Pongamos al cliente a trabajar: la mejor externalización

Muchos de los directivos con los que tratamos recurren a menudo a dos tópicos sobre sus clientes. En público predican que “el cliente siempre tiene razón y que toda la empresa debe estar a su servicio”. En privado en cambio, prefieren tildar al cliente de “frívolo, caprichoso y rencoroso.” Aunque parezcan opuestas, ambas visiones se basan en una creencia raíz común, que también todos hemos oído muy a menudo: “es muy difícil gestionar a un cliente (sin enfadarle), por lo que no nos queda otra que adaptarnos a él si no queremos perderle.

Pensamos que esta creencia es demasiado pesimista, y además equivocada. De hecho, en la práctica, casi todas las empresas están actuando de forma directa sobre el comportamiento de sus clientes. Aunque, desgraciadamente, no siempre de una forma acertada ni para la propia empresa ni para los clientes.

Lo tradicional: influir sobre el comportamiento del cliente a través del marketing

Para empezar, vía marketing y publicidad intentamos “convencer” a los clientes de que compren nuestros productos o servicios. Y gastamos verdaderas fortunas en el intento sin obtener siempre el resultado deseado. De allí la famosa reflexión: “sé que podría ahorrarme la mitad de lo que me gasto en publicidad, pero el problema es que no sé qué mitad.”

Por ello, no sorprende que a menudo las empresas vayan incluso un paso más allá, intentando forzar al cliente para que compre el producto o use el servicio cuando o como mejor convenga a la empresa. A través de descuentos se nos incentiva a volar ciertos días, por ejemplo. O, bajo la amenaza de tener que pagar una comisión, nuestro banco nos pide mantener un saldo mínimo o no usar los cajeros ajenos. Estas tácticas del palo (comisión) y la zanahoria (descuento) no son desde luego nuevas. Es más, sabemos de sobra, que su resultado no siempre es un cliente satisfecho. Entonces, y puestos a influenciar al cliente, ¿por qué no dedicar mejor algo de esfuerzo para conseguir que el propio cliente haga parte del trabajo?

Autoservicio: del bufé del desayuno a Ikea

La forma más simple, y seguramente por ello más establecida de poner a trabajar al cliente, es el autoservicio. De hecho, son numerosos los sectores de servicios que optan por esta fórmula: supermercados, gasolineras, o restaurantes, por ejemplo. Todos suelen buscar un mismo objetivo: “yo me ahorro costes, y al cliente, a cambio de un peor servicio, le cobro un poco menos”. Con esta visión tan limitada y basada en la transferencia de incomodidades, no es de extrañar que a menudo el cliente no esté excesivamente satisfecho. Sin embargo, bajo el concepto del autoservicio, se esconden otras ventajas que bien encauzadas y comunicadas al cliente, pueden ser de gran atractivo.

Pensemos, por ejemplo, en algo tan sencillo como un bufé de desayuno en un hotel. Las ventajas para el hotel son evidentes. Por ejemplo, se requiere menos personal y se puede adelantar parte de los trabajos en cocina. Pero lo importante, es que al margen de la aparente molestia de tener que servirse, el cliente también puede percibir ventajas en el bufé; por ejemplo, mayor rapidez, y sobre todo, poder prepararse el café como mejor le guste, algo que evidentemente, nadie hace mejor que él.

Curiosamente, el trasladar la idea del autoservicio del mundo de los servicios al de la comercialización de bienes es una de las claves del éxito de Ikea. Para empezar, en base al catálogo, sus clientes memorizan el nombre y el código del producto que quieren comprar. Luego tras comprobar in-situ el producto, pasan a buscar el mismo en alguna estantería del almacén, para luego transportarlo a casa, y finalmente montarlo como indican las instrucciones. No cabe duda de que el modelo tiene importantes ventajas para Ikea. Algunas son relativamente evidentes como el ahorro en personal; otras en cambio, lo son menos, como los ahorros en el transporte y la manipulación de los productos. El cliente, por lo general, está razonablemente contento porque la alternativa, posiblemente, hubiera sido no poder comprar nada a ese precio. Pero además, obtiene mayor rapidez de transporte y montaje al poder hacerlo él mismo.

Las ventajas de poner a trabajar al cliente

Conviene por ello reflexionar sobre las ventajas que poner a trabajar al cliente puede tener para una empresa en términos más generales: 

● Para empezar suele haber siempre un importante ahorro de costes; éstos conviene, no obstante, que sean mayores de lo que el cliente está dispuesto a dejar de pagar por hacerlo él mismo. 

● Es también una buena manera de gestionar la variabilidad de la demanda. Sobre todo en servicios, el hecho de no saber cuándo vamos a tener picos en la demanda nos obliga a planificar mucho recurso sobrante. Un call center, por ejemplo, o bien pone muchos operadores de servicio, o posiblemente tendrá momentos de largas esperas. Sin embargo, cuando el cliente gestiona él mismo sus necesidades a través de un servicio automático, los picos ya no preocupan tanto.

