Vinculación: la dovela que sustenta el éxito

Pedro Domingo Pérez y José Antonio Puentes llevan más de tres décadas colaborando en el desarrollo de la profesión de Dirección de Proyectos en España, a través de sus respectivas trayectorias en distintos departamentos de diversos sectores, tales como IT, Energía, Control de Calidad, I+D, Formación y Telecomunicaciones, Construcción, Servicios Profesionales, Prensa, Seguros o Sanidad.

Pedro Domingo Pérez ha sido consultor de Arthur Andersen y Andersen Consulting y ha creado y dirigido los departamentos de Organización, Calidad y Operaciones de Compañía de Seguros Adeslas (SegurCaixaAdeslas), tanto en España como en Argentina. Cuenta con una amplia experiencia en Dirección de Proyectos y en implantación de Sistemas de Gestión de la Calidad, Gestión por Procesos y Transformación Organizativa.

 José Antonio Puentes ha creado y dirigido los departamentos y oficinas de proyectos de AT&T, Lucent Technologies y Nortel, y ha asesorado la formación y mejora de la oficina de proyectos de varias multinacionales españolas. Atesora una amplia experiencia en el uso de herramientas comerciales de Dirección de Proyectos y de apoyo, habiendo desarrollado herramientas a medida. 

Desde abril de 2006, Puentes dirige la organización Project Management Asesores, certificada por Project Management Institute (PMI)® como proveedora de capacitación en Dirección de Proyectos. Hasta febrero de 2008, Puentes presidió el Capítulo de PMI® de Madrid, siendo actualmente miembro de su Consejo Asesor.

Por su parte, Pedro Domingo Pérez es actualmente socio de Project Management Asesores, donde desarrolla proyectos de consultoría y formación para empresas de diversos sectores, en los ámbitos de Dirección de Proyectos, Organización, Calidad y Procesos Operativos. Es además miembro del Capítulo de PMI de Madrid desde 2007.

Gracias a su bagaje, descubrimos las bondades de la Dirección de Proyectos y los desafíos que hoy plantea su implementación. Entre ellos, la vinculación de todas las “piezas”, dovela central de una “construcción” tan compleja y cambiante como es la empresa.

EXECUTIVE EXCELLENCE: En el desarrollo de una estrategia se invierten recursos, tiempo y energía creativa y si bien un excelente diseño de estrategia es imprescindible para el éxito, las organizaciones deben asegurarse de poseer la capacidad de realización de esas estrategias. Sin esta capacidad de puesta en marcha, los resultados no llegan. Desde su experiencia, ¿se reconoce que es tan importante cerciorarse de que la organización tiene los recursos para implementar estrategias como que sea capaz de diseñarlas? 

PEDRO DOMINGO PÉREZ Y JOSÉ ANTONIO PUENTES: La única práctica de éxito es tener claro a qué nos dedicamos (la misión, visión y valores de la organización), conocer cuál es la situación y posible evolución del mercado y establecer una estrategia definida que nos permita vender nuestras soluciones en dicho mercado, hoy y en el futuro. Esta estrategia habrá que aterrizarla descomponiéndola en iniciativas, y cada una de estas iniciativas dará lugar a un conjunto de proyectos, normalmente interrelacionados. Si somos capaces de diseñar planes realistas que nos garanticen el éxito de estos proyectos, es posible que también alcancemos el éxito de la estrategia de la organización.

Es indudable que hay un vínculo indisoluble entre la estrategia y la gestión de proyectos, ya que desplegamos la estrategia realizando proyectos. El premio es el crecimiento de la organización, el incremento de competitividad y la mejora en el posicionamiento de la empresa en un mercado cada vez más acelerado y cambiante. El reconocimiento de esta vinculación exige un cambio en la cultura organizacional sobre el valor de la Dirección de Proyectos y el apoyo de la Alta Dirección a los directores de proyectos.

Ahora bien, ¿qué nos encontramos? Proyectos que nacen de los contratos con los clientes o de mejoras propuestas por los departamentos, cuando no de deseos espurios de algunos ejecutivos. Proyectos inconexos que compiten por unos recursos limitados que se traducen finalmente en retrasos y sobrecostes. (Según el informe CHAOS del 2015: 19% de proyectos cancelados y el 52% con retrasos, sobrecostes e incumplimientos de alcance). Si no hay estrategia, no puede haber un dimensionamiento correcto de la organización.

