Jorge Valdano: un soñador reflexivo

Ya se ha recuperado del accidente en helicóptero que sufrió el pasado verano de visita a México, tierra que le vio coronar el Campeonato del Mundo de fútbol 20 años antes. 

Jorge Valdano es de los pocos profesionales del fútbol que puede presumir de haber cosechado un background multidisciplinar dentro de este deporte. Su personalidad inquieta y curiosa le ha llevado a ocupar todos los estamentos del balón: aficionado, jugador, entrenador, directivo, comentarista y articulista, consultor, escritor... Y es que como ha manifestado en alguna ocasión, “no sirvo para otra cosa que no sea aprender. El que sólo sabe de una cosa no sabe de nada”. No sirvo para otra cosa que no sea aprender. El que sólo sabe de una cosa no sabe de nada

Valdano “futbolista”

Jorge Alberto Valdano Castellano nació el 4 de octubre de 1955 en Las Parejas, provincia de Santa Fe (Argentina). Desde muy precoz vaticinó su destino: “No me recuerdo sin un  balón cerca. Desde los cuatro años jamás tuve ninguna duda de que iba a ser profesional del fútbol”. 

Comenzó su andadura como futbolista con 10 años en “Pavimento”, un equipo formado por un grupo de chicos de barrio que sería absorbido por “Tierrita” con el que ganaría catorce trofeos consecutivos. Con 16 años desembarca en las categorías inferiores del Newell´s Old Boys donde debuta como profesional, con 18 años, el 5 de agosto de 1973. 

Con esa edad, Menotti le llama para formar parte de la selección nacional juvenil que se proclama en 1975 campeona del mundo contra Francia con marcador de 1-0 y gol de Valdano. Poco después, debuta con la selección absoluta en un partido contra Uruguay. Sale a 25 minutos del final y marca dos goles que dan la victoria a la albiceleste por 3-2.

Al poco tiempo recibe una oferta de España. Con 19 años cruza el charco para jugar en el Alavés en Segunda División. Allí permanece cuatro temporadas (1975-1979) antes de saltar a la categoría de oro del fútbol español al fichar por el Zaragoza (1979-1984).

Entre medias, el mundial de España de 1982, una gran desilusión ya que se lesiona a los 5 minutos del primer partido frente a Hungría y queda fuera del campeonato. 

En 1984, con 29 años, ficha por el Real Madrid, club en el que juega cuatro años (1984/88). En 1988, después de haber ganado con el equipo merengue dos Campeonatos de Liga  (1985/86 y 1986/87) y dos Copa de la UEFA (1984/85 y 1985/86), anuncia su retirada a causa de una hepatitis.

A mitad de trayecto se produce el momento estelar de su carrera: el Campeonato del Mundo de México 86 con Maradona como compañero de viaje. En la final, contra Alemania, Argentina gana por 3-2 y Valdano marca el segundo tanto.

Con 33 años y después de 10 meses de hepatitis, cuelga las botas. Un mes más tarde se cura y Bilardo le anima a preparar el Mundial de Italia 90. Su capacidad de sacrificio le impulsa a afrontar el desafío. Sin embargo, una semana antes de la cita, Bilardo le deja fuera: “Estuve nadando seis meses y me dejaron morir en la orilla. Llevaba prácticamente dos años fuera del fútbol y me ofrecieron la posibilidad de jugar el mundial. Me sentía como el personaje de La rosa púrpura de El Cairo. El espectador al que le ofrecen meterse dentro de la película. Sufría la nostalgia obligatoria de todo exfutbolista. Estuve dándole muchas vueltas a la situación hasta que un día mi mujer me dijo: «Bueno, tú que eres tan reflexivo por qué no haces una vez en la vida lo que sientes, en lugar de lo que conviene». Empecé a trabajar para desafiar los límites y me ganaron los límites. Resultó doloroso. Pero ese tipo de cosas uno con el tiempo las recuerda de otra manera. Era una lección de vida. Esos recordatorios de que uno es humano y de que los límites existen y que a veces los límites te ganan, vienen siempre bien”.

