La gestión del talento en la era digital

Information and Innovation Officer (CIIO) más destacados a nivel internacional. Premio a la Innovación por la revista Forbes, actualmente lidera el departamento de Información, Tecnología e Innovación de Ferrovial, donde ha sentado la base de la innovación estratégica para las cuatro líneas de negocio de la compañía. Su estrategia no se basa únicamente en la utilización de la mejor tecnología, sino también en la importancia de la investigación, el talento y la inversión en una nueva generación de empresas: las startups.

Tras su participación en la octava edición del congreso National Geographic- Mentes Brillantes, organizada por TPI, Federico Flórez habló con Executive Excellence sobre los riesgos y oportunidades que supone la innovación digital. 

Federico Flórez: Innovando para crear valor

La innovación digital se ha convertido en un tema recurrente y un pilar fundamental de la actual estrategia empresarial, porque la innovación no es una intención o un proyecto puntual, es un proceso que crea valor en la empresa, es decir: dinero, negocio, beneficio o seguridad. 

Actualmente existe una explosión tecnológica en todos los ámbitos. A nivel personal todos tenemos un potente smartphone en el bolsillo y, a nivel empresarial se ha producido una importante revolución. Este nuevo entorno puede generar un importante problema si no se aprovechan bien las nuevas herramientas o no se implanta bien el proceso, pero también puede dar lugar a importantes oportunidades. 

Ser digital es, para mí, saber aprovechar la tecnología en beneficio de la empresa, y en este ámbito se abre un gran abanico de oportunidades. El aspecto crítico para que este proceso tenga éxito es el aspecto humano, porque lo que diferencia una buena estrategia digital de otra es, precisamente, la gestión que se haga del talento. 

En Ferrovial hemos creado un proceso de innovación abierta en el que participan tanto empleados internos como colaboradores externos. Cada persona se encuentra en un sitio diferente, y los equipos tienen que trabajar de forma colaborativa y coordinada. Esto quiere decir que para que un proyecto tenga éxito, necesita unas condiciones que antes no se daban, y este cambio únicamente lo pueden realizar las personas. 

En Estados Unidos ya existen empresas que carecen de organigramas y de jerarquía, y que tampoco cuentan con una sede física. Cada semana los empleados exponen la lista de tareas y, a partir de ahí, se van formando los proyectos compuestos por diferentes equipos. Trabajar de esta forma requiere una determinada gestión empresarial pero, sobre todo, necesita contar con empleados flexibles, dinámicos, motivados, y que quieran aportar.  

Apuesta por el talento

Ferrovial ha diseñado un programa de mentes brillantes al que hemos dedicado mucho tiempo y esfuerzo. Uno de los principales objetivos de esta estrategia es que los participantes aprendan a despenalizar el fallo, porque el fracaso en España se tolera muy mal. De cada 100 proyectos que ponemos en marcha en la compañía, únicamente 30 tienen éxito, pero si despidiéramos a todos los empleados que participan en proyectos que fracasan, nos quedaríamos solos. Es importante concienciar a la gente de que no pasa nada por fallar. 

También contamos con un concurso en el que todos los trabajadores pueden presentar proyectos que aporten valor a la empresa. En la primera edición ganó un equipo formado por personas muy jóvenes, uno de ellos incluso era becario. Presentaron un suelo, que ya se ha implantado en nuestros aeropuertos, a través del cual las pisadas de los viajeros se convierten en energía. Este sistema nos ayuda a ahorrar mucha energía, porque por un aeropuerto pasan 80 millones de personas. 