E.E.: La creación de estrategias forma parte de un proceso orquestado y donde la responsabilidad de quienes la crean no termina con el diseño, sino que se extiende también a las diferentes etapas de implementación de la misma. ¿Son consciente las empresas de que para que una estrategia tenga éxito, se ha de ser responsable de todo el proceso, actuando pro-activamente en todos los niveles involucrados para solventar las dificultades que se presenten? ¿Se dan cuenta de que la definición de la estrategia continúa necesariamente en la práctica?

P.D.P./J.A.P.: La traducción de la estrategia en iniciativas es lo que se denomina “Gestión de Portfolio” y la debe hacer el cuadro directivo de la organización, de forma que para cada iniciativa debería haber un responsable, esto es, un propietario en términos organizativos que se convertirá en el “esponsor o patrocinador” de los proyectos que emanen de dicha iniciativa. Las funciones del patrocinador son asegurar los recursos y apoyar el proyecto, y es responsable de facilitar su éxito, de forma que cuando el líder de proyecto tiene algún problema que excede su nivel de autoridad puede recurrir al patrocinador. 

Esta es una asignatura pendiente en nuestras organizaciones, como tantas otras, y debe pasar por mejorar su nivel de madurez en Dirección de Proyectos; lo que normalmente pasa por un cambio en la cultura organizacional que se tiene que basar en el compromiso de los directivos con el ciclo de vida completo de los proyectos, esto es, desde su análisis de viabilidad hasta la puesta en operación de la solución desarrollada.

En el informe CHAOS 2015, y para el 29% de los proyectos que tiene éxito, la existencia de un patrocinador que se sienta propietario del éxito o fracaso del proyecto figura en primer lugar como factor determinante de dicho éxito. Piense entonces qué pasa con el 71% de los proyectos restantes.

E.E.: El día a día es uno de los grandes enemigos del cambio. Nuevas estrategias necesitan de los recursos adecuados, y que estos sean liderados correctamente. De la misma forma, la gestión diaria reclama la máxima atención de la organización. Somos todos conscientes de la velocidad e intensidad del cambio en el mundo empresarial. Como consecuencia de estas realidades, la gestión diaria y la necesidad de cambiar, se producen tensiones internas que a veces obstaculizan la capacidad de asignación de recursos: humanos, tecnológicos y financieros, necesarios para el cambio. ¿Cómo ha sido su experiencia a la hora de la asignación de recursos y qué lecciones destacarían?

P.D.P./J.A.P.: En línea con las respuestas anteriores, si no hay una estrategia o esta no está alineada con la posible demanda del mercado, se comprometerán proyectos sin analizar la disponibilidad de recursos, que siempre son escasos. Al no existir estrategia, no existirán prioridades o estas estarán asociadas al poder del demandante, por lo que los directores de proyectos competirán de forma cainita por los recursos. No solo habrá un volumen considerable de incumplimientos, sino que también se entorpecerá entre otras cosas el compartir el conocimiento y por tanto mejorar el nivel de madurez de la organización.

Una estrategia bien definida, con una priorización adecuada de los objetivos permite definir un portfolio de proyectos en consonancia con ella y, por tanto, establecer con claridad prioridades de proyectos dentro del portfolio de proyectos. Esta claridad permite realizar una comunicación efectiva a la organización sobre qué se debe hacer y con qué recursos. También permite reasignar los recursos si cambian las prioridades con una menor resistencia de los directivos, líderes de proyectos y otras partes implicadas, siempre y cuando también esto se explique adecuadamente.

En muchas ocasiones, nos encontramos con que la organización y sus líderes de proyectos no conocen adecuadamente ni la estrategia, ni las prioridades, ni el motivo de los cambios; en estos casos la lucha cainita por los recursos está servida.

E.E.: Hoy, navegar por el mundo empresarial requiere de velocidad en la capacidad de adaptación a los cambios y circunstancias. Por ello, ¿hasta qué punto es relevante conocer lo que ocurre fuera de la empresa, no solo entre los clientes sino también en relación a la competencia? ¿Cómo ha de aplicarse esta información en la implementación de estrategias?

P.D.P./J.A.P.: Compararse con lo que otros están haciendo, la competencia, nos sitúa como mucho en segunda posición y probablemente con procesos seguramente menos implantados, y por tanto menos eficientes y más caros. Si pensamos en el corto o medio plazo, nos dedicaremos a hacer proyectos para nuestros clientes actuales, y/o trataremos de ir incorporando nuevos procesos y nuevas tecnologías para conseguir hacer proyectos para nuevos clientes, para nuevas necesidades o en nuevos entornos. Muchas organizaciones se conforman con esto.