Valdano “entrenador”

Tras poner fin a su carrera como jugador, Valdano obtiene el título de entrenador y en 1992 reemplaza a Solari como técnico del Tenerife salvando al equipo del descenso. Al año siguiente, lo logra clasificar para la Copa de la UEFA. Durante esas dos temporadas tiene que enfrentarse los dos últimos partidos de Liga al Real Madrid, primer clasificado en la tabla y a un punto de coronarse como campeón. En las dos ocasiones ganan los chicharreros y se proclama campeón el FC Barcelona. 

En 1994 es contratado por el Real Madrid.  En su primera temporada gana la Liga. Permanece en el club blanco año y medio. Después, y tras un descanso, en la temporada 1996/97, se pone al frente del Valencia consiguiendo el décimo puesto en la liga.

Tras su paso por Mestalla, comienza a colaborar en distintos medios de comunicación: prensa (El País, Marca...), radio (Cadena Ser) y televisión (Telemadrid).

Valdano “empresario y consultor”

Valdano ha afirmado que las lecciones que puede tomar prestada la empresa de un terreno de juego son infinitas: “Un vestuario es como una empresa, una humanidad en miniatura: hay asignación de roles, aplazamiento de la recompensa y la resignación de la individualidad en beneficio del equipo”. 

Con este objetivo, en 1999, funda Make a Team, una empresa de formación y consultoría para directivos dedicada a trasladar enseñanzas del deporte al mundo de la gestión empresarial: “El deporte enseña desde la práctica y por eso resulta tan pedagógico. Tiene la facultad de enseñar sin que el beneficiado sea consciente de ello. Aprendes mientras juegas”.

Como consultor, Valdano es especialista en temas de liderazgo, motivación y talento. Para el argentino, la figura del líder puede ser presentada como la de un “seductor”, alguien “que consigue persuadirnos, conjugando capacidades y voluntades en busca de un fin que nos proporcione sentido y satisfacción”. También ha dicho que el líder es un “desestabilizador de rutina”, alguien que con su mirada desacostumbrada de la realidad es capaz de convertir lo “ordinario” en “extraordinario”.Un vestuario es como una empresa, una humanidad en miniatura: hay asignación de roles, aplazamiento de la recompensa y la resignación de la individualidad en beneficio del equipo

Para Valdano, en la gestión del talento hay cuatro aspectos decisivos. Primero, el talento necesita “su lugar”: “se trata de situar a cada persona allí donde pueda ejecutar la mayor cantidad de veces posibles aquello que hace muy bien y no deba estar obligado a realizar aquello que hace muy mal”. En segundo lugar, el talento necesita “confianza”, para que no se sienta acartonado ni herido en los momentos de desliz. El líder premia el atrevimiento –a pesar de las equivocaciones– porque sabe que es el único camino para crecer. En tercer término, el talento necesita “libertad”, aunque no todos merecemos la misma: “Hay tanto peligro en quitarle libertad a quien la merece como dársela a quien no la merece”. Y por último, el talento necesita de “otros talentos”, para retroalimentarse. Quien se rodea de mediocres, se empobrece; quien se rodea de gente mejor que uno, progresa.

Valdano “directivo”

En el año 2000, tras ganar Florentino Pérez las elecciones a la presidencia del club de Chamartín, Valdano aparca las responsabilidades en su empresa y se incorpora en cuerpo y alma al proyecto madridista como Director General Deportivo, siendo el máximo responsable de la parcela futbolística cuatro temporadas: 2000/04.

En una época de gran revolución para el fútbol y en un momento donde el club atraviesa una delicada situación económica, Valdano lleva a cabo el diseño e implantación de un nuevo sistema organizativo y de gestión con el objetivo de profesionalizar y modernizar todos los estamentos del club.

