Gestión a largo plazo: ¿preocupación real o impostura?

Si hubo una sesión realmente aclamada en el pasado Global Peter Drucker Forum, esa fue la titulada “Managing for the long term”. Ya fuese por lo controvertido del tema o por la complejidad real de gestionar a largo plazo frente a inversores y accionistas que demandan beneficios a corto; ya fuese por las lapidarias declaraciones de un Paul Polman más incisivo que nunca –con la expectación añadida de haber anunciado el día anterior su retirada de Unilever a partir de 2019–, o quizá fuese por las réplicas de un mordaz Roger Martin... ¿Quién sabe? Lo único cierto es que entre todos convirtieron esta mesa de debate en una de las más seguidas de la edición, haciendo honor a lo que el Global Peter Drucker Forum representa: un desafío para los líderes empresariales; un foro de inspiración que culmine en acción.

A continuación, recogemos una selección de las intervenciones de los ponentes, que en esta ocasión estuvieron moderados por Adi Ignatius, editor jefe de Harvard Business Review Group.

ESCLARECER LA TEORÍA

Una inversión responsable. Paul Polman, ex CEO de Unilever

Tras el anuncio de su retirada después de diez años como CEO de Unilever, el presidente de la compañía, Marijn Dekkers, calificó a Polman como “uno de los líderes empresariales más visionarios de su generación”, destacando “su rol en la creación de una nueva era de capitalismo responsable, encarnado en el Plan de Vida Sostenible Unilever”. Precisamente Polman defendió en el Foro la filosofía de este proyecto, en marcha desde 2010 y cuyo objetivo es cambiar la forma de hacer negocios: “desvinculando del crecimiento económico el impacto ambiental y aumentando el impacto social positivo de la empresa”.

“Básicamente, después de la crisis de 2007-2008, nos dimos cuenta de que el sistema no estaba funcionando para todo el mundo, y que necesitábamos otro más inclusivo, que tuviese en cuenta las limitaciones de nuestro planeta, que se ocupase de los escasos recursos; necesitábamos un movimiento hacia el mercado financiero más centrado en el largo plazo. Pusimos todo esto en nuestro Plan de Vida Sostenible, separando nuestro crecimiento de nuestro impacto medioambiental, mejorando así nuestro impacto social. Presentamos 50 objetivos, porque pienso que cuanto más transparente seas más posibilidades tienes de que otros confíen en tu sistema y acabes generando prosperidad. En estos 10 años, nos hemos acercado a nuestro objetivo de conseguir que mil millones de personas mejoren su salud y bienestar, de crear cinco millones de puestos para mujeres en nuestra cadena de valor y para pequeños agricultores, somos una fuente sostenible de materias primas en un 70%... Lo más importante para mí no es sólo el compromiso de Unilever con todo esto, sino el haber descubierto cómo podíamos utilizar el tamaño y la posición de Unilever para impulsar los cambios más transformadores que tanto necesitamos: cómo cambiamos el mercado financiero, cómo pasamos de solamente un retorno del capital financiero a incluir un retorno del capital social y ambiental.

Ahora somos muy conscientes de estas transformaciones y de que hay que crear organismos que las impulsen. Uno de ellos es “The B Team’’, donde un grupo de líderes globales (como Unilever o la multinacional francesa Engie, que acaba de unirse) estamos luchando para que estos sistemas salgan adelante.

Hemos recorrido un largo camino, porque nos hemos dado cuenta de que las cosas tienen que cambiar; pero, desafortunadamente, uno de los retos es introducir esta diferencia en un mercado polarizado y en el que las decisiones políticas no siempre acompañan… A pesar de sonar desalentador, eso nos hace ser más firmes con nuestro modelo de prosperidad. Sabemos a dónde debemos ir, aunque no nos estamos moviendo a la velocidad ni con la escala necesarias. Por eso, a partir de ahora (tras la salida de Unilever), me gustaría centrar mi vida en revertir esa situación. Recientemente he sido elegido presidente de la Cámara de Comercio Internacional (ICC) y desde ahí, junto con “The B Team’’ y otros organismos, estamos intentando que el sector privado se mueva más rápido para asegurar que el crecimiento no se produzca a costa de las personas y el planeta.

