Pedro Campos Calvo-Sotelo: no hay segundo

Pedro Campos Calvo-Sotelo es natural de Cuntis Pontevedra es el quinto de once hermanos. Desde muy joven sintió gran inclinación por la vela y comenzó a navegar con su padre, Marcial Campos, en un Galeón de la Ría de Arousa. Estudió ingeniería naval. También un experto esquiador. Acostumbrado a ganar desde pequeño (campeón de España juvenil en el 68) es el patrón y regatista más laureado de España, y uno de los primeros en el mundo.

Con 12 + 1 campeonatos mundiales en diversas categorías e infinidad de trofeos es además un empresario de éxito (presidente de North Sails) y curiosamente, ganó su primer campeonato mundial en Monte Carlo con unas velas cosidas por él personalmente. Asimismo ha destacado como gestor de proyectos en el mundo de la vela  siendo en estos momentos responsable del equipo Telefónica en la Volvo Ocean Race (VOR). Fue el primer patrón español en la Copa América donde también ejerció de responsable del desafío. Combina la cercanía y el afecto con un profundo sentido empresarial y aplica las recetas de estrategia con maestría.

Federico Fernández de Santos O.: Además de los éxitos personales, estás logrando algo histórico para la vela oceánica española. ¿Cuáles son las claves de esa gestión de éxito?

Pedro Campos Calvo-Sotelo: En primer lugar, el tiempo es fundamental, ya que has de ir subiendo peldaño a peldaño. Al final, si quisiera resumirlo en una palabra la que emplearía sería credibilidad. Todos los proyectos como la participación en la Volvo Ocean Race (en adelante VOR) necesitan que grandes empresas lo patrocinen.  Se hacen, para estos proyectos, larguísimos contratos pero los cimientos de cualquier acuerdo de este tipo se basan en la confianza en el equipo y en su líder. La credibilidad se gana por la experiencia positiva. Cuando durante muchos años has estado compitiendo al máximo nivel y no sólo con éxitos deportivos sino también con éxitos en gestión, estos antecedentes condicionan. El camino es la suma de tiempo y experiencias positivas que al final del mismo generan confianza y credibilidad, las cuales te permiten generar los recursos necesarios para la organización de un proyecto de este nivel. 

Una vez que se identifican las metas a conseguir, el primer paso es reunir los recursos necesarios para llevarlas a cabo. Sólo a partir de ese momento se puede empezar a trabajar.

F.F.S.O.: Te estás convirtiendo en un espejo donde se miran muchos competidores. ¿Cuál es la cualidad más importante para orquestar iniciativas como tu liderazgo en la VOR?

P.C. C-S.: Sinceramente creo que, en mi caso, la cualidad sería la perseverancia. Este sector es  muy complejo. No sólo hablo de la VOR , también incluyo la Copa América. Fui el primero que llevó a España a la Copa América donde tuve la doble faceta de gestor y patrón. En estos  proyectos no quiero dar la imagen de tener un protagonismo que no me corresponde. Son muchas las personas que han intervenido en el desarrollo y culminación de los proyectos en los cuales he estado involucrado. Es imposible realizarlos de manera individual. Lo que sí es cierto es que es necesario que haya alguien que encadene voluntades. Son necesarios apoyos de muy diferentes sectores: deportivos, empresariales, políticos y la clave radica en la perseverancia.

Si  echo la mirada atrás y recuerdo la cantidad de veces que he pensado que este proyecto, por ejemplo, no iba a llegar a buen puerto por la complejidad que entraña, o por las limitaciones de tiempo…o por perder a un determinado diseñador de barcos o porque la primera etapa fuese complicada, como lo ha sido en esta VOR, sencillamente sin la perseverancia me habría rendido. Me recuerda esa frase que he leído en vuestra revista: “Lo hicieron porque no sabían que era imposible”, sin llegar a este extremo, gracias a la perseverancia estamos donde estamos.

Afortunadamente, tras esta primera etapa de la VOR tan compleja, se han sucedido otras tres excelentes. No rendirte, no tirar nunca la toalla es la clave. En todas las empresas estoy convencido que se viven momentos difíciles y hay que saber superarlos. Diría lo mismo de un patrón de altura de regata oceánica: hay que saber superar los momentos difíciles. Esa es, para mí, la cualidad esencial.

