El valor de la formación para el cambio estratégico en las organizaciones no lucrativas

Según los datos del Anuario1 del Tercer Sector de Acción Social (TSAS) en España hay casi 29.000 organizaciones de acción social que dan empleo a unas 530.000 personas y cuentan con una cifra cercana al millón de voluntarios.

Los gastos de estas entidades representan en torno a un 1,7% del PIB (2008) lo que pone de manifiesto su rol en la economía española, tanto en términos de empleo como de capital y, especialmente, su papel como agente primordial en la cohesión social y el desarrollo del estado del bienestar del país. 

El TSAS, principalmente asociaciones, fundaciones y federaciones que realizan acción social en España, ha pasado por un momento de fuerte crecimiento y transformación en la última década. De hecho, casi la mitad de las organizaciones no lucrativas (ONL) se han constituido a partir de 1996. Este crecimiento ha estado ligado al desarrollo de los servicios sociales y de proximidad en España y ha supuesto un avance importante en la profesionalización y la mejora de los sistemas de gestión de muchas ONL. Este panorama no es homogéneo, ya que cerca de la mitad de las entidades no supera los 150.000 euros de ingresos anuales y tiene menos de 10 empleados, es decir, un pequeño número de organizaciones aglutina una buena parte de los recursos humanos y económicos. 

Parte del sector no lucrativo se ha convertido hoy día en un importante agente prestador de servicios sociales al mismo tiempo que trata de mantener el equilibrio con su papel como actor político. Hay que tener en cuenta que muchas organizaciones nacieron con el fin de promocionar derechos individuales y colectivos. Esta orientación a la prestación de servicios conduce a muchas entidades a competir con la iniciativa privada, que lleva tiempo tomando posiciones en la oferta de servicios sociales. Por otra parte, la Administración ha incrementado los niveles de control sobre sus contrataciones y justificación de subvenciones, exigiendo un mayor nivel de transparencia y calidad en la gestión a las ONL. 

Las organizaciones no lucrativas desempeñan diferentes líneas de actividad, muchas de ellas con intereses contrapuestos. El debate sobre cómo compaginar la dualidad entre la prestación de servicios y la reivindicación de intereses está abierto. Este pluralismo de funciones2 ofrece al sector un dinamismo y dialéctica que lo enriquece y convierte en un agente con mucho potencial de cambio y transformación. La articulación interna del propio sector y la necesaria colaboración entre el sector lucrativo, no lucrativo y público, define un interesante campo de juego que en España no tiene todavía un modelo de relación definido. Es precisamente en este punto donde aún hay mucho camino por recorrer y donde se abren oportunidades para el cambio y el desarrollo de un marco diferente al de los últimos años. Las ONL deben dejar de mirar con recelo a las empresas y de dirigirse a ellas principalmente desde la perspectiva de la captación de recursos. Ambos tipos de organizaciones se necesitan y deberían ser capaces de establecer relaciones estables y alianzas estratégicas en un marco de confianza. Muchas empresas socialmente responsables desarrollan actividades filantrópicas o de acción social e incluso empiezan a incorporar programas específicos (sociales, medioambientales, etc.) en sus estrategias de negocio. Al mismo tiempo, muchas ONL están generando nuevos modelos organizativos más cercanos a lo que podría denominarse “empresa social”. 

La actual situación de crisis incide directamente en este escenario que se acaba de dibujar. El sector no lucrativo se está viendo duramente afectado, teniendo que afrontar un fuerte incremento de las necesidades sociales y de la presión asistencial junto a una drástica reducción de ingresos3. En 2009 se preguntó a las entidades que identificaran los principales retos que habría que abordar en el futuro. Las respuestas concluyeron los siguientes: 

l El planteamiento estratégico, la adaptación al cambio, el hacer frente a nuevas demandas sociales y la competencia con el sector lucrativo.

l La financiación, diversificación económica y el mantenimiento de los servicios.

l La formación, la adaptación de los perfiles formativos a la nueva situación y las cuestiones de recursos humanos.

Los resultados son interesantes y ponen de manifiesto un cambio de orientación al colocar en primer lugar las cuestiones estratégicas y el valor de la formación. 

La formación es una herramienta clave para apoyar estos procesos de cambio estratégico y organizativo y las demandas de las entidades son la mejor forma de tomar el pulso a esta realidad. El estudio del citado Anuario sobre el aspecto de la formación pone de manifiesto que casi el 90% de las entidades han realizado acciones formativas en los últimos tres años. Las organizaciones consideran que en torno al 70% de su personal cuenta con una preparación adecuada para el trabajo que desempeña. Sin embargo, tan solo el 42%  dispone de una partida presupuestaria específica para dicho concepto y destaca que un 60% de las entidades no solicitan las bonificaciones de la Fundación Tripartita, probablemente por desconocimiento.

¿Está preparada tu organización para afrontar la crisis? Analizando lo sucedido en los últimos años cabe preguntarse si nuestras organizaciones, lucrativas o no, necesitan otro tipo de líderes, otra forma de gestionar el conocimiento y desarrollar el talento de liderazgo suficiente para la gestión del cambio. La crisis puede ser entendida como una oportunidad para el cambio y el avance hacia un nuevo modelo. 

