Mago More, un curioso impenitente

El nombre de Mago More surgió antes que las múltiples actividades a las que hoy se dedica, pero ese more /mɔːʳ/ –que en realidad ha de pronunciarse en español como se escribe– le define a la perfección, porque el Mago More es mucho más que un mago. Actor y guionista, presentador, cómico, empresario, conferenciante, escritor…  “Aprendiz de mucho y maestro de nada” –esa es su aspiración–.

La pasión, la emoción, la innovación, la motivación y la creatividad son sus señas de identidad, y las predica con el ejemplo. Coherencia en estado puro.

José Luis Izquierdo Martín, el Mago More, disfruta de la diversidad, vive a gusto entre la incertidumbre, anhela el cambio permanente, es tremendamente curioso y le encanta el mundo de la empresa. Formado en IESE, sabe de lo que habla; tanto, ¡que le crispa! Inquieto por naturaleza, no entiende la parálisis de muchas compañías: “¿Por qué nadie se preocupa de dar eficiencia a los empleados y enseñarles útiles herramientas tecnológicas? ¿Por qué seguimos sin ofrecerles formación en algo tan vinculado a su productividad como es la alimentación? ¿Por qué la mayoría de los ejecutivos no escucha, cuando curiosamente es eso lo que más valoran sus empleados? ¿Por qué los directivos quieren ser tan innovadores como Steve Jobs, pero ningún está dispuesto a cometer sus mismos errores?”. 

Muchas son las preguntas, pero también las soluciones que More propone. La creatividad es su mundo, y desde ella se acerca a las empresas. Entra comprendiendo sus códigos y conociendo sus rigideces, pero no se va sin haberles inyectado verdadera pasión por el cambio.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: ¿Qué puede aportar la “magia con humor” al mundo de la empresa?

MAGO MORE: ¡Muchísimo! Creo que son disciplinas artísticas que todos los CEO deberían trabajar. En realidad, existen muchas más sinergias de las que pensamos entre ambos mundos. 

Por ejemplo, utilizo la magia y el humor para enseñar a los directivos a hablar en público. Si te fijas, tanto un truco como un chiste buscan la sorpresa. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos olvidan el factor sorpresa a la hora de hacer su presentación –si es que la han preparado ellos– para la convención de la compañía. Al final están perdiendo una oportunidad única para explicar el plan estratégico y motivar a su equipo, porque no se dan cuenta de que sin sorpresa, no hay atención.

En mi opinión, hay ciertas cosas que todo el mundo debería practicar, al menos una vez. Una de ellas es montar un monólogo. No me refiero a intentar ser gracioso, sino al hecho de escribirlo, porque eso te obliga a muchas acciones positivas: a hacer un texto, a resumirlo, a ser absolutamente exacto con las palabras (porque el monólogo tiene música, es decir, el humor funciona por musicalidad), y todo eso llevártelo a un discurso. El objetivo es incorporar a la rutina el mecanismo aprendido del monólogo, que culmina con el directivo siendo capaz de enfrentarse solo al público, sin ningún power point. 

En Estados Unidos llevan años trabajando en los discursos de improvisación para ejecutivos, de hecho hay escuelas que se dedican exclusivamente a eso. Hace tiempo hice un curso de improvisación que después fui asimilando durante más de una década. Mientras pasaba ese tiempo, más conocimiento iba teniendo del mundo de la empresa y más consciente era de la cantidad de cosas interesantes que se podían aprender de la improvisación. Al final diseñé un curso con Carles Castillo –un referente en la técnica de improvisación– y empezamos a llevarlo a las empresas, con mucho éxito. 

F.F.S./A.B.: ¿Qué conclusión extrajeron de aquella experiencia?

M.M.: En general, que la mayoría de los ejecutivos no escucha, cuando curiosamente es eso lo que más valoran los empleados en las encuestas de clima laboral: “ser escuchados”; por encima incluso de un aumento de sueldo.

En los cursos de improvisación se hacen ejercicios de teatro y son muchos los ejecutivos que se frustran y se ponen muy nerviosos porque no les sale. Siempre les digo que si no escuchan, nunca les va a salir. Un CEO de una multinacional me confesaba que le daba rabia haber hecho el curso tan tarde (estaba a punto de retirarse), porque gracias a él se había dado cuenta de que él era “Don no”, que siempre tenía el “no” como respuesta en vez del “sí, y además”. Es decir, primero hay que escuchar, después aceptar –decir “sí”–, y luego construir –“y además” –. Esa es la norma básica de la improvisación. Parece muy fácil, pero hasta que no haces un ejercicio, no eres consciente. 

