Liderazgo práctico

Si el liderazgo es un arte, entonces, con seguridad, Welch se ha revelado como un maestro de la pintura… Lamento no compartir esta frase de Business Week referida a uno de los mitos del liderazgo Jack Welch ex Consejero Delegado de General Electric.

El liderazgo no creo sea un arte ni tiene fórmulas secretas ni es algo épico, cuando se trata de utilizarlo para mejorar o bien obtener resultados en la práctica empresarial.

Si este comentario no despierta en Ud. Interés le aconsejo que no siga leyendo, porque no voy a tratar de la mística del liderazgo, de los héroes legendarios o de la naturaleza profunda del mismo. Se pueden encontrar cientos de libros y miles de artículos donde encontrar ese tipo de reflexiones y contextos para tratar el tema.

Por el contrario este artículo pretende hacerle llegar mi experiencia sobre el liderazgo en la práctica, o al menos eso pretendo, motivado por más de veinte años trabajando sobre la materia, escuchando y trabajando con todo tipo de directivos, consultoras y escuelas de negocio y equivocándome las más y acertando las menos.

Por ello y por el respeto infinito que tengo al tiempo cuando se utiliza para leer, deseo que éste, que ha decidido dedicar al tema, le proporcione alguna referencia práctica asociada a sus posibles necesidades presentes o futuras en materia de liderazgo.

Vayamos por partes…

¿Qué es, según mi opinión, el liderazgo práctico?

Se trata de buscar una solución para un problema que sólo puede resolverse de manera óptima con el concurso de equipos de personas con los objetivos claros y la determinación suficientes para solucionarlo.

Busque el problema primero, si no tiene ningún problema realmente importante que deba resolverse con equipos olvídese de dedicar tiempo, recursos y energías a PROGRAMAS de liderazgo, concentre las energías en políticas de mantenimiento.

(Es como si se tratase un problema de obesidad, sobrepeso o mantenerse en forma. Cada uno de ellos exige esfuerzos y dedicaciones completamente diferentes). 

Un Plan de Formación específico para la estructura de dirección , Espacios para la reflexión del conjunto de la estructura de mando de la compañía, especialmente la Alta Dirección y mantener una política de desarrollo directivo capaz de favorecer la iniciativa y mejora permanente de aquellos que solicitan participar, es suficiente para mantenerse en forma y asegurar estar preparados para cuando surjan los problemas, algo que afortunada o lamentablemente siempre acaba ocurriendo en le mundo de la empresa se trate del sector del que se trate.

Tenga una información precisa y actualizada de su base de recursos directivos

Para ello debe evaluar periódicamente a sus directivos y mandos, seguir sus niveles de consecución de resultados (Dirección por Objetivos) y si es posible recabar y sistematizar la información de jefes y colaboradores, a través de evaluaciones o assesment que permitan el mejor conocimiento posible de sus recursos potenciales en materia directiva y de liderazgo.

Mientras no tenga ningún problema no lo necesitará pero asegúrese de tenerlo actualizado cuando lo necesite.

Su intuición no es suficiente, deje a los profesionales que le asesoren y no asuma riesgos innecesarios, a fin de cuentas estamos hablando de solucionar problemas con el concurso de un recurso complejo llamado líder capaz de lograr resultados a través de equipos de personas…

En la tabla de abajo se recoge la composición de las competencias de liderazgo, las de trama oscura son específicas de nuestro negocio concreto, las claras son estándar y suponen los aspectos que debe cubrir el profesional del liderazgo. 

Aunque la tabla es auto explicativa creo de interés comentar algunos aspectos de la misma:

No pretenden ser una escalera y por tanto, el orden es indiferente.

La gestión por competencias es una herramienta de desarrollo de RRHH muy conocida, y cada compañía define las suyas por lo que nuestro modelo no tiene porqué servir en otros contextos empresariales, aunque el liderazgo como competencia global empieza a generalizarse en muchas organizaciones.

