El futuro de la logística

Yosef (Yossi) Sheffi, profesor de la División de Ingeniería de Sistemas y de Ingeniería Civil y Medioambiental en el Massachusetts Institute of Technology. Sheffi es además director del Centro de Logística del MIT, experto en sistemas de optimización, análisis de riesgo y gestión de cadena de suministro, y autor del libro "The Resilient Enterprise: Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage".

Asimismo, es fundador del Master en Ingeniería Logística del MIT en Zaragoza, una colaboración entre el MIT y el Zaragoza Logistics Centre. 

EE: ¿Cómo ve el papel de responsable de la cadena de suministro en las compañías del siglo XXI?

Las compañías que cuentan con un responsable de la cadena de suministros como cargo de alta gestión son conscientes de su gran importancia. La función del responsable de aprovisionamiento no sólo permite reducir costes, sino también un mejor nivel de servicio al cliente. Esto impacta en la top line, no únicamente en la bottom line; es decir: una buena logística proporciona mayores ingresos y menores costes. Bajo su figura quedan las relaciones con los proveedores y su auditoría, así como muchas áreas de relación con clientes. Es una labor más expandida de la tradicional. De hecho, compañías como Wall Mart o Dell son realmente compañías de informática.

EE: Como parte del MIT, tiene acceso a la información tecnología punta dentro del mundo de la logística. ¿Cuáles serán los próximos desarrollos en esta área?

Las RFID (etiquetas de radio frecuencia) son uno. Actualmente la mayoría de las inversiones en logística y cadenas de valor, se realiza en etiquetas inteligentes, en cierres inteligentes para contenedores y en su seguimiento a través de GPS. Lo primero es la seguridad y lo segundo es la visibilidad, la capacidad de saber dónde está cada cosa en cada momento: en qué palet, en qué container o en qué barco. Es decir, información constante sobre la situación de un envío. Otra área en desarrollo es el software de planificación para la optimización de operaciones. No ha habido ningún descubrimiento importante desde el finales de los 90, donde se crearon los centros de compras e intercambios basados en Internet. Para los próximos 2 ó 3 años no preveo grandes descubrimientos, pero sí una mejora continua.

EE: Precisamente una de las áreas más avanzadas es la de las etiquetas de radio frecuencia. ¿Cuáles son los problemas más importantes en su implantación?

Hace unos años en el MIT se comenzó a experimentar con ellas. Estas etiquetas se adhieren a las mercancías y pueden reemplazar a los códigos de barras. Son un sueño porque permiten eliminar las cajas registradoras, así como personal, y es posible leer muchas al mismo tiempo. Pero existen algunas dificultades por las que no se han generalizado demasiado. La primera es el coste. Se sitúan en unos 20 céntimos de dólar la unidad, comparado con el precio casi cero de un código de barras. Imagínese que tiene que etiquetar decenas de miles o millones de artículos… El segundo problema es técnico: sobre metales o elementos con fluidos, las lecturas no resultan precisas y hay muchos ecos electromagnéticos. El último problema es social. Algunas compañías fabricantes de ropa estaban interesadas pero surgieron conflictos de privacidad. El objetivo era que, al entrar alguien en una tienda, se le leyeran las etiquetas pudiendo ofrecerle así una serie de servicios e información personalizada, incluso tarifas y formas de pago. Estas tremendas posibilidades han provocado una reacción negativa entre la gente, una percepción de control. Aún existe mucha desinformación.

EE: Por sectores, ¿en cuáles se esperan mejoras en un futuro inmediato,  en cuanto a logística y cadena de suministros? 

Evidentemente, los sectores donde hay más margen de mejora son aquellos menos desarrollados. En automoción, las IT o la moda, la cadena está muy avanzada. Esto se debe a fluctuaciones de la demanda, aunque a veces sea poco predecible. Otro factor que ha acentuado el desarrollo en la logística es la existencia de una fuerte competencia o estructuras de producto complicadas. Un sector donde la logística debe mejorar es el de la industria farmacéutica. Esta acumula stocks excesivos. Los medicamentos nuevos están sujetos a patentes que duran años. Debido a este monopolio, y a que los márgenes en estos productos son tan grandes, las farmacéuticas no tienen muchos motivos para ser eficientes en relación a sus stocks, ya que estos no cuestan mucho y lo importante es no peder potenciales clientes. Si algo caduca, se elimina, la clave está en no perder una venta. Pero conozco hospitales y compañías farmacéuticas en EEUU que están trabajando para mejorar esta situación.

EE: ¿Hay diferencias en la cadena de suministros entre EEUU y Europa?

Hace una década existían diferencias, debido a que en Europa existían más barreras. Si hablamos de multinacionales, no tiene gran importancia la ubicación de sus oficinas centrales, ya sea en EEUU, Francia o España. Las maneras de operar se asemejan cada vez más, así que no veo diferencias significativas de gestión entre EEUU y Europa. Las multinacionales, ya sean Zara o Siemens, están acortándolas. La globalización obliga a cruzar fronteras. Además, el flujo de información y la existencia de escuelas como el Instad o el IESE hacen que las diferencias se reduzcan. Hoy la diferencia puede existir en las empresas pequeñas, que no trabajan globalmente. Pero no todas las reglamentaciones están armonizadas en Europa; y en EEUU también hay regulaciones estatales, a un nivel menor.

EE: En relación con Asia, y en especial en China, ¿cómo ve la situación?

El principal problema en China es la gestión de empresas que se están volviendo globales con falta de infraestructuras. Sus costes transaccionales son aún altos si los comparamos con EEUU o Europa. Pero están trabajando e invirtiendo mucho y bien en todas las áreas, incluida la formación. Esperamos que el crecimiento de la demanda equilibre la balanza de pagos con Europa y Norteamérica. Creo que en una década China estará muy cerca de nosotros. La gran pregunta no es técnica o sino política. ¿Serán capaces de gestionar el cambio de una sociedad en vías desarrollo a una sociedad más equilibrada entre ricos y pobres?

EE: En el uso de las herramientas de análisis en la cadena de suministros, ¿hacia dónde vamos?

En el uso de estas herramientas encontramos grandes diferencias entre compañías. HP, Cisco o Boeing utilizan herramientas muy sofisticadas. Otras trabajan con muy pocas herramientas analíticas. Las herramientas que existen a disposición de las empresas (como SAP ) son, en general, muy complicadas para el usuario medio.  

EE: ¿Cómo afectan los programas de MIT a los profesionales que pasan por ellos?

Los centros que gestiono tienen dos programas, uno en EEUU y otro en España, y realizamos un Master de Ingeniería en Logística. En España es muy reciente, pero en EEUU las estadísticas reflejan que en 9 meses, quienes cursan el master tienen incrementos salariales de entre el 60 y el 90%. La mitad los alumnos ya tiene un MBA y simplemente quieren ser expertos en un área específica como la logística. Al final del curso suelen haber recibido más de 6 ofertas de trabajo. La capacidad de comprender que vivimos en un mundo con riesgos es importante para los managers de cadenas de suministros en general. El mundo resulta cada vez más incierto, pero entrenamos a nuestros gestores en la realización de previsiones de fabricación o de ventas. No les entrenamos lo suficiente en entender que una previsión es una simple estimación temporal, no un seguro. Deben ser capaces de reaccionar a los cambios, crear alternativas y gestionar las variables a las que se enfrentan. En el MIT, por ejemplo, cada vez enfatizamos más en la formación de gestores que sean capaces de funcionar en un entorno de incertidumbre.

Yosef (Yossi) Sheffi, director del Centro de Logística del MIT.

Publicado en Executive Excellence nº42 may07