Sin embargo, hay que dar un paso de futuro, plantear proyectos de prospección tecnológica. Predecir el futuro es altamente complejo, pero nos servirá para tratar de ir un paso por delante e ir orientando a la organización, poco a poco, para poder seguir haciendo proyectos en el futuro.

E.E.: ¿Cómo deben desarrollarse y qué características han de tener los procesos de implementación de estrategias para tener éxito?

P.D.P./J.A.P.: La única herramienta eficaz para acometer los cambios de forma rápida es el propio músculo de la organización, y solo puede desarrollarse cuando hacemos que la estrategia pertenezca a la organización y esto únicamente es posible cuando su diseño e implementación se hace de forma colectiva. Hagamos que cada uno de los colaboradores, cada uno desde su posición, se sienta corresponsable de esta estrategia. ¿Cómo? Trabajo en equipo para su desarrollo y reconocimiento en su implementación.

Hemos visto muchas veces que la Alta Dirección se hace propietaria de la definición de la estrategia y luego transmite órdenes a otros niveles directivos para su desarrollo y ejecución, desentendiéndose de la comunicación, de la motivación y, lo que es más grave aún, del reconocimiento por los éxitos logrados. En estas situaciones no es de extrañar la falta de ánimos en el personal (y subcontratistas) para trabajar en los siguientes proyectos de la organización. Por tanto, consideramos esencial que la Alta Dirección y en general todos los directivos, mandos y responsables de una organización sean capaces de LIDERAR CAMBIOS, y en esto, comprender y aprehender cómo hacerlo en Dirección de Proyectos nos parece la mejor escuela por su aspecto eminentemente práctico.

E.E.: El individuo ya no es el centro; son los equipos y las personas –como decía Tom Peters– lo importante. La tecnología ha cambiado la forma de relacionarse. ¿De qué manera debe liderarse la gestión de proyectos hoy?

P.D.P./J.A.P.: Para nosotros la palabra es “capacidad”, el foco está en asegurar que la capacidad de la organización haga que los proyectos sean viables y por tanto que aseguren el éxito de los compromisos adquiridos. Para ello, es esencial conocer las necesidades reales de los negocios de nuestros clientes (internos o externos), la estrategia de la organización, el entorno y las capacidades operativas de nuestra propia organización (incluidas las capacidades que nos añaden nuestros subcontratistas). De esta integración necesidad-capacidad, de mantener este equilibrio, es de donde surge el éxito de las organizaciones. 

En la era analógica esta capacidad se aplicaba a un ámbito local o era necesario desplazar a los equipos, pero ahora en el mundo globalizado de la era digital, estamos trabajando con equipos deslocalizados, virtuales, gestionado proyectos en cualquier parte del mundo, y tomando decisiones de valor de forma remota. 

Este concepto de equipos virtuales hace que la capacidad de las organizaciones sea mucho más flexible, porque se toma el conocimiento de forma temporal allá donde esté, sin incrementar los costes fijos de estructura de la organización.

Aparece una nueva competencia esencial que debe adquirir el líder de proyectos: la gestión de la interculturalidad.

E.E.: La indecisión es uno de los mayores peligros actualmente. Las culturas basadas en el management parálisis o, como dicen los franceses, el Attentisme, hoy no solo están obsoletas, sino que son un riesgo inaceptable. La estrategia además continúa en la práctica. ¿Cómo de importante es que las organizaciones tengan una política valiente, y que estimule el empowerment, ante la toma de decisiones? ¿Que características han de tener esos procesos de toma de decisiones en las empresas?

P.D.P./J.A.P.: Tradicionalmente, las decisiones siempre se han tomado desde arriba y esto ha producido constantemente cuellos de botella, y por tanto inacciones. El personalismo y el conservadurismo son un gran obstáculo al crecimiento de las organizaciones, y por ende de las sociedades. Algunos ejecutivos nos decían: “Esa idea es muy buena… Si tenemos éxito, mi estatus no va a cambiar, pero si fracasamos puedo perder mi posición, por tanto, mejor seguimos operando de la misma manera, que total nos funciona bien”.

¿Qué pasaría si se compartiese la estrategia con la organización, qué pasaría si se formase a los equipos en la corresponsabilidad y cada decisión se tomase en el entorno de gestión o de trabajo que correspondiese? ¿Qué pasaría si se delegase la responsabilidad (la positiva) y se amparase el error? Tendríamos equipos de alto rendimiento (son los que dan lo que tienen), más integrados, más comprometidos, y mucho más valientes. ¿Cuál podría ser el impacto en la cuenta de resultados? ¿Merece la pena intentarlo?