Los órganos de gobierno de las ONL han permanecido estables en su tamaño, aunque una parte destacable de las mismas (25%) se ha caracterizado por los cambios y  el dinamismo en sus cúpulas. Este dinamismo estaría directamente relacionado con los procesos de reestructuración y diversificación de las actividades que afronta parte del sector que acabamos de comentar. La necesidad de nuevos enfoques, la mejora en la gestión y una mayor profesionalización están relacionados con la incorporación de nuevos perfiles y la renovación de las élites directivas, élites que en muchos casos venían liderando el proyecto desde su constitución. 

Los nuevos cuadros que van accediendo a la dirección de las ONL se encuentran con organizaciones que gestionan presupuestos importantes, dan empleo a muchas personas y prestan servicios sociales que son clave para luchar contra la exclusión social. Organizaciones que también han de dar respuesta a sus asociados, financiadores, usuarios de servicios, medios de comunicación, etc. Se encuentran con culturas organizativas muy diversas y en proceso de cambio. Muchas ONL están liderando procesos de innovación muy interesantes, apostando por el necesario acercamiento a las organizaciones lucrativas, la transparencia, la calidad y la eficacia en la gestión. 

Cursos de entrenamiento en habilidades directivas, herramientas web 2.0, captación de fondos, innovación social, RSE, ciberactivismo, planificación estratégica... son algunos de los cursos demandados en los últimos meses4, tanto en la formación en abierto como en programas in-company. Hace pocos años estábamos hablando casi únicamente de gestión de proyectos, fiscalidad, plan contable, voluntariado, ley de asociación... algo se está moviendo. Día a día estamos viendo cómo las entidades pasan de un enfoque más reactivo a otro más estratégico y cómo crece el interés por la formación entre los directivos de ONL. De la necesidad de conocimientos técnicos necesarios para llevar a cabo la intervención social o la gestión de las organizaciones, estamos pasando al entrenamiento en las competencias deseables en sus técnicos, directivos y personal voluntario, para gestionar el cambio. 

¿Cambio de cultura o cultura del cambio? La cultura organizativa es uno de los elementos clave en el cambio organizativo y estratégico. Dada la situación actual considero más oportuno hablar de una cultura del cambio que permita gestionar la crisis, la actual y las que pudieran venir. Muchas ONL han realizado  procesos de diagnóstico5 en los que han podido identificar qué elementos son  necesarios transformar, qué resistencias o elementos facilitadores se van a encontrar y qué tipo de liderazgo necesitan. Una dirección con liderazgo es imprescindible para iniciar un proceso de mejora o cambio, junto a una visión estratégica que nos permita saber hacia dónde se encamina la organización. Las medidas y líneas de acción que se deben articular y poner en marcha dependerán fundamentalmente del diagnóstico (medidas estructurales, acciones de comunicación, formación, etc.), pero no cabe duda de que una herramienta adecuada y potente es la formación. 

El resultado más evidente de una actividad formativa es la mejora de las competencias, habilidades y herramientas para un mejor desempeño profesional. La formación permite el desarrollo y crecimiento de las personas y organizaciones, especialmente si partimos de un enfoque por competencias. La formación nos puede ayudar a definir estrategias para el cambio y la mejora, como por ejemplo: 

l Entrenar en habilidades directivas y liderazgo

l Sensibilizar sobre la necesidad de cambio

l Realizar un análisis dirigido de necesidades 

l Formar en procesos, sistemas de gestión, calidad

l Realizar simulaciones, resolución de conflictos

En la actualidad contamos con potentes metodologías formativas con apoyo de las TIC (e-learning) como el Blended Learning o formación mixta (combinando presencial y online) que abren nuevas posibilidades con mayor alcance a menor coste. 

Sin embargo, no conviene olvidar que el valor de la formación en el cambio organizativo o estratégico es limitado. Es frecuente escuchar a directivos que te demandan un plan formativo ambicioso, con la expectativa de atajar todos los problemas de su organización. La formación puede acompañar procesos de cambio pero no debe convertirse en sustituto de medidas o decisiones que los directivos deberían liderar. Tampoco es muy adecuado hacer de la formación una herramienta para manejar el clima laboral ante desajustes o conflictos de otro tipo. En esos casos la formación será un fracaso anunciado. La falta de encuadre y ajuste de un plan formativo en un proceso de cambio, probablemente convertirá el curso en un espacio de amplificación de las dificultades, inseguridades y angustia que la situación de incertidumbre está generando en las personas implicadas.

La formación para el cambio, como toda formación, debería ir encuadrada en un conjunto de medidas bajo un mismo enfoque estratégico, contando con el liderazgo de la dirección y con las aportaciones de todas las personas implicadas en el proceso. La dirección debe ser capaz, con la ayuda de los expertos en formación, de conjugar las necesidades de las personas y la organización, sin olvidar los procesos y sistemas de gestión, facilitando herramientas para el cambio a directivos, técnicos y voluntarios. 

1 Anuario del Tercer Sector de Acción Social en España 2010, Fundación Luis Vives.

2 Cuaderno de debate 4. Los equilibrios del Tercer Sector. Fundación Luis Vives. 

3 Cuaderno de debate 6. Los retos del Tercer Sector ante la crisis. Fundación Luis Vives

4 Escuela Fundación Luis Vives.

5 Servicio de Asistencia Técnica de la Fundación Luis Vives. 

Luis Carlos Perea, responsable de Formación Fundación Luis Vives, www.fundacionluisvives.org/servicios/formacion/