Sacar partido al estrés

“Estoy estresado”. ¿Cuántas veces hemos oído o hecho nosotros mismos esta afirmación? La hacemos en el trabajo, la oímos en la cola de la compra, la proclaman los adolescentes en el metro, se la oímos a nuestros padres, a nuestros hijos, llega a todas las casas, en situaciones y circunstancias muy diversas.

Hace acto de presencia, incluso, durante nuestras “plácidas” vacaciones. Al tener tal presencia, damos por supuesto que, únicamente las personas, puedan “sentirse estresadas”, pero, ¿qué pasa con las organizaciones? ¿Cómo se traduce este estrés personal al plano institucional?

La respuesta a esta cuestión básica de la sociedad que vivimos generará nuevas dudas que, a su vez, nos llevará a responder nuevas preguntas: ¿Cómo ha cambiado el entorno de las empresas en los últimos 30 años? ¿Y en el último año? ¿Qué organizaciones han tenido éxito en el entorno de crisis? ¿Ha cambiado el estilo del liderazgo? ¿Debería haber cambiado? ¿Cuál es la mejor manera de sobrevivir a una crisis a nivel individual?

Como vemos, la dualidad afecta al individuo y a la institución por igual porque el estrés está unido irremediablemente a ambos. Aunque hoy en día pueda parecer que se trata de un concepto muy reciente, la percepción del estrés nace en la modernidad, de forma intensa durante el siglo XX, cuando la carga de trabajo y las presiones sociales y familiares superan la capacidad que tenía la persona de asumirlo.

No obstante, el estrés y la presión que existían a principios de siglo no son comparables a la situación que pueda vivirse en la actualidad, por una razón manifiesta: el modelo era otro. Aunque la impresión del estrés puede ser la misma, no lo es la manera de formalizarse.

Veamos, como muestra, el caso de JP Morgan, una entidad financiera global con sede en Nueva York. En 1900 la sociedad neoyorquina era consciente del crecimiento y del éxito que estaba experimentando la compañía fundada por Junius Spencer Morgan y John Pierpont Morgan. Pero todos fueron conscientes también del coste, en términos de sacrificio personal –una alta tasa de mortalidad– que pagaron un gran número de socios de la compañía.

Decimos que el modelo era otro porque, a pesar de que JP Morgan ya era una compañía global, el control y las decisiones recaían siempre en una persona: la empresa era privada, las decisiones jerarquizadas y la complejidad institucional limitada.

¿Cuál es el modelo hoy?

Entre los últimos 30 y 40 años –y de forma más acelerada en los últimos 10– el organismo empresarial ha sufrido un cambio integral. Fruto del aprendizaje de la historia de las empresas, en este periodo podemos identificar varias piezas clave de este cambio, provocado también, lógicamente, por un entorno más global, más volátil, y más complejo.

En primer lugar, originado por la necesidad de crear sistemas organizativos complejos, multigeográficos y matriciales donde las líneas jerárquicas y la toma de decisiones quedan diluidas. En segundo lugar, por el incremento de los procesos regulatorios, que obligan a las organizaciones a crear sistemas complejos de control interno. Sin olvidar el tamaño de las compañías modernas, que se han convertido en enormes conglomerados multinacionales. El papel de los clientes es también cada vez más relevante: son más exigentes y tienen más alternativas.

Por otra parte, siempre es reseñable el papel clave de la tecnología y, en este caso, por partida triple: por un lado, por tratarse de un factor que transforma y acelera el proceso de tomas de decisión; por otro, por la especialización que ha generado y, en tercer lugar, porque cada vez es más replicable ya que acelera el acceso al mercado de nuevas empresas que “comen” mercado al sistema ya  establecido.

¿Qué tienen en común Gilead Sciences y Coca-Cola? ¿Qué diferencia Starbucks de McDonald’s?

El entorno actual –menos predecible y con más jugadores– nos lleva a la reflexión clave que dibujó Peter Drucker y que ofrece el primer paso para encontrar una explicación al estrés institucional. Decía este gurú de la gestión que la sociedad, la comunidad o la familia son instituciones que defienden –porque les gusta, porque se sienten cómodas– la tradición y la estabilidad. Una tesis en constante contradicción con el ideal de empresa, desestabilizadora por naturaleza. Para ser exitosas, las organizaciones necesitan ser capaces de abandonar sistemáticamente aquello que es seguro, familiar y confortable: debe estar organizada para satisfacer la necesidad del cambio profundo. Por lo tanto, el éxito empresarial depende de factores que, justamente, van en contra de la situación de tranquilidad, confort y solidez que representa la familia y la sociedad.

Para comprender la contradicción que existe entre la visión personal y la empresarial podemos recuperar el caso de JP Morgan porque, el estrés de los socios de JP Morgan no afectó, sin embargo, el éxito de la compañía.

Más allá de JP Morgan, si analizamos algunos casos concretos “de actualidad” podemos extraer algún denominador común de las empresas que crecen durante la crisis: innovación, capacidad de disrupción competitiva, fidelidad a los principios y valores propios, búsqueda de nuevas estrategias competitivas.

