José Ignacio Rivero: equilibrio y amplitud de miras en la gestión

José Ignacio Rivero (Madrid, 1948) es Ingeniero Industrial por la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid y Diplomado en Organización de Empresas, por la EOI-Escuela de Negocios.

Su vida ha estado ligada al mundo de la banca donde ha sido Subdirector General del Banco de Vizcaya,  Director Territorial del BBV, Consejero Delegado del Banco Exterior de España, Presidente del Banco de Alicante, del Banco Simeón, del Banco Directo (del que fue su creador como primer banco sin oficinas de España) y del Banco Exterior de Bélgica.

A lo largo de su dilatada carrera profesional ha sido consejero de numerosas empresas de sectores muy diferentes. Entre otros: Consejero de Banca Catalana, Consejero de la AEB (Asociación Española de la Banca), del Consejo Superior Bancario, de Argentaria, del Banco Atlántico, de Tabacalera, de Teneo, de Comunitel y otras entidades, así como Patrono de la Fundación Argentaria, de la Fundación Kovac, de la Fundación Banco Exterior y Vicepresidente de la Cruz Roja de Madrid.

En la actualidad es Presidente de Tatum Consulting Group, empresa de consultoría y marketing fundada por él mismo en el año 1996, cuya misión es colaborar en la consecución de los objetivos de negocio de los clientes, ofreciendo soluciones integrales en Desarrollo Comercial y de Marketing y Desarrollo de Personas. Como consultor, José Ignacio Rivero ha trabajado para más de un centenar de instituciones financieras de España e Iberoamérica (México, Chile, Argentina, Venezuela, Colombia, Brasil, Puerto Rico...), principalmente ayudando a Presidentes, Consejos, Equipos de Dirección y Redes Comerciales. 

Igualmente, entre sus ocupaciones actuales están la de Consejero de Legalitas (de la que fue Presidente 2 años), Consejero del Banco de Santander en Colombia, asesor de la alta dirección de empresas e instituciones Financieras en España y Latinoamérica, Vicepresidente del Real Madrid, Patrono de la Fundación Real Madrid, Presidente de la Fundación Equipara y Miembro del Comité de Marcas Embajadoras e Imagen de España.

Forma parte del Top Ten Speakers, que agrupa a los mejores oradores españoles y del Top Ten Strategic Marketing Spain que reúne a los mayores expertos en Marketing de España.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cómo ve desde su posición la actualidad de las organizaciones?

JOSÉ IGNACIO RIVERO: Creo que estamos viviendo una etapa apasionante. La realidad está poniendo en duda aquellos modelos y líneas que parecían incuestionables. Los modelos que se inventaron a finales del XIX y principios y mediados del XX nos han traído hasta donde estamos pero ahora el mundo está construido de otra manera que requiere paradigmas diferentes. Antes, para que una empresa se desarrollara y cogiera velocidad de crucero tenían que pasar una o varias generaciones antes de ser consideradas importantes. La consolidación del proyecto empresarial era un proceso lento. Hoy día, algunas de las primeras empresas del mundo no existían hace 15 años. Todo es mucho más rápido y la celeridad con la que se producen los acontecimientos obliga a tener en cuenta otras normas de comportamiento distintas a las del pasado. Esto, que puede parecer una amenaza, es al mismo tiempo una oportunidad para disfrutar de todo lo que está ocurriendo a nuestro alrededor. El otro día asistí a una charla de un directivo que ocupa un puesto de responsabilidad mundial en Google y nos contaba muchas cosas de lo que hace en su área. Había mucha gente del mundo empresarial y para la mayoría de los que estábamos allí, lo que contaba era desconocido. Existen unas herramientas de una potencia sorprendente que son desconocidas. Creo que el mismo esfuerzo que se está haciendo de construcción no se está haciendo de divulgación para su uso. Si se aprovechara toda la inteligencia instalada en el mundo con su puesta en práctica el desarrollo sería sorprendente. Da pena que sólo nos estemos quedando con la crisis cuando las oportunidades son realmente inmensas.