Largoplacismo y prosperidad. Roger Martin, director del Martin Prosperity Institute, de la Rotman School of Management

Escritor, asesor y conferenciante, Roger Martin recibió en 2017 el prestigioso premio Thinkers50, que reconoce a los principales pensadores de management del mundo. Martin inició su intervención en el Foro sentando las bases sobre el concepto de largo plazo:

“Mi visión es bastante básica. Para mí el largo plazo se refiere a las inversiones necesarias para hacer que el mundo prospere. Si pensamos en el origen, cuando éramos una economía agraria, los recolectores tenían que guardar una inversión, es decir, tenían que reservar unas pocas semillas de maíz al final de la cosecha si querían tener cosecha al año siguiente. Luego durante la Revolución Industrial, el hombre invirtió en las máquinas, las fábricas; después vino la investigación en I+D, el branding… Todo esto aceleró el crecimiento y la prosperidad de la economía, pero en todos los casos la inversión fue clave.

El largoplacismo es importante si vas a invertir, pues debes tener un horizonte de inversión lo suficientemente largo como para amortizarla. Es decir, no vas a no comerte el maíz ni a guardarlo, si no piensas que en los años siguientes el crecimiento de las semillas va a ser lo suficientemente estable como para recibir un beneficio por haber hecho esa inversión. El problema es que la mayoría de las inversiones que realizan las compañías modernas, inversiones que las convertirán en empresas más prósperas y con capacidad de ofrecer mejores productos y servicios, no se amortizan en un año o medio, sino en tres, cinco, diez o veinte años. De modo que necesitamos plataformas estables durante el tiempo que la inversión tarde en amortizarse; de lo contrario, las empresas simplemente no van a invertir, y las perspectivas para mejorar el futuro serán menores”.

Martin mostró su convencimiento de que un CEO responsable “realmente quiere hacer algo útil con su compañía y dejar una huella positiva en el mundo”, pero lamentó la presión del corto plazo impuesta, muy especialmente, por el modelo que promueven los fondos de cobertura activista (activist hedge funds), que “con un tiempo de espera para todo de 424 días –¡qué CEO es capaz de lograr un cambio en ese tiempo!– están destrozando compañías y patrones de inversión, más que la propia economía. A menudo estos fondos de inversión tienen demasiado peso en las decisiones y acaban decantando a las empresas hacia el cortoplacismo”.

El punto de inflexión. Isabelle Kocher, CEO de Engie

La directiva de la multinacional energética francesa se mostró algo más optimista con la evolución hacia un entorno que prioriza la inversión a largo plazo vinculada a una estrategia de protección del medio ambiente:

“En honor a la verdad, debo decir que algo está cambiando, pero todavía muy despacio. Como empresa industrial tenemos una inercia, y no podemos cambiar nuestra manera de actuar de la noche a la mañana”.

A pesar de ello, compartió el cambio de timón que Engie realizó hace tres años: “Decidimos proyectar nuestras operaciones y establecer qué proporción de las mismas podríamos transformar en operaciones compatibles con una emisión nula de carbono. La respuesta fue más o menos el 80%, lo que también suponía que el restante 20% de las operaciones no era compatible con esta perspectiva. Decidimos entonces realizar un cambio: paramos ese 20%, y apostamos por que, durante ese periodo, seríamos capaces de mostrar rápidamente que estábamos creando más valor. Para ello, invertimos unos 15 mil millones en todo lo relacionado con el core business de este nuevo mundo energético, intentando así acortar la distancia con nuestros competidores, y les explicamos a nuestros inversores que íbamos a reducir la compañía para centrarnos en aquellos negocios con una mejor perspectiva de crecimiento, y en los cuales después podrían invertir más, y que íbamos a configurar una organización que les proporcionaría mayor retorno.

Tres años más tarde, hemos pasado de un crecimiento orgánico de -9% a +5%, recibimos un 60% más de curriculums al año y hemos conseguido un nivel de compromiso interno excelente y una mejora en el desempeño de actividades, pues cuanto más comprometidos y entregados estén los empleados, más eficaces y mayor será su contribución a la rentabilidad de la compañía.

Desde entonces, mi obsesión es crear un sistema que permanentemente esté preparado para cumplir con las expectativas de cada momento. Creo que nuestro sector ya ha pagado lo suficiente, quizá por haber sido demasiado lento a la hora de entender lo que pasaba a nuestro alrededor”.