Lo curioso de este caso es que la idea surgió cuando estos cuatro jóvenes se encontraban bailando en una discoteca de Rotterdam. Se dieron cuenta de que las baldosas de la pista se iluminaban, y buscaron al gerente del local para que les explicara cómo funcionaba ese proceso. Personalmente creo que tiene un gran valor para la empresa contar con cuatro empleados que estén tan comprometidos con su trabajo como para pensar en él incluso cuando se encuentran bailando y, después, atreverse a presentar el proyecto en su empresa. Las compañías deben facilitar entornos en los que los empleados tengan la suficiente confianza como para diseñar en grupo proyectos que aporten valor y presentárselos a sus superiores, porque esto posiciona a la empresa en un nivel superior respecto a sus consumidores.

La diversidad fomenta la creatividad 

Es vital que las empresas cuenten con diferentes perfiles entre sus empleados. Con el objetivo de aprovechar las oportunidades derivadas de la digitalización, Ferrovial creó en 2016 un digital hub. Este departamento está compuesto por un equipo variopinto en el que trabajan de forma conjunta ingenieros, expertos en tecnologías emergentes y profesionales que han cursado carreras de humanidades. En resumen, personas capaces de trabajar en un entorno cambiante, capaces de crear proyectos innovadores y a las que no les importe cometer fallos. 

Lo primero que yo pedí a los responsables del hub es que definieran cuanto antes la eficacia de un proyecto, porque no tiene sentido gastar recursos en algo que no va a tener éxito. Una vez detectado el fallo, podremos interrumpir dicho proceso y dedicar los recursos a otro. 

"Penalizar el fracaso mata la innovación"

INÉS ORIA: Ferrovial alcanzó en 2017 un resultado de 454 millones, un 21% más que el año anterior. Este incremento es, en parte, consecuencia de la acertada gestión de las tecnologías de la información y la comunicación. ¿Cuales han sido las claves para afrontar con éxito esta transformación?

FEDERICO FLÓREZ: En Ferrovial entendemos la revolución digital como una oportunidad para mejorar los procesos, y conseguir que las cuatro líneas de negocio que tenemos (aeropuertos, autopistas, construcción y servicios) sean más eficientes y rentables. También creemos que esta transformación tecnológica es una oportunidad para generar negocio alrededor. 

La compañía implantó hace nueve años un proceso de innovación abierta, pero hace cuatro decidió iniciar un plan de estrategia digital que ponía el foco en la influencia que la tecnología podía tener en cada uno de nuestros negocios, y en las oportunidades que se podían generar gracias a ella. Yo soy la cara visible, pero es un plan que se extiende a todas las áreas de la compañía. 

El objetivo es fomentar la cultura de innovación en la empresa, y que los empleados tengan la capacidad, las ganas y la formación suficiente para generar innovación o para participar en cualquier proyecto innovador. En definitiva, poner a su disposición una serie de herramientas que faciliten la innovación mediante la creación de un ecosistema adecuado. Para ello, se han cerrado acuerdos con diversas universidades clave, se han creado programas de ideas dirigidos a los empleados, se han identificado diversos gurús de referencia, y se han establecido diversas relaciones público-privadas. 

Dentro de Ferrovial hay mucho talento pero, gracias a este ecosistema, es posible aprovechar el talento externo, y que eso redunde en proyectos susceptibles de ser implantados dentro de la compañía. 

I.O.: El desarrollo de estrategias es un aspecto crítico en el que se invierte mucho tiempo, recursos y energía. El talón de Aquiles de este procedimiento reside en la implementación, que muchas veces dificulta la consecución de los objetivos deseados. ¿Cuál es la clave para lleva a cabo este proceso de la forma más exitosa posible? 

F.F.: Muchos proyectos de innovación se inician, pero nunca llegan a materializarse porque la idea inicial no es realizable, o porque no se consiguen los objetivos marcados, que en nuestro caso son dos: aumentar el volumen de negocio o incrementar la seguridad de los empleados. Por eso, si en el transcurso del proyecto vemos que no se genera ninguna de esas dos cosas, lo cancelamos. 

Por otro lado, hay que tener en cuenta que nuestros proyectos son complejos, porque cuentan con empleados internos y colaboradores externos. Esto hace que la gestión sea más complicada, ya que muchas veces las interacciones no son presenciales, sino colaborativas, o a través de internet.  

