Repsol YPF: una cantera de talentos

“Las mejores estrategias fracasan si no cuentan con las personas adecuadas para llevarlas a cabo”. Son palabras de Michael Porter, Profesor de la Harvard Business School. Y es que sólo el desarrollo de las personas conduce al desarrollo de las organizaciones; o como afirma un dicho inglés: what helps people, helps business.

En Repsol YPF se lo han tomado muy en serio y han puesto en marcha las herramientas y los mecanismos necesarios para identificar el talento dentro de la compañía y permitirle que despliegue las alas. Con este objetivo nació la Dirección Corporativa de Desarrollo Corporativo a cuyo frente está Patricia Mántel.

Según Mántel, “para Repsol YPF, la Gestión del Talento es un concepto primordial por el que se está apostando  firmemente. El propósito es desarrollar un equipo directivo y pre–directivo excelente, capaz y motivado, que permita conseguir los objetivos estratégicos e impulsar la transformación cultural y el estilo de gestión.  Y además tenemos que garantizar que todos podamos desarrollarnos personal y profesionalmente, creciendo en y con la organización. Uno de los retos más importantes que nos hemos planteado en la Dirección Corporativa es ser capaces de identificar y desarrollar a los Altos Potenciales, para asegurar una cantera de Directivos en el Grupo. Se trata de lograr que alcancen su máximo potencial como profesionales y que lo hagan dentro de Repsol YPF, hasta ocupar puestos de la máxima responsabilidad”.

En este proceso, la figura del Presidente, Antonio Brufau, es clave. Algunos estudios empíricos señalan que sólo el 10% de las estrategias diseñadas se implantan con éxito. En la mayor parte de los casos, detrás de ese fracaso lo que se esconde es la falta de compromiso e implicación de la Alta Dirección. En Repsol YPF, ocurre todo lo contrario. Brufau, ha sido el principal impulsor de esta Dirección Corporativa cuya importancia es tal, que le reporta directamente a él.

Charlamos con Patricia Mántel. El entusiasmo con el que responde a nuestras preguntas demuestra que sienta pasión por este nuevo proyecto que capitanea.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los motivos que han llevado a Repsol YPF a crear una Dirección Corporativa de Desarrollo Directivo?

PATRICIA MÁNTEL: El presidente, Antonio Brufau, es un convencido de que se pueden conseguir los retos de negocio si se tienen las personas adecuadas en el lugar adecuado. Este planteamiento lo vive de manera muy intensa. Ha dado la vuelta al mundo más de seis veces yendo a los lugares más recónditos para hablar con la gente, saber sus preocupaciones, necesidades, opiniones, inquietudes, etc. Al mismo tiempo, elaboramos una encuesta de clima que revelaba que teníamos muchas oportunidades de mejora en el área de Gestión de Personas. Uno de los puntos clave era que teníamos que destapar el talento. La gente promocionaba más por antigüedad o por escalafón que por mérito. 

F. A.: ¿Cómo se ha materializado esa visión de la Dirección Corporativa de Desarrollo Corporativo?

P. M.: Hemos diseñamos dos herramientas: la G x C (Gestión por Compromiso) y el People Review. La G x C supone un cambio radical en la compañía en cuanto a cómo se valora el desempeño de las personas. Se aplica a 11.000 empleados y se basa en tres pilares: Responsabilidad, Desarrollar personas y Reconocer.

La primera variable es “Responsabilidad”, que implica fijar objetivos tanto a nivel de unidad de negocio como a nivel individual. En el establecimiento de objetivos es importante el “qué” y también el “cómo”. Queremos personas orientadas a resultados y personas ejemplares en sus comportamientos.

La segunda variable es “Desarrollar”. Existe una herramienta de desarrollo individual en la que el jefe directo va dando feed–back al empleado sobre cómo está realizando su trabajo y al mismo tiempo facilita los recursos necesarios para su desarrollo: formación, movilidad, asignación de proyectos, etc.

La tercera variable es “Reconocer”. Hemos establecido un ranking para diferenciar, algo que a nosotros nos costaba mucho. Antes, todos cumplíamos los objetivos. Ahora puede que se cumplan pero hay que compararlos con el resto de empleados de la misma categoría. Ese ranking distingue tres niveles: un 25%, que son los mejores; un 65%, que son adecuados; y un 10%, que son mejorables. El ranking tiene efecto en el “bonus” y en el “plan de carrera”.

