Questrom School of Business, la revolución de la educación en las escuelas de negocios

Educador innovador, el profesor de Questrom School of Business Paul Carlile está revolucionando los modelos comerciales de la educación superior. Su artículo sobre un "marco integrador" para gestionar el conocimiento más allá de las fronteras ha ayudado a desarrollar infraestructuras sociales y tecnológicas que apoyan la colaboración interdisciplinar e intersectorial, impulsando la innovación a gran escala en la ciencia, la salud digital y la educación. Identificado como Thinkers50 Radar Class en 2022, en su libro Reimagining Business Education, esboza, junto con otros colegas de Questrom, estrategias para hacer frente a la naturaleza altamente especializada y aislada de la enseñanza superior y propone nuevos enfoques que generan más valor. Como muestra, el exitoso BU Questrom Online MBABU Questrom Online MBA, del que habló en el encuentro “Thinkers50@BUQuestrom: Passion & Purpose”. 

Re-imaginar la educación

Nací en 1962 en una ciudad de 500 habitantes, a 2.000 metros sobre el nivel del mar, llamada Heber City. Una ciudad minera que no existía 100 años antes. Quiero hacer una distinción sobre lo que los historiadores académicos denominan el Thinking-Doing Gap, ese espacio entre el pensar y el hacer. Provengo de un lugar donde no se piensa y todo gira alrededor del hacer. Mi presencia en una institución académica siempre me ha hecho sentir extraño... porque soy un hacedor. A los 24 años, ya tenía a mis espaldas dos start-ups, ambas un fracaso. Cuando me enfrenté a la literatura sobre innovación y emprendimiento, descubrí que esa forma de pensar me resultaba inútil, para mí no tenía sentido; no me ayudaba. Comencé mis estudios de grado con 24 años, aprendiendo filosofía y antropología. Me transformé en lo que se denomina un teorizador de la práctica. Me dediqué a observar lo que hacían las personas para entender lo que pasaba. Todo lo que hago proviene de esta pasión, y mis colegas lo saben. Siempre quiero experimentar, hacer y, si bien podemos tener ideas, creo que continuamente hemos de estar moviéndonos hacia delante. Tras este preámbulo, me gustaría lanzarles una pregunta provocativa: ¿Hacemos que la educación superior de calidad sea, aquí y en todo el mundo, algo artificialmente escaso? Si esto es cierto, ¿cómo podemos corregirlo? Nos preguntamos cómo sería la educación si cambiásemos el producto y el proceso de aprendizaje

En primer lugar, con algo que típicamente se hace: ofrecer esa educación online, convirtiéndola así en más accesible. Lo siguiente es bajar el precio, que tiene el mismo efecto de mejora de la accesibilidad, pero ambas acciones no son excesivamente innovadoras. Nos queda un tercer aspecto, el más difícil: ¿cómo cambiamos el producto y el proceso? Para hacerlo, hemos de incidir en el corazón de la educación. ¿Cómo sería la educación si pusiésemos en marcha esta tercera acción? 

Como alguien que sobre todo se dedica a hacer, la educación sería como la que hemos llevado a cabo en Questrom School of Business en estos tres últimos años. Durante este tiempo, tuvimos la oportunidad de re-imaginar la graduate education para revertir esa escasez artificial de la que hablaba. Iniciamos la educación online, accesible a todos los husos horarios, estando presentes diariamente en las 22 zonas horarias. Además, hemos reducido el precio del programa MBA en 80.000 USD (de 110.000 a 24.000 USD). Esto nos da acceso a personas muy diferentes en edad, raza, contexto o localización. Por último, decidimos hacer clases de 400 o 500 alumnos; lo cual nos obliga a pensar de forma diferente. En agosto del 2020 lanzamos el programa MBA. Tenemos 1.800 alumnos matriculados, 600 de ellos ya se han graduado, consiguiendo además una tasa de retención del 95%.

Durante este proceso me volví un “pensador”, lo cual resultó absolutamente necesario por la gran cantidad de investigación utilizada y que el proyecto requería. Primero decidimos que no teníamos que enfocarnos en la definición académica del problema, sino en el problema de negocio tal y como existe en la realidad, identificándolo junto con gestores líder. No definimos el problema con los expertos dentro de la empresa, sino que salimos fuera de ella para definirlo desde el exterior. Este fue el punto de partida primario del proyecto. 

Tener 500 alumnos por clase no es solo un problema de volumen. Supone pensar en ellos como participantes, de hecho, en el proceso educacional. Nos cuestionamos entonces cómo hacer del proceso un tipo de experiencia de igual a igual. Esto nos llevó a lo que denominamos “efectos de aprendizaje en red” (network learning effects) y, siendo estos efectos fundamentalmente emergentes, nos preguntamos cómo crear un terreno fértil para que brotasen. En vez de tener a la facultad controlando las cosas, debíamos permitir que todo emergiese. En tercer lugar, partiendo de las reglas de la transformación digital, averiguamos cómo unir todos los servicios y el curriculum de manera que el usuario final pueda acceder a ellos como y cuando los necesite. Esto representó una gran dificultad, porque va en contra de las típicas formas de organización de los entornos educacionales. Con estos tres “pilares”, nos lanzamos a la lucha.