F. A.: Hablando de crisis, ¿cuál es su diagnóstico sobre el momento que vivimos? 

J. I. R.: La crisis no es más que la ruptura del cascarón. Esta crisis se estaba gestando desde hace mucho tiempo y tenía que suceder algo importante para que los dirigentes tomaran conciencia de que el modelo ya no sirve, de que hay que plantearse nuevas formas de hacer las cosas. Sin una crisis tan profunda como la que estamos viviendo seguramente seguiríamos instalados en nuestra zona de confort y no nos habríamos planteado cambiar el modelo. Lo importante ahora para cualquier directivo es comprender dónde estamos e imaginarnos el futuro, lo que hay que hacer. Un directivo tiene que saber gestionar pero también debe ser capaz de anticiparse y mirar hacia delante, lo cual no implica verlo todo, pero sí tener la sensibilidad suficiente para saber lo que va a venir. Es algo así como lo que sucede con los faros del coche, que sólo iluminan un tramo de carretera pero te permiten intuir lo que viene después. Aquel que es capaz de percibir lo que se avecina puede ir más deprisa. Los directivos deben tener el olfato para detectar lo que está sucediendo en algún lugar (a nivel micro aunque no suceda a nivel macro) y que da incidios sobre hacia dónde hay que tirar. Respecto a la crisis, existían componentes que estaban dando señales de que había que cambiar ciertos paradigmas. El mercado siempre transmite información que hay que detectar y descifrar. Por ejemplo, pensando en el futuro, hace poco leía un informe donde decía que de las 100 economías más importantes del mundo, 51 son países y 49 son empresas, y las expectativas son que el número de países se reduzca y el de empresas aumente. Es sólo un ejemplo que nos da una idea de qué importancia pueden tener las empresas y cuál los países. El poder se está deslizando. Hay muchas cosas que están ahí y que hay que identificar por parte de pensadores, dirigentes empresariales o políticos a la hora de pensar por dónde hay que ir dando pasos firmes. 

F. A.: Nos da la impresión de que la crisis no es “financiera” sino “humana”. Emilio Botín decía hace poco: “El problema ha sido el mismo que ha originado otras crisis anteriores: los excesos y la pérdida de referentes. Mi lectura es que el origen de la crisis no está en un mercado concreto, como el americano, ni se ciñe a un negocio especial, como las hipotecas subprime; activaron la crisis, pero no la causaron”. Detrás de cualquier exceso suele existir pecados del ser humano como la ambición desmedida o la avaricia. 

J. I. R.: La crisis ha sido producto de la codicia. No se puede fijar el bonus de los directivos con los resultados a corto plazo porque se deja el césped quemado. Los sueldos desorbitados no están justificados nunca. Pueden ser una consecuencia de determinadas circunstancias, pero todo aquel sueldo que entre el mayor y el cuarto y el quinto haya una diferencia tan elevada, me parece que no tiene sentido. Debe haber un ajuste retributivo.

F. A.: Algunos fuentes dicen que lo que ha ocurrido era del todo imprevisible.

J. I. R.: No estoy de acuerdo. El sobredimensionamiento del sector inmobiliario en nuestro país es un tema que no es de ahora. Llevamos mucho tiempo produciendo más viviendas de las que el país podía absorber. Era previsible. Lo sabíamos, lo que desconocíamos era quien iba a poner el alfiler. Lo mismo ha sucedido con otros productos como las subprime y los derivados. Hace poco le preguntaban a un banquero por qué su banco no había estado tan expuesto a estos instrumentos. Y contestaba: “Nosotros lo que no comprendemos no lo hacemos”. En el mundo de los derivados hay muchas cosas que no se entienden y, sin embargo, nadie profundizó en este tema. Era algo que se intuía que explotaría.

F. A.: La crisis también ha vuelto a abrir el clásico debate entre intervención vs. liberalismo. ¿Qué opina Vd.?

J. I. R.: Hay una cosa que es cierta: no puede existir algo tan poderoso como el sistema de pagos mundial sin una regulación que nos garantice que no se va a producir una catástrofe como la que ha ocurrido. La actividad económica necesita de mecanismos de pagos muy sólidos que generen credibilidad y confianza en las transacciones para que se pueda actuar con agilidad. Esto para los defensores del liberalismo total puede ser chocante, pero cualquier cosa llevada al extremo es perniciosa.