F.F.S.O.: El buen desempeño depende del saber, querer y poder. Algunos autores definen el poder como la variable de mayor importancia. Como nos decía Valdano, en un equipo que no funciona, los jugadores parecen peores de lo que en realidad son. En cambio, cuando las cosas funcionan y existe respeto, solidaridad y compenetración, esos mismos jugadores parecen mejores de lo que son individualmente. En un deporte de élite, con un contacto tan intenso y continuado ¿cómo se consigue que los egos queden en segundo plano y domine el espíritu de equipo? ¿Cómo consigues como patrón unir los esfuerzos?

P.C. C-S.: No es nada fácil, y lo digo desde el conocimiento. La vela oceánica es lo más difícil de entre todos los deportes. No hay ninguna otra especialidad donde confluyan permanencia, tensión continua e interdependencia. El barco es el mejor ejemplo de trabajo en equipo. En otros deportes, e incluso en temas empresariales es frecuente escuchar la frase: “Vamos todos en el mismo barco”. En mi mundo esto no es una frase hecha. ¡Es un hecho!

En un equipo de futbol o de baloncesto, si uno de sus miembros no rinde al 100%, puede ganar. En un barco de alta competición esto no es posible. Los elementos de un barco, sus tripulantes, están físicamente interconectados. En una maniobra tenemos en el extremo un tripulante con una driza, en el camino hay alguien con un stopper  y en la otra punta alguien con un mosquetón. Ninguno de ellos puede fallar. Si quien lleva el timón hace un movimiento en esos instantes, afecta a todos y cada uno de los componentes.

¿Cómo conseguimos coordinarnos entre todos? A base de tiempo y entrenamientos.  Sólo a través de un trabajo continuado somos capaces de detectar los puntos de roce, que se resuelven a través del dialogo y el razonamiento colectivo. 

El factor determinante que se genera a través de este proceso es la confianza. En un barco, cada uno de sus miembros pone su vida en manos de los otros, y hablo en sentido literal. Esto no es necesario en otros deportes. No dudo que existan otras actividades deportivas, como podría ser una cordada en alpinismo, donde las vidas se vean tan intrínsecamente ligadas, pero la vela es el único deporte de alto riesgo y de competición donde quienes lo practican dependen de sus compañeros, para lo bueno y lo malo. Para conseguir desarrollar esa necesaria confianza tienen que existir unos valores positivos como el afecto, la generosidad y el apoyo mutuo.

Creo que hay que invertir el tiempo que haga falta para crear lo antes descrito, si se desea entrar en la competición de vela oceánica, aunque en otras especialidades no sea tan necesario. Si entre los miembros de un equipo no existe confianza, éste no llegará siquiera a reunirse para competir en aventuras como la VOR. Digamos que la confianza es como una anti-vacuna, si no existe (no estás vacunado) no corres riesgos porque no llegas a competir. El elemento no contributivo es automáticamente expulsado de la tripulación. En la historia de la vuelta al mundo ha habido de todo: motines, suicidios, accidentes mortales etc. Esta competición no es una ecuación de resultado conocido. Intentamos hacer continuamente aproximaciones y como en todos los deportes, los buenos resultados (dentro de las expectativas de cada uno) ayudan.

Lo que hace que una tripulación de vuelta al mundo termine unida es la mutua confianza entre sus miembros. Si ésta se pierde, y se cuestiona al navegante o a quien lleva la caña, el equipo se derrumba.

Hay ejemplos curiosos donde un equipo que no está formado por “galácticos” triunfa frente a otros de estrellas, porque existen miembros que actúan como aceite que engrasa la estructura. 

Cuando la confianza existe, y estoy de acuerdo con lo que dice Valdano en este sentido, el barco tiene mejores resultados. En el caso opuesto suele ser necesario expulsar al elemento que no se integra.

F.F.S.O.: Daniel Goleman nos decía que los jefes más eficaces son aquellos que establecen lazos personales con los empleados. Como patrón (o líder), crees en esta afirmación o piensas que es necesario cierto distanciamiento.