F. A.: ¿Qué sucede con el 10% de empleados con peor performance?

P. M.: Hay que hacer un análisis caso por caso para saber por qué esa persona está ahí. Algunos empleados pueden haber tenido una mala performance pero otros puede que no estén en el lugar adecuado o no se les haya proporcionado el feed–back preciso. En Repsol YPF antes prácticamente no existía feed–back. Todos tenemos fortalezas y áreas de mejora, por eso, la comunicación directa jefe–empleado es vital para el cumplimiento de nuestros objetivos.

F. A.: Respecto a la segunda herramienta, el People Review, ¿en qué consiste?

P. M.: Junto a la valoración del desempeño, queríamos descubrir el talento dentro de la organización y que aflorara. Éste es el objetivo del People Review, un diagnóstico donde ya no se tiene en cuenta tanto el “desempeño” como el “potencial” de la persona. Es un proceso en el que el comité de un área negocio se reúne durante varios días con el objetivo de tener una visión común sobre un grupo de personas previamente seleccionado para ser revisado y evaluar sus fortalezas, debilidades y potencial, así como determinar las acciones necesarias para el desarrollo de esas personas. Tan sólo el año pasado se revisaron a más de 1.400 personas, de las cuales 918 fueron identificadas como posibles candidatos a la sucesión de cargos directivos a medio plazo. De igual forma, se produjo la promoción de varios profesionales y la definición de planes de desarrollo para 121 altos potenciales. A lo largo de 2007 ya tenemos planes de desarrollo para más de 1.000 empleados.

F. A. Dentro de la Estrategia de Desarrollo Directivo, la Conciliación y la Diversidad ocupan un papel destacado. ¿Cuáles son los motivos?

P. M.: Es una cuestión tan estratégica que hemos puesto en marcha un Comité de “Diversidad y Conciliación”, liderado por Pedro Fernández Fríal (Director General del Downstream) y con la DC de Desarrollo Directivo como oficina de apoyo, en la que participa un Director de cada Dirección General. La Diversidad es importante por una cuestión de “competitividad”. Diversidad implica ofrecer oportunidades a los mejores, con independencia de género, edad, nacionalidad u origen profesional. La Conciliación es importante por una cuestión de “compromiso”. Es una mejora de la calidad de vida de todos los empleados que tiene efecto en la atracción y retención del talento, lo que se traduce en una mejora del compromiso como ventaja competitiva para la consecución de los objetivos de negocio.

F. A.: Peter F. Drucker decía: “el 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”. En el diseño e implantación de cualquier estrategia la comunicación ocupa un papel primordial para que el cambio llegue a todos los rincones de la organización. ¿Cómo han llevado a cabo este proceso?

P. M.: Desde el punto de vista de la comunicación corporativa, trabajamos muy directamente con Relaciones Externas con el objetivo de que la comunicación interna y externa están alineadas. Y se está consiguiendo. Antes existían demasiadas divergencias entre los mensajes que se trasladaban hacia fuera y lo que ocurría en el interior.

No obstante, la parte más importante de la comunicación es la que tiene lugar entre jefe–colaborador que ésa sí es un gran reto y es una de las cosas que propicia la G x C y en la que hemos mejorado mucho. En nuestra encuesta de clima de 2003 la variable “ambiente y comunicación” era la segunda peor valorada; hoy día es la mejor puntuada. 

F. A.: Cada vez se habla más de Atraer, Retener y Desarrollar el Talento, sin embargo, según una encuesta realizada en Estados Unidos, sólo menos de un tercio de las compañías tenían identificadas a las personas con potencial. ¿A qué se debe?

P. M.: Creo que tiene que ver con los retos de negocio y la industria en que la que operas. Cuando estás en un área como la nuestra el talento es determinante. Quizás en otras industrias la incorporación de talento sea más sencilla. La necesidad hace que este tema se convierta en crítico. En nuestro sector es clave y en otros será más adelante. El cambio viene por visión de futuro y necesidad.

F. A.: Michael McNeal, director de empleo corporativo de Cisco Systems decía: “Si quieres encontrar a gente estupenda tendrás que ir a sitios poco habituales”. Cisco busca personal en el maratón de Boston o en el Festival Internacional de cerveza de Mountain View. ¿Realiza Repsol YPF prácticas de este tipo?

