Merlin: la socimi del B2B

Ismael Clemente formula una regla básica para gestionar su negocio: evitar trabajar en actividades relacionadas con el sector público que el Estado pueda tener la tentación de regular. Es una norma que intenta cumplir siempre. 

A juzgar por los resultados, el consejero delegado de MERLIN Properties no debe andar muy desencaminado, ya que bajo esta filosofía ha conseguido levantar en poco más de cuatro años una de las mayores firmas inmobiliarias de España y colocarla en el top ten de las socimis europeas.

La compañía nació en 2014, en plena crisis económica, y debutó en Bolsa pocos meses después. Bajo el liderazgo del directivo extremeño, ha experimentado un crecimiento espectacular llegando a convertirse en una de las principales propietarias de oficinas, centros comerciales y logística en España. En este tiempo ha protagonizado, además, dos importantes operaciones corporativas: la compra de Testa -antigua inmobiliaria patrimonialista de Sacyr-, y la adquisición de la centenaria Metrovacesa, controlada por Santander y BBVA.

Durante el Foro del Consejero celebrado en IESE, Clemente relató a la corresponsal de Economía Internacional de El País, Alicia González, los principales hitos de esta compañía única tanto por su filosofía como por la rapidez con la que ha conseguido colocarse a la cabeza del sector.

ALICIA GONZÁLEZ: En 2012 creó MAGIC Real Estate, una gestora de fondos inmobiliarios, y en 2014 MERLIN Properties, que poco después comenzó a cotizar en el Ibex 35. ¿Qué le llevó a hacer esto en plena crisis económica y con el sector inmobiliario en el punto de mira?

ISMAEL CLEMENTE: Me quedé sin trabajo y me daba vergüenza apuntarme al INEM, porque tenía algunos ahorros. En aquellos años la empleabilidad era imposible, sobre todo en el sector inmobiliario donde se estaban produciendo gran cantidad de despidos. Empecé a hacer entrevistas, pero éramos varios compañeros y no quedó más remedio que optar por el autoempleo. Con la indemnización que había recibido tras mi despido en el banco montamos MAGIC Real Estate, una sociedad dedicada al asesoramiento en materia de inversiones para fondos extranjeros.

Era una empresa muy pequeña y casi nadie nos tenía en cuenta, pero en abril de 2013 firmamos un acuerdo para actuar como plataforma de inversiones en España de un enorme fondo internacional, y a partir de ahí empezó a sonar el teléfono.

Nos fue muy bien durante un tiempo, pero a principios de 2014 el fondo internacional pasó de adquirir activos a carteras de préstamos de bancos y cajas de ahorros, un sector que no nos entusiasmaba, así que decidimos intentar una aventura por nuestra cuenta.

Nos lanzamos al mercado para fundar una socimi desde cero con la ayuda de algunos bancos de inversión, aprovechando un momento económico irrepetible en el que podías levantar dinero sin especificar exactamente en qué ibas a invertir, y así nació MERLIN Properties. 

A.G.: ¿Qué criterio siguió para elegir a su equipo?

I.C.: Muy fácil, eran mis compañeros de trabajo, que tienen una calidad profesional mejor que la mía. Cuando salimos a Bolsa éramos 19 personas, y cuando entramos en el Ibex 35 únicamente 55. Éramos pocos, pero la base de activos de la compañía ya era muy grande.

A.G.: El inmobiliario sigue siendo un sector de riesgo. ¿Cómo se afrontan los cambios regulatorios de un sector tan dependiente de los cambios legislativos?

I.C.: Desde el primer día hemos intentado tener el menor contacto posible con el sector público, porque conocemos perfectamente cómo funciona y no queremos estar ahí, por ejemplo con promoción de vivienda, reclasificaciones de suelo o enormes desarrollos. Tampoco hemos querido entrar nunca en el alquiler de vivienda, porque al ser un sector B2C siempre se va a tender a regular desde el ámbito político.

Nuestros principios fundacionales son bastante claros, y recogen que nos dedicamos a oficinas, logística y centros comerciales, negocios B2B que desde el punto de vista político no tienen ninguna relevancia.

MERLIN Properties es una socimi española que se rige por la adaptación local al régimen REIT (Real Estate Investment Trust), reconocido a nivel internacional y vigente en unos 60 países de la OCDE, con la reciente incorporación de Portugal. Es una figura perfectamente razonable que ha sido capaz de convivir con todo tipo de gobiernos en diferentes países del mundo, desde Hollande en Francia hasta Obama en EE.UU.