P.C. C-S.: Mi papel es doble. Por un lado soy gestor de un proyecto y al mismo tiempo soy patrón. Ser amigo es positivo. De hecho nuestras tripulaciones están formadas por amigos. Amigos por muchos motivos: compartimos muchos momentos, compartimos fríos  y calores, convivimos y el compañerismo en la vela de crucero es un valor necesario.

Pero hay cosas que no se pueden olvidar como la necesidad de ser muy demócrata antes de la salida y dictador durante la regata. En un barco, desde que el mundo es mundo, ha mandado uno solo: el capitán. Es cierto que en un barco de regatas puede haber más de un capitán, dependiendo de las decisiones a tomar. El táctico manda en las decisiones tácticas. El jefe de maniobras manda en las maniobras. Pero el patrón tiene la última palabra. 

Yo, antes de una regata me reúno con la tripulación y compartimos opiniones sobre las velas a utilizar, la estrategia a emplear y hablamos sobre el rival. Luego, en la regata, ¡a muerte! En la regata no hay tiempo para las dudas o las discusiones. La duda es lo peor que te puede pasar durante la regata. El que duda ya se está equivocando. Cada uno, dentro de su responsabilidad actúa como un dictador. En el barco las instrucciones son siempre muy claras. Hay funciones específicas. Por ejemplo, hay quien tiene potestad para interrumpir una maniobra, incluso habiéndola ordenado el patrón, es el proa y lo hace cuando lo considera necesario (alzando el puño cerrado). En ese momento él es el dictador y toma esa decisión sin siquiera volverse para consultarla. Es, tras la regata, cuando llegan los momentos de crítica constructiva analizando las diferentes maniobras. Como decía, democracia antes, dictadura en el medio y democracia después. Pero en todos los momentos ha de reinar la amistad, demostrada a través de la confianza y el respeto.  Es eso lo que buscamos que exista en el equipo a través de nuestro liderazgo.

He vivido situaciones donde dos grandísimas primeras figuras de la vela navegaban juntas y no funcionaba el equipo. Eran incompatibles. Es mejor un conjunto que funcione que figuras en cortocircuito. 

F.F.S.O.: Decía Jose Antonio Camacho que cuando un entrenador nuevo entraba en el vestuario, el equipo sabía si mandaba. ¿Hasta qué punto es necesaria y cómo se consigue la autoridad para ser patrón?

P.C. C-S.: Hay que distinguir entre  la autoridad y el poder. El poder es algo que se te puede otorgar y la autoridad es algo que ha de ganarse. Si tienes autoridad es porque los demás respetan tus decisiones y aunque te equivoques lo estás haciendo bien,  puede parecer un contrasentido… Estas tomando la decisión correcta en cada momento aunque a posteriori se vea que no fue así, ya que en un barco es tremendamente fácil equivocarse. Esa autoridad está intrínsecamente unida al respeto de la tripulación. He navegado en general con tripulaciones afines, pero cuando lo haces con una nueva tripulación y no la conoces a fondo, has de ser prudente.  

Cuando delegas el poder en un miembro de la tripulación, como podría ser el proa, y éste se  equivoca, por mucho poder que le des, si las equivocaciones con recurrentes  será cuestionado y los demás dudarán de él. Esto se da con frecuencia en los tácticos. El táctico es quién cuando navegas decide cuándo se hace un viraje. Si la tripulación no se fía de él,  tendrás entre las manos un desastre. 

Un aspecto importante de la autoridad, que no del poder, es conseguir que todos vayan en la misma dirección. Recuerdo una anécdota al respecto, ocurrida en la primera Copa América a la que asistió una tripulación española. Los españoles hablábamos mucho haciendo todo tipo de comentarios al navegar, tantos que a veces nos distraíamos. Decidimos hablar “sólo cuando eso añada velocidad del barco”.  Conseguimos que la gente pensase antes de hablar. Esa frase tanto nos gustó que también la empleábamos en tierra: ¿conseguir un patrocinador añade velocidad al barco? Pues sí, y la gente lo entendía. 