Iniciamos más de 100 proyectos al año, pero únicamente 30 de ellos tienen éxito. Y lo mismo sucede con las startups. Analizamos de media más de 100 startups al año aunque únicamente nos interesen dos o tres. Sin embargo, aquellas que elegimos suelen tener una tecnología tan disruptiva y tan diferente, que su integración nos permite dar un importante salto diferencial. Por eso, creemos que el tiempo de búsqueda está bien invertido. 

Somos conscientes de que esta forma de trabajar es difícil de asumir si no se cuenta con una cultura adecuada, pero es un desierto que hay que pasar si se quieren generar proyectos innovadores. 

I.O.: La cultura empresarial española tolera muy mal el fracaso. Sin embargo, no es así en otros países. Nick Fry (exCEO y copropietario del equipo Mercedes AMG) insistía durante una entrevista concedida a Executive Excellence en la importancia de no criminalizar los fallos. ¿Influye esta actitud en el fomento de la innovación?

F.F.: Es cierto. En los procesos de selección es raro que el CV de un candidato español incluya alguna experiencia en la que se ha fracasado. Un americano, en cambio, sí lo pone. Ellos creen que el fracaso conlleva enfrentarse a situaciones complejas y, por tanto, consideran que las personas que han vivido esta experiencia están más preparadas para enfrentarse a nuevos proyectos –y seguramente sea verdad-. Con esto quiero decir que fracasar no tiene por qué ser malo. Es más, en determinados países lo valoran como una experiencia muy positiva. 

Cuando se trabaja en innovación hay que ser consciente de que muchos proyectos se van a cancelar. Lo importante es confirmar cuanto antes la viabilidad del proyecto y, si no es factible, suprimirlo e iniciar otro. 

En Ferrovial tenemos asumido que muchos proyectos van a fracasar, pero no podemos dejar de lanzarlos, porque mataríamos la innovación. Es más, acabaríamos con la cultura que hemos creado en este sentido, porque la innovación funciona a través de la premisa prueba-error. Eso sí, intentamos priorizar para conseguir el mayor porcentaje posible de éxito. 

I.O.: Usted asegura que el aspecto humano es crítico en la estrategia digital de Ferrovial. ¿Cómo se afronta este proceso desde el punto de vista interno? 

F.F.: La gestión del talento es un tema que Ferrovial cuida y toma muy en serio, porque la compañía vive del talento de las personas que trabajan en ella. La cualificación de nuestros empleados es un activo importantísimo, puesto que detrás de nuestras infraestructuras y servicios se encuentran muchas personas. 

Estamos convencidos de que tenemos buenos empleados, pero es importante que entiendan que la innovación consiste en trabajar de diferentes formas, que el cambio no es malo y que los sistemas deben ser abiertos para promover la innovación. Aunque seas una persona eficiente, cambiar los métodos de trabajo y utilizar una tecnología nueva te puede ayudar a hacer todavía mejor tu trabajo. 

Las grandes empresas suelen contar con centros de innovación y desarrollo  situados en edificios espectaculares repletos de ingenieros que trabajan desarrollando ideas para mejorar el negocio. Nosotros no contamos con ningún centro de este tipo. Podíamos haber creado uno, pero preferimos trabajar de otra forma. Buscamos tecnología que nos ayude a satisfacer los retos de negocio, no al revés. Es decir, creamos proyectos específicos para cada uno de los retos a los que nos enfrentamos y, por eso, cada proyecto es diferente y cuenta con un equipo multidisciplinar. Este sistema de trabajo, transversal y abierto, evita que nos perdamos en un nicho tecnológico que no aporte valor a nuestro negocio. 