También hay directivos que comunican muy bien. Suelo citar el caso de Paco Román, de Vodafone, que es capaz de entusiasmar a auditorios de miles de personas, haciendo justo lo contrario de lo que los asesores de comunicación te aconsejan que hagas para hablar bien en público. Ese es otro tema curioso, porque muchos de esos consultores ni siquiera hablan delante de un público todos los días…, además no hay normas comunes para hablar en público. Por ejemplo, Paco Román se sienta en el borde del escenario, con las piernas cruzadas y las manos en los bolsillos. Esa es su postura natural, con la que se siente más cómodo. Cuando trabajo con un directivo, lo primero que le pido es que me hable de cualquier tema (fútbol, cine…), para que se relaje y descubrir cuál es su postura más cómoda.

Por supuesto, es fundamental prepararse bien el discurso. Cuando tienes claro lo que quieres decir, conectas con el auditorio, porque dejas de preocuparte por el contenido e incluso puedes afrontar los imprevistos, como reducir o ampliar tu intervención en el último momento. Lo que no es aceptable son los CEO que no tienen en consideración el timing de la convención y además pisan los temas de los directivos que van detrás de él.

F.F.S./A.B.: ¿Demasiada lucha de egos?

M.M.: Todavía te encuentras con jefes ególatras y que no escuchan, pero creo que afortunadamente el estilo de liderazgo en España está cambiando. Sigue habiendo mucho estilo caduco, pero es cierto que hoy la gente se forma de otra manera y el cambio generacional ayuda.

También existe miedo en la empresa. Mis interlocutores suelen ser el middle management (directores de RR.HH. o de Marketing, normalmente) y a veces son ellos los que frenan ciertas acciones o propuestas hacia el presidente, pero no por miedo de este, sino por el suyo propio. Recuerdo una convención de una importante consultora con la que ya habíamos trabajado con el humor como catalizador de sus convenciones. Les propusimos hacer un sketch con su presidente y José Mota, hablando de los mercados financieros. Mota salía disfrazado de Frodo y su presidente, de Gandalf. El éxito fue rotundo. 

Hacer un sketch con una estrella del humor para que toda tu empresa lo vea es, en primer lugar, un acto de valentía, pero sobre todo un acto de absoluto liderazgo. Muy pocas empresas españolas hacen algo así –al contrario que las americanas–, aunque la vinculación emocional que genera es impresionante. Para mí, es el ejemplo de lo que hay que hacer; es liderazgo en estado puro.

F.F.S./A.B.: El decano de la Cranfield University School of Management, Maury Peiperl, nos habla en su entrevista de la falta de curiosidad que detecta en los máximos directivos. Él defiende la importancia de mezclarse con entornos diversos y distantes, para aprender de otras realidades y tendencias, y para estar abiertos al cambio. ¿Cuál es tu opinión? ¿Consideras que esa curiosidad está generalizada entre nuestros directivos?

M.M.: Tener la capacidad de ir cambiando, especialmente en un mundo donde no hay absolutamente nada seguro, es esencial. 

He montado una empresa de realidad aumentada y realidad virtual y cuando mis socios me preguntan hacia dónde vamos, siempre les digo: “hacia donde nos demande el mercado”. Por eso, cuando veo planes estratégicos a cinco años, me da igual el sector, estoy convencido de que serán un fracaso. Cada vez con más frecuencia se hacen a uno o dos años, y si son en telecomunicaciones, a seis meses. ¡En Internet, el largo plazo son tres meses! 

Efectivamente, creo que la gente ha perdido esa capacidad de aprendizaje, porque los resultados les queman en el día a día. Están tan absorbidos y tan asfixiados por los accionistas y por el Consejo, que llega un momento en el que no les da tiempo a parar. Stephen Covey, en “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, nos recuerda que hay que pararse a afilar el hacha, porque al final acabas cortando árboles con el hacha mellada, y ni siquiera te das cuenta de que cada vez corta menos. 

Despertar la curiosidad y querer aprender otras cosas es fundamental. Un día estaba con mis compañeros del PDG hablando de tecnología, y les confesé que no contrataría a ninguno de ellos para mi empresa. ¿Por qué? Todos son unos magníficos profesionales, con gran capacidad de gestión, pero inútiles tecnológicos: no saben gestionar eficientemente su correo electrónico, no saben descargarse una foto de Internet… Contar con ellos implicaría tener que contratar a otra persona para que les resolviese todas esas tareas, que para mí son vitales. Al final, un perfil así hace perder muchísimo tiempo y dinero a la organización. Esto les sucede porque no tienen curiosidad, porque no quieren aprender, por eso son inútiles tecnológicos. Están metidos en un círculo vicioso y no entienden que si saben manejarse tecnológicamente, tendrán más tiempo, ahorrarán más en procesos a su empresa, podrán conciliar mejor, etc. En definitiva, pasarán a un círculo virtuoso.