P. M.: Nosotros hemos acudido hasta la India para contratar gente. No nos privamos de ir a ningún sitio para captar talento. Tal vez no hayamos llegado a esa línea original pero sí a cualquier país. No obstante, es un tema que todavía tenemos que desarrollar aún más. Para ello existe un equipo de alto nivel –el equipo de Atracción y Retención del Talento– cuyo objetivo es saber dónde no estamos yendo y deberíamos ir, para poner los mecanismos para que así ocurra.

F. A.: ¿Cuáles son las principales amenazas que contemplan como posible pérdida de Talento?

P. M.: En la “guerra por el talento”, de la misma manera que captas otras empresas te captan talento. La amenaza principal es que no seamos capaces de llevar adelante nuestro proyecto de Diversidad y Conciliación que nos permita tener líderes generalistas que tengan a su cargo un proyecto de empresa y tengan la oportunidad de desarrollarlo. La gente quiere oportunidades de desarrollo, tanto profesional como personal, y hay que ofrecer a cada persona esa posibilidad en cualquier posición de la compañía, tanto en funciones directivas como de staff.

F. A.: ¿Cuáles son las skills que definen a un Alto Potencial directivo? ¿Qué sucede con las personas que no cuentan con esas competencias?

P. M.: Esas skills están definidas directamente por el Presidente porque los retos de la estrategia demandan un nuevo perfil directivo: Necesitamos futuros directivos generalistas, con capacidad y disponibilidad para fortalecer el crecimiento en cualquier negocio o país. Un equipo joven y renovado capaz de impulsar cambios y asumir nuevos retos. Y por supuesto un equipo diverso, que sea reflejo de nuestra naturaleza y con capacidad de gestión del entorno. Y todo esto además garantizándonos una cultura común cuyos distintivos son comportamientos como Responsabilización, Desarrollo de personas, Espíritu emprendedor, Colaboración y Reconocimiento en función de méritos. La tarea fundamental del directivo es gestionar personas para conseguir resultados y para ello se requieren determinadas competencias. Los entornos cada vez son más complejos y son necesarias menos habilidades “técnicas” y más habilidades “genéricas”. Es un cambio cultural. Hay que saber del negocio, pero sobre todo, hay que saber gestionar personas diversas, trabajar con administraciones y gobiernos, etc.

No obstante, también conviene decir que para aquellas personas que no reúnan esas cualidades que definen al perfil “directivo” y tengan un perfil más “técnico”, también tenemos un plan de desarrollo. En el pasado, la manera de recompensar a un técnico por su buen desempeño era que pasase a ocupar un puesto directivo, y eso es un error. Primero, porque él se frustra al no hacer bien su labor, y segundo, porque la compañía no cumple objetivos. 

F. A.: Según diferentes estudios, un Director General / CEO dura de media en su puesto menos que hace un lustro o una década, porque la situación de mercado cambia con mayor rapidez y las competencias requeridas en un contexto no son las requeridas en otro. ¿Cada cuanto tiempo es necesario revisar ese perfil directivo?

P. M.: Es cierto que los entornos cambian con mayor rapidez, por eso hay que ser muy flexible para adaptarse al contexto en el que te mueves. Esas competencias las tenemos puestas por escrito en una tarjeta pero en un año y medio o dos años pueden variar. Quizás no todo pero sí en parte. Constantemente hay que estar revisando los presupuestos de partida. Hoy día tenemos una estrategia de crecimiento en la que son precisas personas con idiomas, con sensibilidad intercultural, con apertura, generalistas y polivalentes. Hoy son necesarias unas competencias que seguro evolucionaran al ritmo del entorno y la estrategia. 

F. A.: Jonas Ridderstrale y Kjell Nordstrom, autores de Karaoke Capitalism y Funky Business, aseguran que en el mundo actual “sobran fotocopias y faltan originales”. ¿No tenemos demasiada gente parecida en las organizaciones?

P. M.: Bajo mi punto de vista no. Creo en la individualidad de cada persona. Uno de los grandes pilares de nuestra organización es la Gestión Individual. Cada persona aporta mucho pero para eso la tienes que conocer muy bien. Sólo así es posible sacarle el máximo provecho. Además, también es importante que la persona se sienta recompensada en función de lo que puede dar. Cada individuo es diferente. Cada persona tiene sus propias características personales, pero para eso hay que conocerla; y  cuando hablo de conocer a una persona me refiero a conocer sus intereses y expectativas, pero también a su familia, a sus hijos, sus hobbies... El directivo tiene que gestionar equipos, pero sobre todo, individuos. La propuesta de valor de Repsol YPF es que el individuo se desarrolle profesional, pero también personalmente.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº45 nov07