Este régimen se caracteriza porque los impuestos no se pagan en origen (en la sociedad), sino en destino (por el inversor), pero a cambio tienes una obligación de distribución de dividendo anual. Es un mecanismo sencillo para canalizar el ahorro privado a través de sociedades inmobiliarias profesionalmente gestionadas, sin perder competitividad fiscal respecto de los fondos tradicionales.

A.G.: ¿Cree que ha disminuido la presión social en los últimos años?

I.C.: Creo que sí, en parte porque se está popularizando el fenómeno socimi. En nuestra primera Junta de Accionistas teníamos 1.400 minoritarios, y ahora contamos con más de 15.000, y estoy seguro de que la cifra mejorará a medida que se vaya conociendo mejor esta figura en España.

En Estados Unidos, por ejemplo, este régimen es muy popular, y cualquier ciudadano sabe perfectamente que si invierte 100.000 dólares en un REIT, le devuelven cada año 4.000 en dividendos, que le sirven para irse de vacaciones.

En España lo primero que tenemos que hacer es explicar a la sociedad que en este modelo no hay déficit de tributación. Si hubiera una laguna en esta regulación ya se hubiera detectado en países que hace años que la tienen, y no sólo no se cambia en ninguno, sino que cada vez más miembros de la OCDE adoptan este sistema.

A.G.: ¿Cómo se está enfrentando la compañía a la transformación digital?

I.C.: Por nuestro carácter de gestores fiduciarios -gestionamos recursos por cuenta de nuestros accionistas- MERLIN Properties es muy cuidadoso con los costes y dispone de un importe máximo anual que puede cargarse a la cuenta de resultados. Para nosotros, lo más eficaz para abordar la transformación digital es hacerlo a través de desarrollos propios en colaboración con diversos proveedores tecnológicos. Nos compensa incluso asumir los fallos y desarrollar varios programas diferentes a la vez para ver cuál funciona mejor y desechar los que no valgan. Creemos que en muchos casos es más barato y eficiente que contratar una consultora externa.

En los últimos años hemos avanzado mucho en este sentido. En cuanto a oficinas, por ejemplo, nuestra mayor área de investigación actual es la sensorización de edificios, es decir, transformamos cada edificio en un hub digital con un único “cerebro” al que se conectan todos los sistemas. Después lo unimos por fibra óptica con otros edificios y con la central, lo que permitirá en el futuro gestionar en remoto muchas funciones de nuestros edificios. Con esto se consiguen, entre otras cosas, ahorros energéticos significativos que disminuyen los gastos de comunidad para los inquilinos y les hace propensos a pagar más renta.

Para los centros comerciales hemos diseñado sistemas de geolocalización a través de los smartphones que permiten conocer las zonas de calor y de sombra dentro del centro y dar seguimiento al negocio de los retailers para saber si tienen problemas de afluencia o de producto. También nos permiten estimar, por ejemplo, el perfil socio-económico de los clientes y, en el futuro, adaptar el marketing mix de los centros o incluso lanzar mensajes personalizados a los clientes desde una pantalla LED cuando entran.

A.G.: En los últimos meses Merlin ha estado en el punto de mira por el voto de castigo que ha recibido por parte de algunos accionistas debido al plan de retribuciones. ¿Cómo aborda este asunto la compañía?

I.C.: Es un problema que va a estar con nosotros siempre y que es complicado de manejar. Cuando se realiza una actividad económica, se genera un valor añadido (similar al concepto de “plusvalía” en la doctrina marxista), del que una parte se la queda la empresa para remunerar a su plantilla y equipo directivo, otra parte los intermediarios financieros, es decir, los fondos de inversión, y otra parte va a parar a quien puso el dinero para realizar esa actividad, el inversor.

Los intermediarios, como ocurre en el sector agrícola, en la ganadería, en la pesca o en muchas otras actividades, presionan para reducir la apropiación de valor en origen y tener más parte para ellos. Los medios de comunicación, por error o desconocimiento, suelen atribuir el carácter de “accionistas” a esos fondos de inversión, cuando en realidad  son intermediarios de los accionistas, cuya verdadera voluntad en materia de reparto del valor desconocemos en la mayoría de los casos.

Por poner un ejemplo práctico en grandes números, si en MERLIN Properties un accionista ha invertido 100 euros, obtiene cada año una rentabilidad implícita próxima al 6%, de la que se le distribuye en efectivo un dividendo del 4,5%, y el resto se acumula en la compañía para labores de mantenimiento de inmuebles y pagos de deuda. Pero el problema es que este accionista ha vehiculizado los 100 euros a través de un fondo de inversión, en la mayoría de los casos. Este fondo de inversión, que es el intermediario financiero, le cobra anualmente un 1,5% del total invertido, con lo cual al accionista le llega un tercio menos del dinero que MERLIN Properties le ha distribuido.