El asunto de la automatización de empresas es tremendo. No me refiero solamente a tener un sistema informático inadecuado, sino a la manera de trabajar tan poco eficiente. Nadie se ha preocupado de darles eficiencia a los empleados, y son cosas muy sencillas y básicas. 

F.F.S./A.B.: Y que aumentarían sensiblemente la productividad…

M.M.: Sin duda, al igual que la comida. Si yo fuera presidente de una empresa, daría formación sobre alimentación a todos mis empleados, reduciría el tiempo de comida a media hora y les ofrecería una dieta sana. 

Es un despropósito, y totalmente improductivo, las dos horas de comida que tenemos en España. Lo único que consiguen son empleados que no rinden hasta media tarde y que se retrasan por no conseguir sacar su trabajo a tiempo. Una dieta equilibrada y horarios racionales resolvería este problema.

Además, si primero les ayudas con estos pequeños cambios a título individual, y perciben el efecto tan positivo que tienen, luego podrás demandarles cambios a escala profesional.

F.F.S./A.B.: ¿Nuestros líderes son conscientes de las ventajas de la diversidad, o seguimos trabajando bajo modelos uniformes?

M.M.: Aquí acostumbramos a encasillar a la gente, cuando si realmente quieres ser innovador, tienes que mezclar cosas. La innovación y la creatividad son mezcla de cosas. Por eso, para innovar es necesario rodearse de personas distintas. 

Si metes en una sala a todo el equipo de marketing para pensar en marketing, saldrán las mismas ideas de marketing; pero, si en esa misma reunión, incluyes a uno de recursos humanos, a un comercial, a la señora de la limpieza…, claramente estos te van a dar un punto de vista absolutamente distinto. El hecho de no ser expertos en el tema hace que pregunten dudas, que se interesen por saber y que acaben surgiendo muchas ideas. Cuanto más rica en experiencias sea una persona, más innovadora será. 

La empresa inglesa Whatif Innovation paga semanalmente a sus empleados unos 50€ al cambio, para que vayan a ver un espectáculo que nunca habrían elegido, y después tienen que hacer un briefing y contar qué han aprendido de esa experiencia. Pues bien, algunos empleados escogieron ver una obra titulada Shakespeare en dos horas, lo cual –y más para un inglés– es especialmente absurdo, porque es imposible reducir algo así a un par de horas. La conclusión que sacaron es que, si esas personas habían sido capaces, ellos también podrían reducir a un solo día los cursos de innovación que hasta el momento estaban haciendo en tres. Ese fue el insight. 

Para hablar de esta misma idea utilizo el concepto de “Ve a la ópera”. Quizá no te guste, pero igual descubres algo diferente en el escenario, o un músico hace algo sorprendente y se te ocurre llevarlo a tu espectáculo… Por eso, cuando otros magos me preguntan cómo mejorar, siempre les digo que no vayan a ver a otros magos. La clave está en ver cosas distintas, aunque no te apetezca. Una recomendación muy sencilla que doy en los cursos de innovación es ir a un restaurante y pedir aleatoriamente, lo que sea. 

F.F.S./A.B.: En definitiva, tener mente abierta.

M.M.: Siempre. Hay una frase de Salvador de Madariaga que me encanta: “Un experto es alguien que sabe cada vez más sobre cada vez menos, hasta llegar a conocerlo absolutamente todo sobre nada”. Creo que refleja justo lo que yo quiero llegar a ser: aprendiz de mucho y maestro de nada.

En la empresa sucede igual. Si hay diversidad, habrá conexión, innovación, creatividad… De lo contrario, solo habrá empleados cortados por el mismo patrón que terminan siendo robots. En cada curso compruebo la cantidad de talento que tienen las organizaciones, el problema es que pasa desapercibido y no se utiliza bien. Cuando la información no fluye como debería y las empresas son demasiado piramidales, el middle management se convierte en un filtro y los empleados acaban frustrados, porque aportan ideas y no se les reconoce.

Afortunadamente, existen herramientas tecnológicas que ayudan mucho en la gestión de la empresa y que contribuyen a horizontalizar completamente las estructuras. Redes como Yammer permiten al CEO saber qué se está cociendo en su organización en solo cinco minutos. Puede ver las conversaciones, quién las inicia, quién y qué propone, etc. La transparencia es absoluta. Muchos directivos creen que eso es perder el tiempo, cuando en realidad es un filtro excepcional para conseguir información útil. Además, lo sigan o no, la conversación se está produciendo. No veo mejor inversión que dedicar unos minutos a escuchar a tu cliente en las redes sociales. 

Un ejemplo paradigmático es el twitter de la Policía, que cuenta con más seguidores que el FBI. Su éxito se debe a unos community managers extraordinarios, que escuchan al ciudadano y le dan respuesta. En definitiva, volvemos otra vez al liderazgo, a ponerse las pilas con la tecnología, a aprender constantemente, etc. 