Gilead Sciences es una empresa farmacéutica, con sede en California, que desarrolla medicamentos para enfermedades infecciosas. Este año se ha aupado a la primera posición del ranking que elabora la revista BusinessWeek de las 50 empresas más innovadoras. Elaboran algo tan “sencillo” como una dosis única diaria, una sola pastilla, para el tratamiento del Sida; y evitan así un tratamiento complejo y engorroso que requiere atiborrarse de diferentes medicamentos. ¿Cuál es el secreto? La capacidad de innovar y crear un mecanismo creativo mediante el que se transforma la realidad existente hasta el momento. Coca-Cola, por su parte, a pesar de ser una marca clásica, se mantiene siempre en una buena posición en esta clase de rankings. ¿Cuál es su secreto? Innovar a través de nuevos productos (aguas vitaminizadas) y nuevos mercados, pero mantener los valores y principios de la organización. El consumidor chino medio toma solamente 24 coca- colas al año, mientras que el americano 412. ¿Qué va a hacer el CEO de Coca-Cola, Muhtar Kent? Pues invertir 2 billones de dólares en China en los próximos 3 años.

Por el contrario, Starbucks es un caso práctico de una compañía que ha sido muy innovadora pero que, en momentos de crisis, se está quedando atrás. McDonald’s y Dunkin Donuts le están pisando los talones. Starbucks sigue innovando –tarjetas de fidelización, packs de café instantáneo o paquetes de desayuno de venta en supermercados– pero está perdiendo la “exclusividad” en la oferta de cafés, donde McDonald’s, por ejemplo, por precio y calidad, le está arañando cuota de mercado. Dunkin Donuts y McDonald’s han entendido que la mayoría de clientes de Starbucks en USA compran el café para llevárselo a la oficina, con lo que el factor calidad/precio, más allá de otras comodidades que puedan ofrecer, es el prioritario para los consumidores.

El líder centrado

Pero no todo acaba en la organización. Para completar el circuito es necesario hablar de dos soportes más, unidos irremediablemente a la empresa: el líder y los empleados. Si concluimos que el éxito empresarial es clave para reducir el estrés institucional, debemos encontrar la persona más adecuada para cumplir este objetivo. Un líder que sea capaz de mantener el equilibrio durante la crisis y también que sepa transformar una buena compañía en una entidad magnífica. Alguien, como no, que facilite la reducción del estrés empresarial.

Mi mujer conoció a Barack Obama hace un par de años, cuando todavía era candidato a las primarias demócratas. Pudo compartir una cena con él y, al llegar a casa, me comentó que le había impresionado pero que parecía demasiado introvertido y reservado para ser presidente. Después de comentar esas impresiones, llegamos a la conclusión que esas características eran una virtud. Y que ganaría las elecciones. Entendimos que Obama era la persona ideal para ser un líder guía, instructor y centrado porque él también había sufrido un proceso de orientación profundo en su vida personal y profesional. Un proceso que era necesario para transformar y vitalizar la sociedad y el sistema políticos en Estados Unidos.

Según la definición de “líder” que hace Jim Collins en From Good to Great, Obama sería un líder de nivel 5: tranquilo, reservado, modesto, valiente, innovador, equilibrado. Un líder que se aleja de la necesidad de satisfacer su propio ego y se concentra en el objetivo de crear valor en la compañía. Por el contrario, Collins define el líder de nivel 4 como una persona altamente cualificada, con carisma, que protagoniza todos los titulares y pasa a convertirse en una celebridad. Sí. Han acertado. Sarkozy, y muchos otros líderes actuales, formarían parte de este grupo.

Siguiendo con el pensamiento de Collins, el profesor Gabriel Ginebra todavía da un paso más. Porque se fija en todas las cualidades del buen liderazgo para quedarse con una: el líder centrado. Centrado en el negocio, centrado en las personas, centrado en su entorno. El líder centrado es capaz de rodearse de los mejores (un equipo de líderes centrados, como él); sabe escuchar y entender las voces de la organización, ofrece un mensaje de tranquilidad. Es un tipo auténtico. También valiente y resolutivo, lo que le lleva a obtener resultados.

De alguna manera, todos somos líderes en alguna parcela de nuestra actividad. Cada uno debería asumir como propias gran parte de estas características, como método de actuación, para adaptarse al cambio en tiempo de crisis. La mejor manera de preparar el futuro es permanecer focalizado en los clientes, tomar medidas concretas y desarrollar competencias, tanto técnicas como humanas. Y en tiempo de crisis hay que ser capaces de asumir la humildad de la propia realidad y aceptar las responsabilidades que hagan falta, lo cual redunda en un mayor apoyo a los jefes. No focalizarse en “competir” con los demás, pero sí en desarrollar “competencias” que nos ayuden a crecer y añadir valor a la organización. En pocas palabras, actuar con confianza y de manera positiva.

Sólo si, como institución, tenemos éxito e innovamos; sólo si, como personas, tenemos la capacidad de centrarnos; y sólo si, como líderes, actuamos con valentía, somos reflexivos, humildes y sabemos escuchar, seremos capaces de, más allá de reducir el estrés personal y organizativo, avanzar en lo único que realmente puede ayudarnos: ser mejores personas para llegar a ser mejores profesionales.

 Xavier Coll

Director ejecutivo de Recursos Humanos de la Caixa. Miembro de AED.

Artículo publicado en Executive Excellence nº60 jun09