, son más flexibles y receptivos, menos oportunistas, más altruistas en las relaciones con otros empleados, y están más dispuestos a entregar no solo sus manos, sino además su talento y esfuerzo en pro de la empresa para la que trabajan.

Por ello, y si usted quiere contar con el compromiso de su gente, creo que una de las mejores inversiones –intangible, pero más rentable– que puede hacer su empresa es en el desarrollo humano de sus directivos. Es difícil, sino imposible, hablar de compromiso o motivación sin confianza y respeto. Es necesario trabajar el lado soft o blando o humano del management y hacer conscientes a los directivos de la gran influencia que tienen sus comportamientos en la motivación de sus equipos.

Sabemos que motivar es tremendamente difícil. Quizá por ello Lou Holtz, el que fuera entrenador del Notre Dame, proclamara: “Mi trabajo no consiste en motivar a los jugadores. Ellos traen consigo una extraordinaria motivación. Mi trabajo consiste en no desmotivarles”. No solo no desmotivar, cosa nada sencilla, sino que conseguir la motivación de las personas es, cada vez más, una de las funciones principales del líder moderno; y gestionarla, una de sus prioridades. 

Ahora que estamos en fiestas de Navidad, le voy a regalar un secreto que es todo un tesoro para el compromiso de sus profesionales: “La felicitación es la fuente número uno de la motivación”; pero además, le voy a revelar un hecho: en el management español, este es uno de los comportamientos más escasos que existen.

La felicitación es uno de esos stroke, o caricia, que a modo de reconocimiento más insufla energía a nuestra gente. Como usted sabe, se trata de uno de los refuerzos positivos condicionales más recomendables porque es de los que mejores resultados genera, ya que reconoce y refuerza el comportamiento de una tarea bien hecha. En este sentido, los expertos establecen tres tipos de refuerzos: dos positivos (condicionales e incondicionales, según vayan dirigidos a la persona o a la tarea, respectivamente); dos negativos (condicionales e incondicionales que, como en los positivos, se catalogan según vayan dirigidos a la tarea o a la persona) y el desentendimiento. 

Ejemplo de positivo incondicional podría ser “eres un excelente profesional”, dirigido a la persona, pero no a la tarea; el positivo condicional podría ser “felicidades por el trabajo que has hecho”; como antes señalábamos, este stroke va a reforzar la tarea y no tanto la persona. Por contra, un ejemplo de negativo incondicional, que iría dirigido a la persona y no a la tarea, podría ser el que practican algunos jefes (no se preocupe, sé que usted, querido lector, no lo hace), como “qué se podría esperar de alguien como tú”; de igual forma un buen ejemplo de un negativo condicional podría ser “esto está muy mal hecho”. Por último, estaría el desentendimiento, que consiste en ignorar totalmente al colaborador. 

Los expertos aconsejamos no usar nunca, pero nunca, el desentendimiento. Recuerde el refrán de que “el mejor desprecio es no hacer aprecio”; fíjese sino qué se hace en la cárcel cuando un preso tiene un comportamiento incorrecto estando en prisión: se le castiga aún más encerrándole en una celda de aislamiento en la que no recibe ningún estímulo. No sé si será una exageración, pero al parecer está comprobado que una persona, encerrada en un lugar totalmente aislado y sin recibir ningún tipo de estímulo (auditivo, óptico, olfativo…) puede llegar a presentar alteraciones psicosensoriales antes de las 18 horas de su encierro.

No es frecuente y, en general, no se suele felicitar al colaborador, porque se considera una amenaza para la disciplina y la cadena de mando. Se argumenta, en estos casos, que una persona trabaja bien porque es su obligación y no se discrimina entre quien lo hace muy bien y quien lo hace mal.

Aunque impecable, este planteamiento ha sido rebatido por insignes psicólogos que mostraron tal tipo de apoyos como fuente de motivación fundamental. Hay razones íntimamente ligadas al desarrollo de la personalidad que recomiendan la felicitación como necesidad profunda del ser humano de recibir el aprecio de sus semejantes. Pero recuerde que la felicitación solo es saludable cuando se hace honestamente y sin sentido finalista; es decir, para que la gente vuelva a repetir la acción. La felicitación si no se siente es maquillaje y se termina notando. 

Por otra parte, son muchos los directivos que sí agradecen; sin embargo, hay una sutil diferencia, porque agradecer es algo para uno mismo, en este caso para el propio directivo, mientras que felicitar es la materialización del reconocimiento hacia otro, en este caso para el colaborador.

Ahora que estamos en Navidad, aproveche para felicitar a sus equipos. No le costará “un duro”, es social y está muy bien en estas fiestas. Incluso para el Año Nuevo, cuando es buen momento para plantearse nuevos propósitos, le sugiero que establezca un plan para comenzar 2014 siendo más generoso con la felicitación. Sus resultados se lo agradecerán, y además piense… FELICITAR es siempre gratis, incluso después de Navidad.

HABILIDADES DIRECTIVAS / RECURSOS HUMANOS

José Manuel Casado, presidente de 2.C Consulting.

Artículo publicado por Executive Excellence nº108 dic1113