F.F.S./A.B.: Hablamos de tecnología, y nos damos cuenta de que vivimos en un mundo de dos velocidades. Por un lado, las innovaciones tecnológicas, y por otro lado la capa política y legislativa, que no sabe cómo sacarles partido y va totalmente retrasada. ¿Cómo resolvemos este gap?

M.M.: Es un tema difícil. Tuve la oportunidad de presentar el Foro de las Evidencias Electrónicas, organizado por Garrigues, y comprobar cómo la tecnología va a una velocidad y la legislación a otra bien distinta. 

La normativa europea es antigua y urge cambiarla. El consejero delegado de Telefónica, Álvarez-Pallete, se quejaba el otro día porque las operadoras están siendo las grandes perjudicadas, frente a empresas como Google, Facebook o WhatsApp, que se sirven de sus redes, pero a las que no se las exige ningún tipo de regulación y pueden tributar donde quieran. 

Para intentar reducir esa brecha, podríamos empezar por cosas sencillas. Por ejemplo, me asombra cómo es posible que a día de hoy nuestros juzgados, y la Administración Pública en general, sigan empantanados entre millones de papeles, cuando por solo un euro ya existen aplicaciones móviles que te permiten escanear cualquier documento, incluso llevan un OCR que te reconoce la letra. ¡Luego nos preguntamos por qué la justicia va tan lenta! Amén de tener empleados improductivos, que además están enfadados por tener que hacer fotocopias y perder el tiempo entre archivos de papel; cuando sería muy simple desarrollar una herramienta para digitalizar toda esa documentación. Estoy convencido de que esto sucede porque el Ministro de Justicia no sabe que existe una aplicación así. 

La conclusión es la misma: no se puede perder la curiosidad y hay que estar abierto al cambio permanentemente, aunque no te apetezca. Por eso recomiendo hacer todos los días algo que no te motive, por pequeño que sea, porque si sigues esa máxima, siempre estarás abierto al cambio.

F.F.S./A.B.: China tiene previsto terminar el año con 2,5 veces la energía solar instalada en todo Estados Unidos en 2014. Hay quien asegura que una de las ventajas de las dictaduras blandas es que los procesos de decisión se toman en grupos muy reducidos que trabajan en una misma dirección. En cambio, en los entornos democráticos, impera un cortoplacismo de cuatro años. ¿Crees que al final tendremos que sustituir nuestro concepto de democracia por otro de racionalidad pura y dura, sin signos políticos?

M.M.: Tenemos un país que sigue siendo rojo o azul, nos guste o no. Jamás vamos a hacer un gobierno de coalición, como sucedió en Alemania, porque no impera la racionalidad. Yo preferiría un modelo como Suiza, donde votan por cantones y donde todas las decisiones se toman constantemente, algo posible gracias a la tecnología. El hecho de que yo vote para cuatro años a un partido, no quiere decir que tenga que estar de acuerdo con todas sus decisiones. Eso sin considerar que, en medio de la legislatura, coincidan unas elecciones autonómicas que acaben posponiendo las decisiones fundamentales. Pero si yo tengo la oportunidad de pronunciarme sobre ellas de manera electrónica, se acabaría el cortoplacismo de cuatro años.

También opino que debería haber una ley que no permitiera volver atrás sobre decisiones que se hubieran tomado en consenso, como ocurre con la ley del aborto. De lo contrario, es imposible avanzar. A esto se suma el problema de que la justicia, que es la que legisla, está aprobada por los políticos. Es decir, no hay separación real de poderes.

F.F.S./A.B.: Vivimos un momento de gran revolución energética, pero nos parece que no todos los líderes son conscientes de su impacto a medio plazo. ¿Cuál es su opinión?

M.M.: Estamos atravesando un cambio de modelo energético y, curiosamente, el único país donde Tesla no podrá vender su batería es en España. Como usuario, quieres que te den la posibilidad de generar tu propia energía, pero como político, no puedes eliminar el petróleo, pues genera una gran cantidad de impuestos, necesarios para hacer carreteras, hospitales y colegios. Creo que hace falta explicar más y mejor todo esto. El ciudadano tiene que entender que si el gobierno le permite tener energía en casa, dejará de recibir impuestos, y se los tendrá que cobrar por otro lado. Es una pena, porque al final estamos haciendo un mundo menos verde. 

Con la innovación en las empresas ocurre lo mismo. Por un lado, los CEO tienen la premura de los resultados, y por otro, no quieren cometer errores. Antes de hacer programas de innovación siempre les advierto que esto es algo a medio y largo plazo y que deben estar dispuestos a equivocarse. Todos quieren ser como Steve Jobs, pero ninguno está dispuesto a cometer los mismos errores que él.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº123 septiembre 2015