Computar los intangiles. Robin Stalker, miembro del Consejo de Supervisión del Commerzbank

Nadie mejor que el que fuera CFO de Adidas durante dos décadas para explicar el rol del responsable financiero y la consideración de los intangibles en su labor, mucho más allá de las operaciones meramente económicas:

“El papel de un director financiero –y en realidad me gustaría ampliarlo a todas las funciones económicas–, se basa en ‘ingredientes’ muy simples como credibilidad e integridad, además de proporcionar transparencia. Creo que las empresas deben entender primero cuáles son sus propias ideas sobre el éxito, porque probablemente eso influya en las decisiones que toma. Las finanzas están implicadas en cada una de ellas en todos los niveles, no solamente en las decisiones estratégicas a nivel directivo, sino en cada elección que se hace diariamente sobre cualquier aspecto del negocio.

Otro rol significativo que desempeña la financiación es la gestión de riesgos. Siendo honesto, puedo afirmar que los informes financieros actuales no reflejan tanto el riesgo como las oportunidades de una empresa. Me refiero a una serie de valores intangibles; competencias y aptitudes que deberían contabilizarse de alguna manera. Creo firmemente que la financiación –y los profesionales financieros– es la que hace que estos factores puedan identificarse, darles seguimiento e informar sobre ellos. Necesitamos directores financieros que observen con atención su rendimiento. Indudablemente, la inversión a corto plazo es importante, y hay que responder a esos inversores facilitándoles información con una base financiera a corto plazo; pero los objetivos financieros a largo plazo –como la inversión en recursos humanos– son mucho más relevantes. Debemos encontrar la manera de incluirlos y hablar de ellos.

La financiación desempeña una función clave en la inversión destinada a fomentar y retener el talento de una compañía. Internamente, nosotros somos a los que se pide ayuda desesperada en lo relacionado con los presupuestos y las previsiones para establecer y revisar los objetivos, pero también tenemos un papel externo fundamental. Como mencionó Roger, estoy de acuerdo con que nos concentramos demasiado en las inversiones a corto plazo, pero el director financiero tiene la responsabilidad de ser claro a la hora de informar a la comunidad de inversores, aunque eso suponga que no todo el mundo lo apoye. Por eso desempeñamos un papel comunicativo de gran importancia, que debería estar por encima de la presión a corto plazo, y desarrollarse desde el inicio. Puede que el modelo de negocio de algunas empresas esté en riesgo por los efectos del cambio climático, y hay que dar a los directores financieros la oportunidad de analizar e informar de todos aquellos recursos de valor de la compañía, de hacer una gestión de riesgos distinta, no sólo vinculada al rendimiento del negocio, y esclarecer esos riesgos por medios que no tienen por qué ser únicamente económicos”.

LLEGAR A LA PRÁCTICA

Por su parte, Roger Martin asintió al respecto de esta descripción de funciones, pero no de su puesta en práctica real: “Al final, la mitad de los CFOs reconocen que deben decidir si cancelan o retrasan aquellas inversiones que saben que podrían estar por encima del coste del capital”, por ser inversiones que no tendrían retorno en el corto plazo.

Paulman reflexionó sobre la deriva del mundo tras la crisis económica, porque “culpabilizar de esta situación solamente al mercado financiero sería un poco simple”, y criticó el enfoque actual de los Consejo en relación con los deberes fiduciarios; unos Consejos que finalmente acaban motivando las decisiones –bajo presión– de los CEOs, por no haber entendido que los deberes fiduciarios van más allá de los accionistas y que están relacionados con la supervivencia –y la rentabilidad– a largo plazo de la compañía, pero sobre todo con el futuro de la humanidad. El directivo de Unilever llamó la atención sobre la urgencia de elevar el diálogo a un nivel superior “para demostrar realmente a la comunidad inversora por qué es importante que no sólo tengan inversiones financieras, sino también medioambientales y sociales. Estamos hablando del futuro de la humanidad”.

Insistió en la responsabilidad de los directivos (de los verdaderos líderes) de desacoplar el crecimiento de la empresa del beneficio a corto plazo y no basar únicamente su gestión como CEOs en la reventa de acciones y el aumento de dividendos. También apeló a la acción individual y les instó a reflexionar sobre el funcionamiento viciado de los fondos de pensiones, y cómo entre todos promueven que así sea. Según Roger Martin, “tenemos que hacer algunos cambios estructurales fundamentales. Por ejemplo, debería ser un derecho de los ciudadanos que sus gobiernos no les forzaran a coger parte de su dinero y ponerlo en un fondo de inversiones sin poder elegir, porque miles de personas preferirían invertir donde se preocupasen por sus intereses; y no sería imposible prohibir los fondos de pensiones”. Por eso recomendó que se aprobase una legislación, de tal manera que dichos fondos “ya no actúen como un monopolio impuesto por la regulación gubernamental” ni acaben ejerciendo de forma inhumana a la hora “de administrar las organizaciones y el dinero duramente ganado por los ciudadanos”.