F.F.S.O.: Pensar sentado es difícil. Pensar corriendo lo es aún más. Tomar decisiones en un entorno sereno es difícil. Tomarlas bajo tensión emocional lo es aún más. ¿Cuáles son las cualidades de un patrón para tomar decisiones en entornos de gran complejidad? ¿Son cualidades extrapolables al mundo de la empresa?

P.C. C-S.: En el mundo de la vela las decisiones más difíciles de tomar no se dan en la VOR, sino en el match race de la Copa América, y dentro del match race, en la salida. En esos instantes tienes sólo segundos para tomar decisiones de las que nadie puede dudar. En la VOR las decisiones son de otro tipo, y tienes tiempo para tomarlas. Las decisiones son del tipo: “El viento sube de 35 nudos y hay que cambiar la vela”. Evidentemente las decisiones de la VOR pueden tener consecuencias mucho más dramáticas ya que te puedes jugar el barco y la seguridad de la tripulación, pero tienes tiempo. Hay otras decisiones importantes dentro de la vela que las tomas en tierra y esas las puedes tomar sentado como decía. 

Las cualidades necesarias son comparables con aquellas de un jugador de ajedrez. En el ajedrez los primeros momentos de apertura han de realizarse muy deprisa  para poder tener tiempo en el juego medio y final. Para ello es necesario tener disciplina y entrenarse a fondo.

Debes reaccionar instantáneamente y si la apertura es peón cuatro rey, has de contestar sin perder tiempo. Esa mezcla de entrenamiento y disciplina mental que te permite reaccionar sin cuestionarte es fundamental.

La segunda cualidad es la serenidad. En la Copa América tienes a tus órdenes a 15 tripulantes que han de funcionar al ritmo que les marques. Has de ser capaz de hablarles rápidamente pero sin transmitir nerviosismo, transmitiéndoles serenidad. 

Como tercera cualidad destacaría la capacidad de mantener al resto de la tripulación con la misma concentración y foco que tienes como patrón. Tensionar la estructura manteniendo elevado el nivel de concentración y motivación. Hay maniobras como la de “hacer espejo” donde el caña ha de fijarse en las manos del otro caña. Si reacciona cuando el barco contrario comienza a girar, ya llega tarde. Ha de reaccionar al movimiento de manos. A diferencia de las dos primeras cualidades, que dependen de uno mismo, esta tercera se refleja también en el equipo.

En el mundo empresarial las decisiones no suelen ser tan instantáneas. En términos empresariales hablar de poco tiempo es hablar de días. Las virtudes sí que son comparables: disciplina, serenidad y liderazgo.

En cambio hay profesiones como la cirugía donde quizás la comparación pueda realizarse.

F.F.S.O.: Todas las carreras pasan por momentos complejos, y a lo largo de tu carrera seguramente habrás vivido más de uno. Coméntenos alguno y sobre todo cómo lo superaste y qué aprendiste de él.

P.C. C-S.: En estos proyectos, momentos complejos los tienes en la financiación, en la navegación y en la selección del equipo. Pero hay una situación que viví en la Sardinia Cup, una competición por equipos donde corríamos tres barcos españoles  y que me enseñó el valor de las cosas pequeñas. En una de las primeras regatas íbamos últimos. En esos momentos baja la concentración del equipo. Pensar en ganar el campeonato del mundo estaba a años luz, y pensé que sería absurdo  ponernos metas inalcanzables en tales circunstancias.

En cambio les reté a quedar penúltimos y lo vieron posible. Nos pusimos las “pilas” y el barco consiguió quedar penúltimo. La anécdota es que ese año ganamos el campeonato del mundo… ¡por ese punto! Esa carrera fue tan importante como las victorias posteriores. Hay que saber  transmitir la motivación para conseguir un objetivo alcanzable. Incluso cuando las cosas pintan mal, los pequeños esfuerzos son importantes.

F.F.S.O.: Nos pasamos la vida negociando, con la familia, los clientes, la empresa. Para obtener  los resultados que has conseguido hay que saber negociar. ¿Cuáles son las claves de una buena negociación? 

