Los negocios son personas y las personas tienen emociones

Laboratorios ABBOTT es una multinacional norteamericana con presencia en 130 países. En España, somos aproximadamente 1.100 profesionales distribuidos en ocho negocios, que van desde el farmacéutico más tradicional (el de mayor presencia en España) hasta el del diagnóstico molecular y la investigación genética.

Nuestro abanico acoge desde el comprimido hasta la gran máquina que hace cientos de análisis clínicos por minuto. Con presencia en todo el territorio nacional, disponemos de oficinas en dos puntos de Madrid y también en Granada, donde radica una moderna fábrica de nutrición y el departamento de I+D (Centro Europeo de Nutrición Infantil), muy innovador y con gran reconocimiento a escala internacional.

EE: Como responsable de una diversidad tan plural ¿es fácil gestionar recursos humanos tan distintos, tanto desde el punto de vista de políticas y sistemas, como desde el emocional? 

YG: No, no es fácil, ya que cuando hablamos de diversidad no solo lo es de negocios (farmacéutico, nutricional, diagnóstico, dispositivos vasculares, etc.), sino de objetivos (crecer, estabilizar, cambiar, integrar, etc.), de organizaciones y estructuras y, al final, de personas. Y todo en un entorno cambiante y cada vez más competitivo que genera la necesidad de cambios constantes. Es entonces cuando el papel de Recursos Humanos es fundamental, cuando podemos añadir más valor a la gestión del cambio. Los cambios los hacen las personas, los negocios cambian porque cambian las personas, las organizaciones se adaptan porque se adaptan las personas... En definitiva, los negocios son personas, y las personas tienen emociones que hay que gestionar con total responsabilidad.

EE: ABBOTT es muy dinámica y sabemos que experimenta numerosos procesos corporativos de cambio. Lo hacéis con decisión. ¿Cuál es el último proceso de cambio que estáis viviendo?

YG: Recientemente estamos inmersos en un proceso de compra, pero nuestra situación puede calificarse como de cambio constante. Siempre estamos cambiando, buscando cuál es la mejor opción. El problema es convencer a la gente de que lo normal es el cambio y no lo contrario. Todo el mundo busca la estabilidad y el tener el control sobre su entorno. La gente tiene que cambiar hoy, para mañana tener que volver a cambiar, y eso genera sentimiento de incertidumbre, que es la emoción más difícil de manejar. Esto se produce incluso cuando compras otra empresa.

EE: Pero en una compra, suponemos que la situación de cambio es aparentemente "alegre". ¿Habrá incertidumbre en los comprados, pero no entre los compradores? 

YG: A ver, es más "alegre" porque se supone que es para crecer. Pero genera mucha incertidumbre tanto en el comprado, como en el que compra. Parece mejor ser el comprador que el comprado, pero no siempre es así. Se genera en cualquier caso incertidumbre y ansiedad, y eso es complejo de manejar. Además, un proceso de este tipo que no se controle puede dar al traste con negocios importantes. 

EE: Decías antes que lo más complicado es gestionar procesos que generan incertidumbre y ansiedad. ¿Qué se puede hacer para intentar minimizarlas?, ¿hay que intentar necesariamente minimizarlas?

YG: Estoy convencida. Lo primero que surge en estos procesos son estados emocionales negativos. La gente no se siente a gusto con ellos. Hay que procurar llevar a las personas a estados en los que se sientan más confortables. Desde Recursos Humanos, la solución es "dar información". Pero eso, al mismo tiempo, también es peligroso, porque a veces no sabes hasta dónde puedes dar esa información. 

Información no adecuada, en tiempo o en contenido, puede generar aún más incertidumbre. Decidir cuál es la información a ofrecer en cada momento es complejo. Siempre tienes que pensar cuál será la reacción, cómo se va a entender e interpretar la información que tú das. Hay que buscar qué información necesita cada persona en cada momento. Eso que parece muy sencillo no es tan fácil. Además, no siempre puedes dar toda la información: hay muchas cosas que no están decididas, que realmente no se saben, o que son muy estratégicas y no se pueden contar. Considero que el equilibrio es complicado. En cualquier caso, la transparencia es fundamental.

EE: Interesante. Nos sorprende que para gestionar y anticipar emoción, pones el acento en el conocimiento y la información. O sea, ¿afrontar acciones más del "mundo racional", como la información y el conocimiento, anticipa o gestiona emociones?  

YG: Sobre todo en el mundo empresarial. Las emociones realmente existen, pero no las trabajamos conscientemente en el día a día. El mundo de la empresa es más racional, objetivo, o intentamos que lo sea. Pero el problema es que la objetividad y la racionalidad son de las personas, y las personas tenemos emociones. La única forma de gestionarlas desde el punto de vista racional es dando información. 

Al final, la incertidumbre y la ansiedad se pueden controlar cuando a las personas les das datos. Si en cada proceso de cambio preguntásemos a cada persona qué le habría gustado tener, todos responderían que más información y conocimiento sobre el proceso.

EE: Has hablado de un proceso corporativo de compra. Pero supongo que una reestructuración es más dolorosa. En ese caso se nos hace más complicado imaginar cómo se puede dar información. Presumimos que todo el mundo lo que querrá es despejar la incertidumbre de si le toca o no le toca a él.