Polman promovió la sugerencia de Martin y añadió que las personas más ricas del planeta, los administradores de fondos de pensiones y los propietarios de activos más importantes del mundo deberían juntarse en una habitación y cambiar el camino del orden económico mundial sin legislación.

Al respecto, Stalker subrayó la necesidad de unificar los indicadores clave de rendimiento (KPIs) –financieros y no financieros– vinculados a proyectos de inversión, “porque ahora mismo no son comparables para todas las empresas; y, muy especialmente, forzar su comunicación”, si realmente existe voluntad de cambiar las cosas. “Debemos preguntar a las compañías por la importancia de esta financiación”, afirmó.

Isabelle Kocher expuso varios ejemplos que demuestran el despertar creciente de una sensibilidad y preocupación por la sostenibilidad social y medioambiental, como la firma de un “manifiesto verde” por miles de estudiantes contrarios a trabajar en empresas que no protejan el medio ambiente, la conciencia responsable de los consumidores a la hora de realizar sus compras o la exigencia de información por parte de algunos inversores antes de decidir dónde destinar su dinero. En su opinión, “hay que unir los puntos hasta el final”, porque precisamente esas conexiones son las que terminan motivando el cambio. A pesar de su optimismo, alertó de que “la cuestión es el tiempo y el ritmo que estamos imprimiendo a ese cambio…, aunque creo que la gente siente, de verdad, que estamos al final de algo y necesitamos reinventarnos urgentemente”.

Sobre cómo avanzar de manera constructiva hacia ese sistema, Paul puso de manifiesto la importancia no sólo del cómo sino del quién, enfatizando el poder de las ‘altas redes’: “Hay ocho personas en el mundo que tienen casi la misma riqueza que tres mil millones de personas juntas. Ahora podemos conseguir que la gente con redes relevantes marque la diferencia e influya en dónde se gasta ese dinero. Vamos a concentrarnos en eso. En segundo lugar, hay un grupo de compañías que pueden generar miles de millones de dólares rápidamente” y que, a pesar de que sus CEOs firmaron los Principios de Inversión Responsable promovidos por la ONU, desconocen si se está invirtiendo en ellos o cómo se están recompensando. Es decir, “ellos mismos son parte del problema que están intentando solucionar”. Además de esto, criticó que “nos hemos convertido en esclavos totales de los instrumentos creados por la industria financiera, y necesitamos crear otros nuevos”.

Para intentar solucionar esta situación, Polman propuso reunir a los principales propietarios de activos, a los mayores gestores de fondos y a las personas más ricas del planeta –“estamos hablando de 20 o 25 personas que pueden tomar decisiones”–. “Trabajo mucho en cambio climático, derechos humanos y desarrollo sostenible, y os puedo asegurar que estos problemas son significativamente más difíciles de solucionar, así que la pregunta es bastante simple: ¿nos importa de verdad? Mientras nuestra codicia personal sea más importante que el futuro de nuestros hijos, estaremos en aprietos. Tenemos que conseguir que la gente se interese y cambie el curso de la historia”.

Antes de finalizar su intervención, aprovechó para llamar a la acción de los presentes: “Habéis venido a este Foro porque sois personas excepcionales que creéis que podéis hacer más cosas juntas que las que podéis hacer por vuestra cuenta; pero no podéis quedaros ahí sentados y simplemente escuchar. Tenéis que uniros, tenéis responsabilidad. Si veis y analizáis el problema y no hacéis nada por solucionarlo, sois tan culpables como las personas que lo crearon”.

Bien sea por convicción personal o porque –como apuntó Robin Stalker– “los inversores han empezado a escuchar que en el futuro tendrán que competir por los fondos”, está surgiendo un movimiento y parece que las empresas empiezan a prestar atención a una forma de invertir diferente; una que contribuye a la prosperidad social, que considera la desigualdad y el cambio climático como dos grandes peligros de nuestro tiempo y que evita caer en el cortoplacismo que hasta ahora ha devorado a las compañías.

Paul Polman, CEO de Unilever (ex CEO desde el 1 de enero de 2019), Isabelle Kocher, CEO de Engie, Roger L. Martin, director del Martin Prosperity Institute, Rotman School of Management, y Robin Stalker, miembro del Consejo de Supervisión del Commerzbank y ex CFO de Adidas, en el 10th Global Peter Drucker Forum.

Artículo publicado en Executive Excellence nº154 dic18/ene19.