Su función, como ha detallado, era la de “mantener el equilibrio ecológico en la dinámica del club. Yo lo entiendo como la existencia de dos espacios: la selva, es decir la cancha, un espacio poco sofisticado donde hay barrio, picardía y astucia, que responde a leyes elementales pero que provoca verdaderos milagros. Y la civilización, es decir, todo lo que hay alrededor, y que está bien siempre que no pise la cancha, porque de esa manera rompe el equilibrio ecológico. Los medios multiplican todo por diez: perder es una catástrofe y ganar es la gloria. La clave es mantener el equilibrio para que nada pueda apartarte de tu estrategia general como club”. 

Durante esta etapa, el club ficha a Figo (2000), Zidane (2001), Ronaldo (2002) y Beckham (2003), y gana 2 Ligas (2000/01 y 2002/03), 1 Champions League (2000/01), 1 Copa Intercontinental (2002), 1 Supercopa de Europa (2002) y 2 Supercopas de España (2002 y 2003).

Valdano “escritor”

La pasión de Valdano por la lectura y la escritura datan de su época de jugador: “En Vitoria vivía solo. Los días eran muy largos dentro de una ciudad con un clima bastante duro. En algún lado había que poner la frustración de no jugar, porque vivía lesionado en esa época. El tiempo libre y la soledad de un joven que estaba ante algo nuevo completan el cocktail del que salió un poco lo que soy”.

A pesar de su prolífica labor escritora –”El miedo escénico y otras hierbas” (2002), “Apuntes del balón” (2001), “Los cuadernos de Valdano” (1997) o “Sueños de fútbol” (1994), entre otros–, siempre ha dicho que disfruta escribiendo, pero que nunca se ha sentido escritor: “Soy una especie de vaso comunicante entre el fútbol y la cultura y no tengo más aspiración que esa”.

Sus textos futbolísticos destilan profundidad y agudeza, lo que es de agradecer en un mundo poco acostumbrado a los análisis más allá del simple resultado.

Valdano “profesional y persona”

Valdano siempre ha sido prudente con el éxito, porque “estoy convencido que nos hace un 30% más imbéciles”; al igual que siempre ha sentido cierto aprecio “por eso que algunos llaman fracaso, ya que es lo único que nos ayuda a ser mejores”. Por eso, en alguna ocasión ha manifestado que “desprecia a los aduladores y a esta hora los descubro antes de que abran la boca. Me gustan los colaboradores inteligentes y críticos”. 

Es un defensor de los “sueños” –en el buen sentido– como mecanismo generador de energía que empuja a conquistar metas impensables: “Soñar es importante. El sueño no es la característica de un iluso, sino de un inconformista. Si alguien da un paso más en su carrera de soñador ya se encargarán sus amigos y familiares de acusarlo de ingenuo. Creen haber cumplido un servicio cuando te ven con los pies en el suelo, devuelto al rebaño”. 

Su nivel de comunicación es sobresaliente. Cuando habla, cuida el fondo (lo que dice) y también la forma (cómo lo expresa). Sabe, como decía Aristóteles, que “la habilidad para expresar una idea es tan importante como la vida misma”.

También es destacable su capacidad analítica que se ve reflejada en la profundidad de sus opiniones; opiniones que no son fruto de la inspiración sino el resultado de un largo coqueteo con la reflexión.

Dicen que es cordial y educado; algo que confirmamos. En la actualidad, Valdano es vicepresidente del Grupo Inmark –que en 2005 compró Make a Team– además de ser el director de la universidad del Real Madrid y colaborar en distintos medios de comunicación en España y fuera.Sólo se puede liderar desde la autenticidad y cuando se apela a recetas lo único que se consigue es impostar a la personalidad, y eso no suele dar resultado

FRANCISCO ALCAIDE.: En el prólogo de “Liderar en tiempos difíciles” (McGraw-Hill, 2003), escribía: “Nunca ha sido más actual el tema del liderazgo, ni nunca hubo tan pocos líderes. Quizás esa es la razón: se habla tanto de la necesidad de tener líderes porque cada vez hay menos”. ¿A qué se debe ese déficit?