Red de aprendizaje a escala

Si pensamos en este planteamiento como una “red de aprendizaje a escala”, la pregunta es: ¿cómo hacemos que esta red se “ilumine”? Y si creemos en la innovación abierta, también creemos en que hay que desconfiar de los expertos; de modo que re-imaginamos el papel de enseñar y de aquello que sería necesario para avanzar en el aprendizaje, a través de la creación de tres fases sucesivas dentro de la arquitectura de una semana cualquiera. Así de especifico, directo y deliberado. 

Durante la primera parte de la semana, el equipo docente enseña el lenguaje y los métodos comunes a utilizar en la resolución de problemas de negocio. Este conocimiento se extiende de forma asincrónica a través de vídeos, textos… a todos los alumnos. No se trata solo de conocimiento relativo a, por ejemplo, branding o cadena de suministros, sino de los lenguajes y metodologías comunes que se utilizan en esas materias para resolver los problemas. La segunda parte de la semana es momento para el live (en directo), donde tenemos dos sesiones, una de 7 a 9 am y otra de 8 a 10 pm en directo. El propósito de estas sesiones, lideradas por el equipo docente, es el de asegurase la aplicación y el mejor dominio posible de estos lenguajes y métodos, comunes y compartidos. Para ello, pueden utilizarse salas de debate, simulaciones, etc., con los que valorar la habilidad de los alumnos en la aplicación y dominio de los materiales. En la tercera parte de la semana es donde va apareciendo esa “magia” de las cosas emergentes. En ese tiempo, definiría como orquestación lo que hacen los educadores. Realizan preguntas sencillas que hacen que los alumnos compartan sus problemas relacionados con branding o cadenas de suministros, dependiendo del tema que esa semana se esté abordando. Estos comienzan a exponer sus problemas dentro de sus equipos, en proyectos más generalizados como el de la industria de la automoción que estamos ahora tratando. También nos apalancamos en una herramienta de colaboración en red, Yellow dig. Dado que todos hablan el mismo lenguaje y comparten los mismos métodos, todos puedan comunicarse entre sí; de modo que en vez de tener un caso de estudio por semana, tienen multitud. Hoy tenemos un modelo de negocio que funciona, pero estamos rodeados de instituciones que no lo entiendenEn cierto modo, las restricciones artificiales al aprendizaje somos nosotros y nuestras nociones tradicionales sobre la enseñanza. Por eso, tenemos que quitarnos de en medio. Nosotros conseguimos que la facultad pensase de forma diferente. Gracias a la creación de un equipo de diseñadores de aprendizaje durante el COVID, hoy tenemos un modelo de negocio que funciona, pero estamos rodeados de instituciones que no lo entienden, así que lo que antes era una primera colina a superar, hoy es una montaña. Las disrupciones llegan como olas, unas detrás de otras, y estas no hacen más que crecer, porque cada vez tenemos menos control y más cosas a las que influir. Hay que buscar a más personas que piensen como tú y encontrar a más personas a quienes influenciar.

PREGUNTA: ¿Cuál será el papel de tecnologías como la RV y la IA en la educación superior? ¿Democratizarán la educación en general, al tiempo que desplazarán la superior? 

PAUL CARLILE: No me preocupa mucho. Un ejemplo actual es el del ChatGPT, que para mí es esencialmente un asistente que nunca se cansa. Sucedió lo mismo con la automatización del sector del automóvil. Mis alumnos ahora están analizando una decena de compañías en el ecosistema de la industria automovilística: desde Toyota a Lift, pasando por Tesla y demás. Tienen que pasarse horas en lo que denomino “tiempo qué”, es decir, pasar tiempo para entender lo que estas compañías hacen.Los educadores solemos saturar a los alumnos con el qué; pero ante herramientas que les permiten liberar su capacidad y poder de ejecución, hemos de elevar nuestro nivel pasando al “cómo” y al “por qué”

Distingo tres áreas en el mundo del conocimiento: What, How and Why knowledge (conocimiento del qué, el cómo y el porqué). La pregunta es cómo utilizar esta herramienta de manera que hagamos que la recogida de información y conocimiento sobre temas –el conocimiento del qué– sea rápida y sencilla para poder invertir tiempo en la ejecución o en la parte del porqué; que es donde está el valor y la innovación. Nosotros, los educadores, solemos machacar y saturar a los alumnos con el qué, todo el rato. Eso se nos da bien, pues sabemos más que ellos. Ahora bien, ante una herramienta como esta, que libera la capacidad y el poder de ejecución en los alumnos, los educadores hemos de elevar nuestro nivel pasando a las áreas del “cómo” y “por qué”.

Paul Carlile, profesor de Gestión y Sistemas de Información y Senior Associate Dean de Innovación en Questrom School of Business, Universidad de Boston.

Imagen: © Damian Strohmeyer. 

Artículo publicado en Executive Excellence n186 junio2023.