I.O.: Los equipos que forman el Digital Hub están compuestos por personas de diferentes perfiles profesionales. Karen Sibley, decana de la School of Professional Studies de la Brown University, reflexionaba recientemente en nuestras páginas sobre la importancia de recuperar el valor de las artes “como disciplinas que completan el alma”. ¿Está de acuerdo con esta idea?

F.F.: Completamente. Millones de personas visitan nuestras infraestructuras y reciben nuestros servicios a diario. Esto nos obliga a contar con numerosos proyectos de customer experience, porque necesitamos saber cómo se sienten, qué les gusta y cómo perciben el servicio que están recibiendo. En definitiva, estudiar el comportamiento humano. Aquí no hay ingeniería ni tecnología, y quienes más saben de esto son los perfiles de humanidades. 

El aspecto humano es muy importante, porque tiene implicación directa en el negocio futuro. Está comprobado que cuando una persona está contenta consume mucho más. Por tanto, deberíamos intentar que las personas estén satisfechas siempre que visiten un aeropuerto, y así fomentar el consumo mientras esperan la salida de su vuelo. Esto sólo se consigue con técnicas que estudian el comportamiento humano. 

Un equipo virtual, que trabaja de forma no presencial y que cuenta con las herramientas adecuadas, debe tener perfiles y conocimientos diversos para ser exitoso y evitar que se pierdan determinados aspectos que tienen mucho valor para la empresa. 

I.O.: Una de las principales dificultades de la revolución digital en las empresas es la convivencia entre las diferentes generaciones. Mientras los millennials manejan con soltura este aspecto, a los perfiles más senior les cuesta adaptarse a esta nueva forma de trabajar y se pueden sentir relegados. ¿Hasta qué punto supone un problema esta brecha generacional entre los empleados más experimentados y los nativos digitales? 

F.F.: Es un hecho que existen diferencias entre una generación y otra, pero yo me resisto a considerar obsoleta a la gente de cierta edad. Es una cuestión de actitud y no de capacidad. Por ejemplo, yo tengo 58 años y en muchos sentidos me considero millennial.

Por otro lado, estoy convencido de que el mix generacional en el ámbito laboral no es malo. Las empresas deben proporcionar diferentes herramientas para que todos los empleados estén satisfechos. Si un millennial pide algo que no solicitaría una persona de 50 años es porque considera que esa herramienta aporta valor a la empresa y, por eso, deberíamos facilitársela. 

Una compañía que vive del conocimiento debe contar con diferentes perfiles generacionales, y fomentar una cultura lo suficientemente flexible para que todos ellos convivan, pero sin llegar a crear una diferenciación por edades para que nadie se sienta incómodo. Los equipos multidisciplinares y un entorno abierto de colaboración facilitan que la puesta en marcha de un proyecto sea lo más rápida posible. En Ferrovial los equipos están formados por personas de diferentes generaciones y, aunque hay diferencias, no hemos observado problemas en este sentido. 

I.O.: Ha dicho en varias ocasiones que la tecnología es una commodity, y que la clave está en cómo darle valor. Los cambios tecnológicos son tan rápidos, y legislación tan lenta, que a veces se producen vacíos legales que permiten hacer un uso inadecuado de la tecnología. ¿Deberían las empresas desarrollar códigos éticos que garanticen un uso responsable?

F.F.: Como dices, en muchos casos la tecnología va por delante de las leyes, y nosotros, en ocasiones, no hemos podido implantar determinada tecnología que sería muy beneficiosa para nuestro negocio, porque la legalidad no acompaña. 

El uso de los códigos éticos por parte de los empleados es fundamental. La legalidad hay que cumplirla y, para ello, deben existir determinados códigos que todos los empleados conozcan y respeten. Efectivamente hay veces que la tecnología es buena, pero no se puede implantar porque la regulación está más atrasada. 

Entrevista con Federico Flórez, director de Sistemas de Información e Innovación de Ferrovial.

Texto publicado en Executive Excellence nº148 mayo 2018.