JORGE VALDANO: La formación cada día es más igualitaria y eso hace que no abunden los personajes singulares. Por otro lado, la aportación que hacemos muchos a la literatura del liderazgo también contribuye a una cierta falta de naturalidad. Sólo se puede liderar desde la autenticidad y cuando se apela a recetas lo único que se consigue es impostar la personalidad, y eso no suele dar resultado. Para futbolizar la teoría: si gana Rijkaard, se ve la necesidad de apostar por un modelo de conducción “blando”: el diálogo lleva al éxito; si gana Capello, se ve la necesidad de apostar por un modelo “duro”: la férrea disciplina es el camino hacia el triunfo. La experiencia me ha enseñado que el líder de verdad no es más que la expresión de una gran seguridad de sí mismo transmitida con una extraordinaria autenticidad. Esos personajes tienden a desaparecer. No hablo sólo del campo empresarial o deportivo, sino también del intelectual. Cuando era joven tenía diez nombres propios a los que acudir porque sus ideas me parecían las huellas a seguir. Ahora parece que ningún mensaje está predestinado a permanecer. En los tiempos de internet, multimedia y la velocidad, se echa de menos todo lo contrario, un periodismo pausado que ayude a reflexionar con cierta profundidad. Para decirlo con palabras del periodista Santiago Segurola: “un periodismo lento para tiempos rápidos”. La experiencia me ha enseñado que el líder no es más que la expresión de una gran seguridad de sí mismo transmitida con una extraordinaria autenticidad

La ciencia está haciendo avance notables en todos los campos, pero estamos confiando tanto en lo que nos cuentan que noto cierta pasividad a la espera de una pastilla que nos haga un poco más felices o más líderes, y las cosas no son tan sencillas. Se necesita mucho esfuerzo de fondo, formación, capacidad de sacrificio, aprovechar las experiencias... El liderazgo se cuece a fuego muy lento, sin embargo, buscamos milagros: cómo ser líder en tres lecciones.El ego es siempre una interferencia en la consecución de los logros colectivos y se encuentra en todos los sitios

F. A.: En cierta ocasión decía: “Pensar sentado es difícil, pensar corriendo es más difícil todavía. Tomar decisiones con serenidad es difícil; tomarlas en medio de grandes tensiones emocionales es más difícil todavía. Ejecutar una decisión con tiempo por delante es difícil; hacerlo al instante es más difícil todavía. El del fútbol profesional es un ámbito exagerado que pone a prueba al hombre porque somete a presiones, urgencias y vanidades de complicada digestión”. Después de una dilatada carrera profesional en un sector tan complicado, ¿qué es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano?

J. V.: Lo peor es que el ego es siempre una interferencia en la consecución de los logros colectivos; y se encuentra en todos los sitios. Además, en el fútbol los medios de comunicación son una palanca que multiplica esos egos. En otros ámbitos son menos invasivos, pero en el balompié nos muestran exageradamente cualquier acontecimiento y eso termina generando una especie de desdoblamiento de la personalidad. Hay una personalidad para la opinión pública y otra para la intimidad. En algunos jugadores de renombre, como Maradona, acaba manifestándose de manera salvaje, pero en el resto, en menor medida, ese síndrome también se produce, y hace falta tener mucha inteligencia y madurez para vivir ese fenómeno con naturalidad.No hay nada más importante y eficaz que el afecto 

Lo mejor, son las personas en sí mismas; aquellos individuos que a pesar de que todo alrededor parece temblar están aferrados a varias verdades simples y terminan mostrándose con autenticidad. Las verdades simples son: comprender que los afectos son importantísimos para el equilibrio; segundo, que la profesionalidad es el mejor refugio ante la confusión; y tercero, que siempre necesitamos de los demás para llegar lejos.

