La supervivencia del talento

Atento, ING Direct y Banesto fueron las tres empresas invitadas por Grupo Actual para descubrir “cómo sobrevive el talento en un escenario yermo y austero”, tal y como lo definió Antonio Pamos, gerente de la compañía. Por su parte, Guillermo Madamé, experto en Gestión de Recursos Humanos, fue el responsable de cerrar esta segunda edición de Talento Hoy, una serie de eventos que pretende “servir para movilizar las ideas, los pensamientos y establecer contactos”.

El nuevo orden económico mundial, la asianización de la cultura, la globalización, las migraciones temporales, el choque y la fusión de civilizaciones o los cambios tecnológicos son algunos de los retos, enumerados por Madamé, que tendrán que enfrentar las empresas: “Todo esto, para Recursos humanos, se traduce en gestionar mercados laboralmente mucho más flexibles y trabajos adaptados a los nuevos estilos de vida”. En un entorno tan volátil y diverso, “construir organizaciones que guarden coherencia con las aspiraciones humanas” suena a utopía, aunque hay quienes lo consiguen. Veamos cómo:

“El 79% de nuestros trabajadores se muestra orgulloso de pertenecer a la compañía”

Loreto García-Bernardo, gerente de Selección, Formación y Desarrollo de Atento

Con el objetivo estratégico de trabajar su imagen –interna y externa– como empleador hasta convertirse en “Best place to work”, Atento definió unas líneas de actuación muy concretas dentro del plan 2009-2011. Para una compañía de contact center con más de 150.000 empleados en el mundo, 14.000 de ellos dirigidos desde España (además de los locales, desde aquí se dirigen las sucursales de Perú, Colombia y Marruecos), “marcar una diferencia dentro de nuestro sector, altamente competitivo” y “convertirnos en una empresa referente para trabajar” supuso todo un desafío. Para atraer a los mejores, en Atento activaron varias palancas: rediseño de la web corporativa, colaboración con InfoJobs, participación en redes sociales y profesionales y en foros especializados, además de poner en marcha plataformas de evaluación online “muy eficientes en procesos de selección, a veces muy masivos y en unos plazos realmente cortos”. En palabras de García-Bernardo: “Buscábamos automatizar el proceso de selección, tener accesibilidad a todas las pruebas; mejorar la calidad, los plazos y los costes; integrar toda la información en un mismo sitio, evitando duplicidades y unificando el proceso de evaluación en todas las plataformas”.

Entre otras herramientas, los programas de identificación de potencial y los llamados “comités de validación o comités de balance cruzado” permiten “tener identificado a nuestro colectivo con más potencial en una matriz en la que definimos si las personas tienen potencial de sucesión, de desarrollo, si tienen talento experto o si son personal clave (es decir, que si abandona la compañía nos puede provocar una pérdida de competencia o de know how importante)”. A partir de esta información, se establecen planes de formación y de desarrollo a medida.

De los 8.000 agentes de la compañía, durante el pasado año se identificó el potencial de cerca de 3.000, gracias a un programa voluntario; “en 2012, estamos asumiendo el reto de medir a otros 3.000”. Para Loreto, “es fundamental dar a los empleados herramientas para expresar sus inquietudes, conseguir su participación activa y hacerles ver que también ellos son actores de su propio desarrollo”.

“Valoramos el talento y el encaje con la cultura del banco por encima de la formación y la experiencia”

Marta Aguirre, responsable de Selección de ING DIRECT

La selección del talento no es una ciencia exacta. Si para Atento era fundamental automatizar al máximo los procesos para hacer frente a la exigencia de incorporaciones masivas en plazos muy cortos, en ING DIRECT puede ocurrir que, “en lugar de incorporar a una persona en un mes o mes y medio, tardemos de tres a seis meses, porque todas las personas implicadas en el proceso tenemos voz y voto y debemos estar convencidas de que el candidato encaja en nuestra cultura”.

ING DIRECT busca “profesionales con talento, gente que tenga ganas de aprender y que encaje con lo que nosotros llamamos el  ADN naranja, de tal forma que lo que le aportemos y lo que está buscando coincida”. Para atraer ese talento, “hicimos un estudio de mercado, renovamos nuestra sección en la web Trabaje en ING DIRECT, participamos en foros de empleo, damos charlas en universidades y escuelas de negocio donde no solo mostramos lo que somos sino lo que podemos ofrecer, estamos en redes sociales y contamos con el ‘plan amigo’ –pues qué mejor referencia que la recomendación de nuestros propios profesionales–“.

En el banco están convencidos de que si tienes talento, todo lo puedes aprender. En palabras de Marta Aguirre: “Con formación técnica  puedes llegar a adquirir las habilidades necesarias para tu propio puesto de trabajo, pero es fundamental encajar con la cultura del banco. Por encima de todo, reconocemos el valor a futuro que nos puedan aportar esas personas”.

El proceso de selección, además de estricto (cada candidato tiene entre cinco y siete entrevistas), es largo, pues “continúa con la incorporación, mediante el plan de bienvenida, que dura entre nueve y doce meses”. En ese período, el profesional atraviesa diferentes fases de integración en las que tiene la oportunidad de conocer otros departamentos del banco, se le asigna un “padrino” –que normalmente es un profesional de otra área que le ayuda a resolver cualquier inquietud– y participa en varios Encuentros Naranja, en los que  la gente nueva se va conociendo y, poco a poco, “conseguimos que interioricen nuestra filosofía, que la entiendan y, sobre todo, que la compartan. Por último, es fundamental que conozcan la razón de ser del banco: los clientes”. Como cierre de la etapa de integración, los recién incorporados, al igual que el resto de la organización, viven en primera persona la experiencia de cliente y, durante un día, con una formación previa y bajo la supervisión de un gestor senior, atienden las llamadas en el banco. Con este plan, ING DIRECT logra “que acaben interiorizando y haciendo suya la cultura y la razón de existir del banco. Si lo consiguen, el éxito está asegurado”.

Irene Fernández Cornejo y Leandro Rodríguez Fernández explicaron a continuación la Comunidad de Banca de Empresas en Banesto.

“El éxito de nuestras organizaciones en su futuro inmediato vendrá determinado por su capacidad de aprender”.

Guillermo Madamé, experto en Gestión de Recursos Humanos

Finalmente, Guillermo Madamé cerró el encuentro con la ponencia “La gestión de personas ante un nuevo modelo económico: apuntes y reflexiones”, con la que incitó a los asistentes a desterrar las rutinas y reaccionar: “Hay que tomar conciencia de la realidad, reformularla y establecer una estrategia para salir de ella”.

Para conseguirlo, Madamé recomienda basarse en pocas directrices, pero claras; apostando por “el aprendizaje, la innovación y ‘el alma’ (un especie de tándem de cultura y liderazgo)”. Las personas nos sentimos cómodas en nuestra zona de confort, pero ahí no se innova: “Nuestros comportamientos son automáticos y altamente competentes, pero no aprendemos”. Únicamente con formación, es decir, incidiendo en las destrezas y capacidades, podremos aprender (aumentar la capacidad de generar valor con la forma de actuar), y conseguir el cambio en las organizaciones.

En el nuevo escenario, el rol del director de RR.HH. se sofistica, “hay que ser socio estratégico, gestor de personas y agente del cambio”; y se exige al líder “ser capaz de liberar talento y hacer aflorar las innumerables capacidades de las personas”. Atento, ING Direct o Banesto ya lo han conseguido.

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