P.C.: Un buen amigo me decía que tengo el don de la persuasión. Persuadir, para mí, es convencer razonando. En una negociación creo que hay que comenzar por proponer un plan atractivo, ya sea para atraer a un tripulante o para obtener financiación de un patrocinador. Para ello siempre has de ponerte en el lugar del otro. Al final, las decisiones no las toman las empresas. Las toman las personas que dirigen las empresas. 

Además de presentar un plan atractivo, has de demostrar que es factible. Una vez convencido de la factibilidad, hay que demostrar la rentabilidad. Es algo que va a ser bueno para la persona o para la empresa. Cuando coinciden las tres cosas es cuando esas personas entran en la negociación. En todas estas fases es crucial ponerte en el lugar del otro. Son muchas las personas que caen en el error de escucharse mucho a sí mismos creyendo que su proyecto es tan bueno que seguro lo aceptarán. La clave, repito, es situarse en el otro lado. Recuerdo la anécdota del señor que habla con un abogado explicándole que un vecino tiene un árbol cuyas ramas entran en su terreno y le quiere demandar. El abogado le da prolijas explicaciones de cómo tiene toda la razón en su demanda. Cuando termina sus explicaciones, el abogado le pregunta si le va a contratar y el señor, gallego por más señas, responde: “cómo le voy a contratar si yo soy la otra parte”. 

Para mí negociar es así. Has de saber lo que la otra parte espera.

F.F.S.O.: En un tiempo como éste, es necesario hablar de cómo puede afectar la crisis al tremendo crecimiento que ha tenido el mundo de la vela de alta competición. ¿Cómo ves tu la situación?

P.C.: Es cierto que la situación es difícil y que la crisis afecta a todos los sectores. Creo, sin embargo que los grandes eventos, como la VOR y la Copa América generan riqueza. La Copa América en Valencia lo ha confirmado. La ley de exenciones fiscales para grandes eventos creo que ayuda mucho. Lo que se consigue es que a través de una inversión pasiva, (ya que el Estado no pone dinero, sino que deja de recibirlo por las desgravaciones fiscales) se crean puestos de trabajo y dinamismo empresarial.  En términos absolutos, la Copa América ha sido el evento que más recursos ha movilizado, aunque en términos relativos la VOR la ha superado. En la medida en que las autoridades sigan creyendo y apostando por eventos similares, las cosas progresarán; si no, ¿por qué todos compiten por los Juegos Olímpicos o la F-1? Seguro que las cuentas salen. 

Se quiere hacer una base fija para barcos de la vuelta al mundo en Alicante. Esto generará una industria auxiliar alrededor, lo cual es bueno para la economía. Si las empresas siguen invirtiendo a caballo de las ventajas fiscales que otorga el Estado, creo que seguiremos creciendo. Cierto es que el último gran proyecto fue planteado antes de la crisis y aún no tenemos experiencia directa de un planteamiento en esta situación, pero yo soy optimista.

F.F.S.O.: Hablando de la VOR, dónde estamos y hacia dónde vamos.

P.C.: Tanto en la VOR como en la Copa América se requiere de tiempo para que un país tenga opciones reales de ganar. Creo que ese nivel lo hemos alcanzado esta año en la VOR ganando etapas y obteniendo excelentes resultados.  España ya se ha situado en “pole position”. A fecha de hoy estamos acabando la primera mitad de la carrera y dependiendo del resultado de la reclamación de las 19 horas que se ha planteado, si ganáramos estaríamos muy cerca del nº 1. Un gran resultado sería quedar primero o segundo. Por debajo del tercer puesto el resultado sería malo. Lo realmente significativo es la continuidad, que hará que suba el nivel español. En la primera edición fuimos 5 españoles. En esta edición somos 18 y seguro que en la próxima seremos más, creándose una base de futuros regatistas oceánicos de primer nivel. Ocurra lo que ocurra, cuando acabe esta carrera España habrá conseguido tener una base de tecnología, barcos y tripulaciones. El barco azul, que aún no ha tenido problema alguno, se ha construido en España por un astillero valenciano que también construyó el Iberdrola. En España pueden hacerse barcos ganadores. 

Entrevista publicada por Executive Excellence nº57 febr09