F. A.: Según algunas investigaciones entre el 30-40% de los resultados del negocio dependen del ambiente de trabajo. Vd. ha afirmado: “Dentro de un equipo que no funciona bien, cada jugador parece peor de lo que es; sin embargo, cuando reinan valores como el afecto, la solidaridad y la generosidad, todos terminan pareciendo mejor de lo que son”. ¿Tan importante es la relación entre clima y resultados?

J. V.: Sí. Creo que a los optimistas se les debería pagar más. Producen una cadena de consecuencias que contribuyen a ir mejorando ese porcentaje, que no lo sé medir pero que aumenta sensiblemente el rendimiento. La gente necesita sentirse importante en lo que hace, saber por qué se hacen las cosas, tener referencias claras de cuál es la estrategia general y saber su papel dentro de la estrategia. Y a partir de ahí, si uno es capaz de generar ilusión, todo termina funcionando razonablemente bien. A los optimistas se les debería pagar más

F. A.: Ha tenido la oportunidad de trabajar cuatro años codo con codo con Florentino Pérez, una personalidad empresarial de referencia. ¿Qué lecciones aprendió?

J. V.: Primero, estamos ante un líder indiscutible que tiene gran capacidad para descubrir casi instantáneamente la zona de oportunidad y la zona de riesgo de cualquier proyecto. Es como si lo resolviera intuitivamente, sin ningún esfuerzo. Segundo, es muy insistente en las tres-cuatro ideas fuerza que deben sostenerse durante un año hasta que están absolutamente asentadas e interiorizadas. Los procesos de asimilación no sólo tienen que ser lentos sino que deben de ser muy insistentes; por eso no se puede hablar de veinte cosas a la vez. Tercero, es un gran seductor de hombres. Es una persona muy cálida con una capacidad para la relación que hace muy relajado el ambiente de trabajo. Y finalmente, es un gran negociador.

F. A.: Vd. ha dicho: “Estoy asustado por el nivel de gregarismo actual. No se hacen equipos, se hacen rebaños. Da miedo el genio que se convierte dentro del equipo en un cuerpo extraño”. Vd. ha tratado con personalidades muy marcadas como Maradona, Romario o Ronaldo. ¿Qué debemos hacer para gestionar esa diversidad que si bien manejada es una fuente de crecimiento notable, su mala gestión produce conflictos de gran calado? 

J. V.: Quizá la pregunta sería cuántos genios caben en un equipo. El genio es una excepción y hay que tratarlo como tal. ¿Cuántas excepciones pueden existir dentro de un vestuario o una empresa sin que surja el caos? En 1986 me tocó convivir en la selección argentina con un genio como Maradona, con sus rebeldías, caprichos y singularidades. La situación resulta fácil de gestionar si se produce una transacción entre el equipo y el personaje. La cuestión es, ¿estoy dispuesto a soportar a alguien tan especial? En este caso, la respuesta era sí, porque me ayuda a ser mejor, a ser campeón del mundo. El equipo se compromete a generar un ámbito de convivencia profesional y disciplinado, y a saber entender a un genial cuerpo extraño. El problema es si el grupo se va desgajando y lo excepcional termina siendo normal. En las mentalidades latinas tendemos a hacer cola detrás de la excepción y no de la norma. Todos queremos ser Maradona. Hay que tener la humildad para entender que lo excepcional es singular, no plural. Entiendo que este tipo de personajes se adapta muy bien a equipos maduros. En equipos inmaduros es más fácil que terminen por contaminarse del genio antes que por beneficiarse del mismo.

F. A.: Hace tiempo estuvo por Harvard donde existe un Cátedra sobre Negociación. Nos pasamos el día negociando: con clientes, empleados, con amigos, con la esposa, con los hijos... Vd. ha vivido muy cerca las negociaciones propias de un sector como el fútbol donde los fichajes son el core; incluso después de la larga y complicada negociación del fichaje de Ronaldo dijo había sido como hacer un Máster. ¿Cuáles son las claves para una buena negociación?