Deseo destacar el apartado dedicado a la preparación generalista, pues suele tener gran importancia. Para nosotros la tiene en grado sumo, aunque no me atrevería a afirmar que compartimos el problema con otras empresas del sector turístico,(eso lo deberían juzgar ellos) debido a la organización de una compañía de transporte aéreo como Iberia en la que conviven negocios como el Handling, el Mantenimiento e Ingeniería, la Carga y los Sistemas, todos ellos muy diferentes entre sí en términos empresariales. 

En ocasiones de la formación y experiencia necesarias en ámbitos amplios y genérales de la gestión son fundamentales para permitir que la totalidad de directivos conozcan más allá de su chimenea y entiendan la generalidad del negocio y sus funciones y procesos claves como referencia en sus procesos de toma de decisiones, reto éste de extraordinaria complejidad en nuestra organización por no tratarse sólo de negocios sino yo dijera mundos distintos asociados para un fin común.

Por razones de oportunidad y respeto a su tiempo no me extenderé más en este punto.

En el cuadro siguiente les indico cómo hacemos de esa tabla de competencias una matriz de seguimiento pormenorizado de cada profesional con relación a sus competencias a la par que permite, hoy han cambiado algunos de los productos pero el modelo sigue funcionando perfectamente, mantener claramente establecidos los apoyos de formación y su aportación específica a cada una de las competencias.

Es evidente que el modelo se puede complicar tanto como se desee, incorporando ponderaciones, calendarios, porcentajes de logro por competencia y otros indicadores. Les sugiero que le echen un vistazo y no le dediquen mucho tiempo, cada compañía debe definir sus propias competencias y formalizar sus procedimientos para gestionarlas, y aunque este modelo funciona bien y creo es capaz de responder con eficacia a muy diverso tipo de organizaciones, el camino siempre comienza con la definición del problema, a continuación de lo que se quiere y finalmente de lo que se tiene…si todo encaja ¡bingo! Caso contrario no quedará más remedio que buscar el propio camino para el planteamiento de la correspondiente política propia de desarrollo del liderazgo.

¿Todo esto para qué?

Para solucionar problemas, ya lo he comentado, pero suscita una nueva pregunta: ¿Qué problemas nos preocupan especialmente?

De entre todos los problemas que deben preocuparnos constantemente y que solucionan los profesionales competentes en materia de liderazgo yo destacaría la necesidad de implantar un cambio de alcance en su negocio, por ser éste el primer reto directivo y el momento de la verdad de todas las compañías de éxito.

El Libro Blanco de los RRHH en el Sector Turístico expone:

El desarrollo del liderazgo y las capacidades directivas, son temas especialmente críticos para cualquier sector y el turístico no lo es menos, ante los cada día más acelerados cambios y desafíos específicos a los que se enfrenta:

● Una progresiva evolución hacia nuevos escenarios turísticos y modelos de negocio basados no tanto en el precio, sino en el valor percibido del servicio y la experiencia, En los que una adecuada cultura de organización y una gestión eficiente de los recursos humanos marcan la diferencia.

● Cambios cuantitativos y cualitativos en el mercado laboral que fuerzan a las empresas turísticas a competir por atraer y retener un talento progresivamente escaso. 

Voy a intentar aportar las reflexiones y experiencias prácticas que, desde nuestro negocio, han dado respuesta a esos desafíos.

El cambio es una estrategia más para lograr un objetivo, no es el objetivo. 

Un proceso de cambio de alcance es complicado, caro, incierto, y exige no sólo recursos especializados sino grandes inversiones en tiempo de directivos y mandos, inteligencia aplicada y negociación.

En los procesos de cambio se deben tener en consideración algunos elementos definitorios a la hora de plantear una estrategia que logre alcanzar los objetivos de manera significativa:

1.- Contar con un líder que patrocine el cambio

Los principios del liderazgo aplicados al mundo de la empresa y los negocios se fundamentan en la importancia y autoridad de esa figura como referente e impulso necesarios para lograr que los equipos alcancen los objetivos de cambio planteados en cada momento. 