E.E.: “Quien mucho abarca, poco aprieta” es clásico refrán español. ¿Cuándo han de ponerse en marcha nuevas iniciativas y por qué? ¿Cómo de fundamental es mantener el equilibrio dinámico de iniciativas y la capacidad de provocar el cambio de una organización?

P.D.P./J.A.P.: Hemos vivido varias crisis empresariales, y nos hemos dado cuenta de que las organizaciones exitosas tenían tres principios, o eso es lo que aconsejamos a nuestros clientes:

Producir soluciones solo para aquellos clientes a los que podemos acceder, que quieren comprarnos a nosotros, que tienen dinero, y que están dispuestos a pagar nuestros precios.

No producir soluciones completas, solo soluciones con las funcionalidades que los clientes valoran.

Flexibilizar la capacidad operativa para que la liquidez nunca esté bloqueada y siempre se pueda poner, de forma inmediata, al servicio de nuevas demandas.

E.E.: De los errores se aprende, y errores siempre se cometen. Nos decía Nick Fry (exCEO y copropietario del equipo Mercedes AMG) que en una organización se debe poder hablar de los errores (sin compartimentalizarlos) y todos deben aprender de ellos. Solo así se puede crear una cultura donde reine la confianza, básica para la innovación. Evidentemente, esto no excluye lo necesario que resulta planificar y prepararse adecuadamente. ¿Cómo influyen los entornos donde no se penaliza el fracaso en la implementación de proyectos?

P.D.P./J.A.P.: La mejora continua solo puede aplicarse si somos capaces de compartir experiencias, y estas no son siempre buenas. El problema en nuestro país, y en general en las sociedades latinas, está en que el error se asocia al fracaso y el fracaso no se perdona. Es por esto que cuando tratamos de hacer un análisis de lecciones aprendidas, las reuniones pronto se convierten en una búsqueda de culpables y en evitar imputaciones de cualquier responsabilidad en los errores, lo que las hace inútiles. 

No nos damos cuenta de que en entornos complejos y cambiantes es imposible reducir la incertidumbre, y esta abre diferentes escenarios (cada uno con una probabilidad y un impacto distinto) entre los que debemos escoger; por tanto, el error es intrínseco a la gestión. Reconocerlo, identificar los posibles riesgos, cualificarlos, cuantificarlos y preparar planes realistas para gestionarlos –tratando de reducir su probabilidad o su impacto, cuando son negativos– es la única forma de potenciar el éxito de los proyectos.

Ser capaz de trabajar con la complejidad y la incertidumbre nos hace más capaces, al convertir la experiencia de hoy en decisiones de valor para los proyectos de mañana.

E.E.: Nick Fry nos daba otra lección de sabiduría y experiencia al comentar la relevancia que tenía la celebración del éxito entre todos los miembros de una empresa. También resaltaba lo importante que era adjudicar ese éxito a quien se lo merecía. La meritocracia hace crecer a las organizaciones. ¿Qué piensan al respecto?

P.D.P./J.A.P.: En las organizaciones anglosajonas en las que hemos trabajado era normal ver una parte de la oficina decorada con globos y papeles de colores. Estaban festejando el éxito de sus proyectos, sus planes siempre iban asociados a un plan de recompensas (positivas o negativas en función del resultado). Nunca hemos tenido éxito al tratar de importar estas costumbres a España. 

Todo el mundo es capaz de hacer un esfuerzo puntual, pero repetirlo no está al alcance de todos, y hacerlo de manera sostenida en el tiempo es heroico. 

La repetición solo es posible si a los objetivos de los proyectos añadimos un objetivo de “vinculación”: queremos que los clientes nos vuelvan a comprar, que los subcontratistas quieran volver a colaborar con nosotros, que nuestro equipo de proyecto quiera volver a estar involucrado en otro nuevo proyecto, que la organización nos vuelva a dar la confianza a nosotros para que volvamos a dirigir el siguiente proyecto. La vinculación solo es factible si hacemos un buen análisis de interesados, reconocemos los intereses de todos ellos y buscamos a través del proyecto la forma de satisfacerlos razonablemente, es decir, que todos los involucrados participen en el éxito del proyecto. 

Pedro Domingo Pérez y José Antonio Puentes, socios de Project Management Asesores.

Texto publicado en Executive Excellence nº144 ene. 2018.