YG: Es la parte más complicada. Efectivamente, en un proceso de reestructuración lo que todo el mundo quiere saber es si estoy yo o no estoy yo. Es lógico, los humanos somos así. Un proceso de reestructuración es doloroso para toda la organización, pero sobre todo para la gente directamente afectada. En el momento en el que desvelas con mayor o menor precisión quién está afectado, hay gente que baja su ansiedad y gente que la sube. Ese es el momento clave en una reestructuración, y es donde puedes romper totalmente un proceso que podría haber ido bien. 

EE: Y cuando haces público a quién le afecta, dices que se producen dos velocidades. ¿A cuál de las dos se le debe dar prioridad en la atención: a los que se van o a los que se quedan? 

YG: Muy buena pregunta, porque los que se van son los que están en peor estado emocional, pero los que se quedan, son los que van a seguir sacando adelante el negocio. Desde un punto de vista egoísta de empresa parece que interesan más lo que se quedan. Pero también debe importar y mucho la gente que se va, porque forman parte de la cultura de la empresa. 

Hay que tener mucho cuidado y mucho respeto con la gente que se va, porque pueden generar un efecto totalmente opuesto al deseable, en la que se queda. Pueden pensar que mañana eso mismo les puede pasar a ellos. Y eso la gente lo vive con una emoción muy intensa.

¿Qué intentamos en estos casos? Ser muy objetivos. Quitar emocionalidad a un proceso tan duro y dar razones objetivas, que no es que alivien la situación, pero hacen que la gente pueda entenderla. Así, no se siente el proceso como una discriminación ni como algo irracional. Incluso organizamos programas de ayuda en la salida. Esa es la parte que puedes manejar desde la compañía.

EE: Curioso. El momento más crítico en el ámbito individual es la comunicación de salida. Pero al final son muchas comunicaciones individuales, y uno desde fuera puede ver que un factor clave sería la rapidez. Se dice que estos procesos cuanto antes se cierren, mejor. Pero ¿la rapidez también puede ser enemiga de darle esa racionalidad tan necesaria de la que hablas? 

YG: Inicialmente parece que cuanto más rápido mejor, pero mi experiencia me dice que la gente necesita asimilar y entender lo que está pasando. Eso lleva su tiempo, y no puedes acelerarlo. No puedes acelerarlo porque puedes romper emocionalmente a muchas personas y por tanto el proceso. Sobre todo si hablamos de procesos colectivos. Si se trata de procesos más focalizados, pueden ser más rápidos. 

Todo es muy complejo. La velocidad, el tiempo y la comunicación son aspectos clave, y parece que no se pueden planificar, pero sí se puede. Se debe hacerlo. Aunque siempre habrá cosas que se escapen. Afortunada o desgraciadamente los procesos siempre son distintos unos de otros, y también la conducta humana. Es muy complicado planificar la reacción emocional de una persona. Pero, al menos, hay que intentar gestionar estos tres aspectos en todo proceso corporativo.

EE: Y una vez culminado un proceso de reestructuración, ¿con la gente que se queda hay que intentar generar de nuevo una emoción concreta para impulsarles, o es mejor no hacer nada para que sientan que ya están en una situación de normalidad?

YG: No. Hay que hacer cosas. Después de un proceso doloroso queda una cicatriz, y hay que intentar que sea lo más pequeña posible y las heridas se cierren cuanto antes. Hay que hacer cosas: dar mensajes de estabilidad, de compromiso… Es el momento de lanzar mensajes positivos, muy emocionales, motivadores. Pero otra vez con mucho cuidado y respeto. No puedes hacer una fiesta. Pero tampoco puedes permitir que se siga en un drama.

EE: Yolanda, solo dos preguntas más. ¿Cuál es la emoción actual en ABBBOTT? 

YG: Podría decirte que estupenda, pero no sería creíble. En una organización tan grande y plural es muy difícil definir una sola emoción. Tenemos tanta diversidad, que yo diría que va por áreas. Las hay tranquilas y en serenidad. Otras están en puro estado de ambición, se quieren comer el mundo. Otras con cierta incertidumbre debido a procesos de integración de estructuras. Y supongo que hay también gente más resignada e incluso resentida, porque han sufrido más en algunos procesos que no hemos sabido explicar suficientemente. Si no quieres abrir los ojos y aceptar tus errores, te cierras posibilidades de actuación y, lo que aún es más importante, opciones de mejorar en el futuro.

EE: Da gusto escucharte. Demuestras ser una persona especialmente abierta al aprendizaje, que quiere aprovechar lo que tú denominas error como oportunidad. Desde tu experiencia, si tuvieras que dar un consejo a alguien que accediese a un puesto similar al tuyo en otra compañía, ¿qué le dirías con relación a lo que puede hacer en el plano emocional?

YG: Como consejo personal, el respeto a las emociones de los demás y la empatía, sea cual sea el proceso y el momento en el que estés.

Desde un punto de vista más organizativo, la credibilidad, la transparencia y la información. Pero no hay ninguna receta mágica. Yo la busqué cuando me promocionaron a esta posición, hablé con muchos compañeros y colegas y todos me dijeron: "depende". Y lo he comprobado: no hay recetas. 

Cada proceso, cada situación es diferente. Pero la experiencia que hasta ahora yo he tenido es que el respeto, la credibilidad y el diálogo son los que al final te dan la opción para poder hacer las cosas de una forma más positiva, sin generar rechazo ni reacciones negativas en los demás.

Yolanda García, directora de Recursos Humanos Laboratorios Abbott

Publicado en Executive Excellence nº32 abr06.