2.- Una razón para cambiar 

La necesidad del cambio, basada en una amenaza o en una oportunidad debe ser visible para toda la organización y mayor que la inexorable resistencia al cambio…

3.- Generar una Visión compartida

Significa anticipar y hacer visible el resultado del cambio que se persigue lograr y cómo éste afectará a cada persona y grupo de la organización.

¿Se imagina Ud. jugar un partido de baloncesto sin conocer resultado y tiempo? parece imposible decidir con acierto en tales circunstancias porque la esencia del juego depende de esos factores lo que hacen a los jugadores decidir tirar o retener la pelota…

La visión, la misión los valores muchas veces pretenden centrar esos datos y provocan reflexiones importante cuando incorporan, como en nuestro caso, el liderazgo como factor de éxito.

Puede observar como queda reflejado en nuestra visión de Compañía donde encontrará entre los valores el del liderazgo formulado de la siguiente manera:

“Queremos generar líderes que sean capaces de guiar el desarrollo de la estrategia de la organización y motivar e implicar a las personas”

4.-Movilizar y lograr el compromiso de las personas

El liderazgo es especialmente valioso precisamente para el logro de este elemento indiscutible, en su importancia y contribución al éxito final, pero frecuentemente se olvida que el componente más importante para la movilización de las personas es la dedicación de tiempo y apoyo por parte de la dirección.

Si no se cuenta con él, el grado de consecución de los objetivos a largo plazo tiende a ser sustancialmente menor del previsto y alimenta la pérdida de moral asociada a la ausencia de los resultados previstos en la visión supuestamente conocida y compartida por todos.

Llegados a este punto y aunque medio prometí no hablar de héroes de leyenda, convendrá conmigo que Aníbal cruzó los Alpes con elefantes pero ¿Había alguien más?

Los que en la práctica movilizaban a las personas, les ayudaban a superar las dificultades cotidianas (las que duelen y desmotivan de verdad) les proporcionaban sentido a sus actividades y aportaciones eran los líderes intermedios quienes coordinaron la espectacular logística para cruzar Los Alpes , proporcionaron estímulo y ejemplo, y aplicaron, cada uno a su nivel, las directrices del Alto Mando asociadas a la Gran Visión de nada más y nada menos que ¡Conquistar Roma, el competidor de Cartago, atacándola desde la retaguardia! 

La línea recta, el camino más corto, o el más rentable en términos de costes, en ocasiones, como en éste de Cartago contra Roma, no tiene porqué ser el mejor.

Bill Gates, Welch, etc.…Son el referente pero no la clave.

También conviene destacar y es algo que conocen muy bien los que han asumido responsabilidades de liderazgo que no basta con la conquista del objetivo: Un famoso alpinista me hizo reflexionar con su aseveración que la conquista de la cumbre es sólo la mitad del camino, queda la otra mitad que es la que te permite regresar sano y salvo al campamento…

5.-Asegurar la continuidad del cambio

Pretende destacar la importancia de un cambio perdurable, en oposición a procesos que se desarrollan en forma de planes y que pasan sin consolidar el cambio hasta una nueva convocatoria o llamada a filas.

6.- Cambiar los procesos, las estructuras y los modelos de gestión

El cambio debe ser reforzado y consolidado a modo de romanización y conviene tener claro desde el inicio que una consecuencia inevitable del cambio será cambiar y para ello la dotación de recursos y la participación de expertos se hacen vitales, desde la primera decisión de iniciar la marcha.

Le puedo asegurar que estos elementos extraídos de una de las experiencia de cambio más reconocida del mundo empresarial (GE, sus resultados espectaculares y el apodo de Neutron Jack…que seguro recuerda) cuando se trabajan en conjunto y sin dejar ninguno de ellos sin tratar y anticipar sus riesgos, funcionan, no se trata de un simple ejercicio teórico, se trata de un modelo de extraordinario poder y eficacia.