J. V.: En ese momento había un líder indiscutible que era Florentino y luego una serie de directores generales que teníamos unas funciones: uno se encargaba del presidente del Inter; otro de Ronaldo; otro del entorno del jugador... todo orientado para convencer al futbolista de que la mejor opción era el Real Madrid; luego, es muy importante saber jugar con los tiempos; tercero, tener alternativas y, sobre todo, tener información sobre si la otra parte tiene alternativas. Lo que finalmente resolvió el fichaje de Ronaldo es que nos enteramos una hora antes del final del proceso que por una puerta trasera del Inter había entrado Crespo. Estaban comprando su alternativa y Crespo no podía convivir con Ronaldo. Cuando supimos que había firmado Crespo, entendimos que, para el Inter, la venta de Ronaldo ya no era una “oportunidad” sino una “necesidad”, lo que cambió el escenario drásticamente.Que un equipo es un estado de ánimo es una frase de cabecera directamente relacionada con el optimismo

F. A.: Ha afirmado: “Un equipo es, sobre todo, un estado de ánimo. Desde muy pequeño siempre sospeché que la actitud era más importante que la técnica o la táctica. Cuando llegué a dirigir, esa sospecha se me reveló como una realidad. El estado de ánimo hace verdaderos milagros”. ¿Cómo se gestionan los estados de ánimo? 

J. V.: Que un equipo es un estado de ánimo, para mí es una frase de cabecera directamente relacionada con el optimismo. Gente con alta autoestima, con ganas de compartir y contagiar sensaciones positivas, son capaces de potenciar muchísimo a una empresa. Sin embargo, otras personalidades que generan un concierto de cotilleos que llenan de negatividad el ambiente, producen un daño difícil de medir pero serio. Hay que trabajar sobre el estado de ánimo y eso requiere dedicarle tiempo a la persona. El problema muchas veces es la velocidad a la que vivimos que genera tal ansiedad que no permite el cultivo de las relaciones. Por eso, es necesario sacar a la gente de su actividad, aislarla en ambientes mucho más distendidos y ayudarles a pensar para fortalecer lo que se ha hecho bien y corregir lo que se ha hecho mal; y sobre todo, hablar de la estrategia para alcanzar los objetivos. Muchas veces la gente no sabe lo que quiere y lo desea inmediatamente. Ocurre en el mundo del deporte también con frecuencia y no parece muy higiénico.El directivo tiene que convertirse en un especialista de cada uno de los seres humanos que tiene alrededor

F. A.: En Liderazgo (El País Aguilar, 1999) dice: “Un entrenador debe saber de fútbol y, sobre todo, de seres humanos. Y esto se puede trasladar a cualquier actividad en donde alguien tenga la responsabilidad de liderar un grupo de personas, de modo que hay que saber de finanzas y seres humanos, de tornillos y seres humanos, o de cítricos y seres humanos”. ¿Cuáles son las claves para conseguirlo?

J. V.: El directivo tiene que convertirse en un especialista de cada uno de los seres humanos que tiene alrededor. ¿Cuál es el mayor enemigo? La dispersión. Antes, en el fútbol, entre un entrenador y un jugador había una relación directa. Hoy, en medio, está el periodismo, el representante, el director de marketing... Todo es más complicado. En el Real Madrid hace cinco años era obligatorio que los jugadores fueran en habitaciones dobles; hoy van a habitaciones individuales; se meten en internet, la play station, el teléfono móvil... Eso es legítimo, pero nos pone demasiado en contacto con nosotros mismos y genera un distanciamiento con los demás que es contraproducente ya que la comunicación existe para resolver las desconfianzas y mejorar la complicidad tan necesaria en la actividad empresarial. Las relaciones son cada vez más frías y menos carnales. Todo parece que empuja hacia el individualismo. Algunos soportes como internet o intranet ayudan muchísimo a una buena comunicación con gente que está en otro continente pero nos alejan de la gente que está en la oficina de al lado.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº40 mar07. 

Revisada por última vez en julio de 2024.