Hay mucha palabrería que intenta justificar esa apropiación del 33%, pero cada vez es más difícil de creer, especialmente desde que se ha introducido la automatización de los procesos de selección de acciones de compañías para invertir. Un robot, una máquina, elige MERLIN Properties y a cambio el intermediario dueño de la máquina se queda un tercio de lo que la compañía envía al inversor… De ahí la presión para bajar sueldos y paquetes de retribución de los equipos directivos de las compañías. Cuanto más éxito tengan en esa presión, más sensación de “utilidad” del intermediario tendrá el inversor y menos propenso será a fijarse en la evidente injusticia de los niveles de apropiación de valor que éste le detrae.

Para apoyar estas tesis, además, los fondos de inversión han creado una figura externa -los proxy advisors – a la que delegan la formación del criterio de voto en las Juntas Generales. Estos proxy advisors, entidades privadas con ánimo de lucro y también propiedad de fondos, fijan las políticas a seguir en materia de compensación de directivos y las venden de vuelta como “guía” mediante una suscripción mensual. Así, las empresas votan en función de lo que dice el proxy advisor, porque eso minimiza el riesgo de la persona que adopta esa decisión.

Es una guerra abierta que todavía durará un tiempo y que ya está provocando que muchas compañías se excluyan de cotización y pasen a tener accionistas privados, sean familias, fondos soberanos o inversores de private equity. Sé que es una guerra desigual contra un enemigo poderoso y que me puede costar mi trabajo, pero no me preocupa porque no tengo un concepto patrimonial de mi posición en la compañía. Si las cosas se ponen feas, dejaré el mundo cotizado, que poco a poco se va contaminando del lenguaje y los lugares comunes de la política.

A.G.: Cada vez se habla más de la necesidad de abordar reformas laborales. ¿Urge un cambio sustancial de la gestión empresarial en España?

I.C.: En España tenemos un nivel de gestión empresarial muy bueno. Hay muchos españoles en puestos de responsabilidad internacionales. De hecho, en parte el cambio de perfil de directivo ya se ha producido, tanto en edad como en estilo de gestión.

Hace pocos años la mayoría de los Consejos de Administración del Ibex eran octogenarios, y hoy como mucho son quincuagenarios o sexagenarios. Es posible que este cambio tenga que ver con nuevos valores empresariales, donde el conocimiento sustituye a la vida social o los contactos. En el modelo antiguo se primaba que un ejecutivo conociese a muchos políticos o tuviese una estrecha relación con las más altas esferas del Gobierno o la Jefatura del Estado. Este modelo tenía sentido en empresas cuyo negocio dependía casi en exclusiva del mercado local y/o de negocios regulados, pero hoy en día se otorga mucha más importancia a la preparación.

En el sector inmobiliario, por ejemplo, antes se valoraba la experiencia en promoción o la intuición para el marketing más que el conocimiento en gestión empresarial, pero esto acababa repercutiendo en el proyecto empresarial. Hoy se valora más un perfil de directivo formado, por supuesto mejor con experiencia, y con fuertes valores personales.

Como pasa en otras profesiones, la preparación académica es muy necesaria. Si voy a un hospital y pido que me dejen realizar una operación sin ser médico porque tengo gran ilusión en hacerlo, me contestarán que con la ilusión no es suficiente… pues lo mismo pasa con la gestión empresarial.

A.G.: Está casado y tiene seis hijos. ¿Cómo hace para compatibilizar la vida familiar y profesional?

I.C.: Básicamente tolerando un cierto nivel de caos. La mayor parte del peso de la organización de nuestra vida familiar lo ha asumido mi mujer, pero con el paso de los años he aprendido a entender mi papel, simplificar los problemas y perdonar los errores que se puedan producir. Es imposible reclamar mucha atención personal cuando hay seis criaturas en casa. Es fundamental minimizar tu ego y proyectar el foco de la organización familiar en los niños.

Obviamente, hay trucos que te ayudan a compatibilizar, y uno de ellos es improvisar y aprender a disfrutarlo. Salvo las vacaciones de verano, en mi familia nunca se hacen planes con tiempo. Es algo que a la mayoría de la gente le cuesta mucho, pero nosotros hemos descubierto que desde que actuamos así nuestra vida ha mejorado mucho y encima lo pasamos muy bien. 

Ismael Clemente, CEO de Merlin Properties.

Texto publicado en Executive Excellence nº160, sept. 2019.