Las compañías de éxito en sus procesos de cambio han trabajado, hemos trabajado (permítaseme el orgullo de representar a una de ellas) de manera sistemática y profesional todos estos puntos definidos de diferente manera, incorporando alguno más, pero en profundidad, sin olvidar los elementos de comunicación y atendiendo a la exigencia de contar con un equipo de líderes capaz de hacerlo realidad. El azar tiene poco que decir en estos procesos.

No olvide que este guiso exige todos los ingredientes, algunos son mucho más caros que otros y algunos pueden hacer fracasar el conjunto, pero, como en los buenos restaurantes, si logras hacerlo como debe ser siempre podrás ofrecer un resultado magnífico a tus clientes.

No se logra, en resumen, cambiar una organización comercial, responder a una reconversión sectorial, atender un mercado desconocido o enfrentar el rejuvenecimiento de una plantilla, la absorción de una empresa o una crisis sectorial sin liderazgo profesional.

Ello significa la involucración en términos de visibilidad del liderazgo, tiempo de agenda dedicado al seguimiento y mantenimiento de la energía directiva. 

Todos sabemos y tenemos experiencias de éxitos y fracasos en materia de Programas de Cambio y solemos coincidir en el diagnóstico, especialmente en el caso de agenda y visibilidad y por supuesto en la clásica pérdida paulatina del entusiasmo que suelen aparecer como causas de un planteamiento deficiente en cuanto estrategia de cambio., si Ud. No ha vivido una experiencia similar simplemente es porque es todavía muy joven…

Un último consejo: Invierta en liderazgo a largo plazo

No sólo se trata de rejuvenecer la plantilla o mantener un equilibrio permanente de profesionales jóvenes con otros experimentados.

Es clave establecer un procedimiento o implantar un proceso que derive con iguales motores de motivación/incentivación a los jóvenes que están dotados para desempeñar puestos de carácter técnico de aquellos que presentan una competencia en liderazgo facilitándoles a éstos programas de seguimiento y formación que permita poder contar con su capacidad en momentos de relevos, sucesiones o carreras profesionales, pero… Es muy importante matizar que  la persona(s) seleccionada debe ser capaz de mantenerse activo y comprometido sin generar expectativas falsas de promoción durante todo el tiempo que sea necesario incluso debe tener asumido el no acabar saliendo a jugar el partido y pasar todo el tiempo en el banquillo sin su minuto de gloria. Tan importante es ese elemento en la competencia liderazgo como los mencionados en anteriores apartados del artículo.

Una de las  principales dificultades, si no la principal suele estribar en la mejor retribución de los puestos de gestión, lo que conlleva a promover, en ocasiones, a profesionales excelentes aplicando su talento a la técnica a puestos de dirección donde sus competencias no son las requeridas y nos encontramos lamentablemente con personas quemadas o que deben ser cesadas pasado un tiempo por no responder a las exigencias de unos puestos que simplemente exigen cualificaciones en aspectos que no todo titulado tiene por el mero hecho de serlo.

Si ha llegado hasta aquí sólo me queda agradecerle el esfuerzo. Si, además ha tenido la posibilidad de fijar una idea o reflexión, me alegro sinceramente de haberle ayudado.

Finalmente una frase del Dr. Mario Alonso Puig, extraída de su último libro para no olvidar que los valores personales y las emociones son parte indisoluble de todos aquellos que tienen madera de líder.

“Pensar que el Universo es un lugar abundante y no un lugar escaso hace que sea mucho más fácil y valioso cooperar que competir, y ayudarse que atacarse, porque, al fin y al cabo, son nuestros pensamientos los que, en gran medida, han creado y crean continuamente nuestro mundo”.

José Luis Úbeda Lafuente, subdirector de Selección y Desarrollo de Iberia.

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº34 jul/ago06.