● Si el cliente realiza la actividad, por lo general tendremos garantizado la mejor personalización posible, como mencionamos con el ejemplo del café. 

● La participación del cliente también es la mejor manera de controlar la calidad. Al margen de contratos y garantías de servicio, el cliente no permitirá fácilmente que algo que funciona bien se cambie o se deje de hacer, y si no funciona, dejará de utilizarlo. Además este control de calidad directo también ayuda a “asentar” las mejoras. En el mundo del software, por ejemplo, es habitual utilizar grupos amplios de clientes para probar mejoras en los productos.

● Otra ventaja fundamental es que nuestros clientes pueden llegar a ser nuestros mejores vendedores ya que a menudo tienen mucha más credibilidad y, además, actúan como filtro de captación. Para los programas del IESE, por ejemplo, más importante que el ahorro en publicidad, es que nuestros antiguos nos ayudan a captar participantes de nivel, y que luego nos facilitan el éxito de los programas. 

● Pero algunas empresas van incluso más allá de las referencias, y utilizan a sus clientes para informar y educar a otros clientes. Piense, por ejemplo, en las recomendaciones de producto en la librería online Amazon. En estos casos, se trata de conseguir lo que denominamos un esfuerzo discrecional por parte del cliente. El cliente lo hace, porque lo considera contribuir a una buena causa.

No obstante, para conseguir este tipo de ventajas para nuestra empresa, no podemos olvidar que se trata de algo más que traspasarle actividades al cliente a cambio de rebajas en el precio. Aunque no existen recetas infalibles, nos atrevemos a sugerir algunas pautas. Lo primero es fijarse en aquellas actividades que, o bien no se pueden automatizar, o bien requieren gran personalización e  intensidad de personal para realizarlas. Lo segundo es reconsiderar estas actividades de manera que se incida directamente en la percepción positiva del cliente y se minimicen sus incomodidades. Ikea seguramente ha decidido traspasar al cliente el montaje de los muebles porque las ventajas en costes de realizar esta actividad a gran escala no son tan grandes, y sí lo son, en cambio, las ventajas derivadas de la mejor manipulación y almacenaje. Sin embargo, el hecho de que sea el propio cliente quien monte el mueble en su casa implica un rediseño particular del mueble que, sin duda, no sería el mismo diseño que hubiese hecho la empresa si el montaje corriese por su cuenta en instalaciones de tipo industrial. 

eBay: “el cliente lo hace todo”

eBay, la plataforma de subastas, es posiblemente una de las empresas que más lejos y de forma más consecuente ha llevado la externalización de actividades al cliente. Para empezar, es el cliente de eBay el que elige qué quiere vender, a qué precio, cómo quiere presentarlo y cómo quiere enviarlo. Y si no sabe cómo funciona, siempre puede echar mano de las diferentes guías que han escrito otros clientes. O puede leer las recomendaciones sobre productos que han redactado otros clientes más. Evidentemente, tal grado de externalización sólo es sostenible si se mantiene el control de elementos de la cadena de valor que eviten que la empresa sea desintermediada, como en este ejemplo, son la tecnología y sobre todo el acceso preferente a la comunidad de clientes.

Pero posiblemente lo más revolucionario del caso eBay sea, que también son los propios clientes los que controlan y castigan el fraude, calificando la fiabilidad de los vendedores. La alternativa hubiera sido que eBay se encargase del control de las compra-ventas. Pero el coste y el resultado hubieran sido seguramente mucho menos atractivos para ambas partes. De hecho, el sentimiento de comunidad es una vía muy eficiente que otras empresas también empiezan a explotar de forma sistemática.

Un apunte final: del marketing promocional al marketing relacional

Es posible que hacer una reingeniería de operaciones para involucrar al cliente le pueda parecer bastante complejo a priori. En tal caso, y teniendo en cuenta el aumento de la complejidad de los productos y servicios de hoy en día, le sugerimos empezar dedicando parte de su gasto en publicidad a instruir en el uso provechoso de los mismos a sus clientes. Es decir, no sólo deberíamos preocuparnos de que el cliente compre, por ejemplo, nuestro teléfono móvil sino también de que consiga usarlo adecuadamente, ya que esto será determinante de cara a su satisfacción y posterior recompra. Y por qué no, en un segundo paso, podríamos dirigir nuestro esfuerzo comercial a facilitar las tareas de nuestros clientes cómo embajadores de la empresa. Porque no se engañe, es un hecho que cada vez más empresas han tomado buena nota de las ventajas de involucrar a sus clientes.

Philip G. Moscoso y Alejandro Lago, profesores del IESE.

Artículo de opinión publicado por Executive Excellence nº 33 may06.