F. A.: Nos ha hecho con anterioridad un planteamiento a nivel “macro” del reto al que se enfrentan las organizaciones. A nivel “micro”, ¿cuáles son los desafíos concretos que tienen por delante?

J. I. R.: Las organizaciones tienen que ser profundamente dominadoras de cuatro cosas. Primero, una gestión de personas más avanzada. El talento es una cosa que hay que atraer. Las organizaciones tienen que ser atractivas para que las personas puedan vivir en ellas y para que los mejores quieran trabajar en ellas. El éxito va por ahí, que las personas que trabajan en una empresa no se quieran ir a otra y las que no están trabajando quieran trabajar. Esa gestión de personas demanda muchas cosas, como por ejemplo tener en cuenta conceptos como el de conciliación o el equilibrio. El ejecutivo de película americana que no puede atenderte ni cinco minutos porque está tan atareado es una figura que me genera tristeza y preocupación. Hay que ir a directivos y organizaciones donde las personas se puedan desarrollar equilibradamente y no se vuelvan locos con el cortoplacismo que es, como decía antes, uno de los problemas que ha llevado al sector financiero a la situación que nos encontramos.

Segundo. Otro aspecto importante en cualquier organización es dominar el proceso de desarrollo. No se puede financiar el crecimiento únicamente vía recursos ajenos. Eso ha llevado a muchas organizaciones a la asfixia y a tener que recurrir al Estado para que las rescate de su situación. El crecimiento está bien pero sin poner el riesgo lo conseguido y pensando siempre en el medio y largo plazo. La obsesión por ser el primero o el más grande puede volverse en contra. Ser el más grande no es ser el mejor, hay otras cosas que también son importantes.

Tercero. Hay algo que me parece muy importante en la gestión: la austeridad. Los negocios se hacen con un profundo dominio del gasto (y no hablo de inversión). El gasto productivo debe potenciarse al máximo porque ayuda a crecer siempre con el concepto de desarrollo del que hemos hablado antes. El gasto improductivo no tiene sentido: cochazos, fines de semana de lujo, etc. Esos comportamientos son debido a que muchos directivos tiran con pólvora ajena. La austeridad en lo que no es necesario es determinante. Es la receta del agricultor o del empresario de hace años que son los fundadores de muchas empresas que hoy son referencia. 

Cuarto. Es fundamental poner en práctica el I+D+i, esto es, innovar, buscar lo nuevo con los tres componentes anteriores para construir y abrir los mercados y así poder competir en ese mercado global. Hay que ser proactivos en la búsqueda de la innovación, pero no en la innovación por la innovación, sino en la innovación para el desarrollo productivo, lo que debería llevar más a las empresas y dirigentes a apoyar el pensamiento, la universidad, la investigación, y a trabajar más íntimamente empresas-universidades que es uno de los grandes déficits de este país. España se ha desarrollado mucho en los últimos 30 años pero el pensamiento todavía debería recibir un impulso importante. Esto lo debe hacer el gobierno presionado y ayudado por el mundo empresarial. ¿Por qué no hay ningún gurú en España? Porque salir adelante escribiendo libros es una empresa de titanes. Cualquier pensador de otro país con menos méritos viene a darnos conferencias maravillosas para decirnos lo que llevamos haciendo 20 ó 30 años y en circunstancias negativas. Hay que apoyar al pensador, al que nos provoca y que puede tirar de la sociedad.

F. A.: En un mundo globalizado la atracción del talento implica competir a nivel mundial, y ahí parece que España está perdiendo la batalla.

J. I. R.: Lo primero que hay que hacer es apreciar el talento que tenemos que es mucho, y que creo que no se está valorando en su justa medida. Muchas empresas españolas están cambiando experiencia e inteligencia por menor coste y fuerza. Se prejubila a mucha gente con menos de 50 años y esa sangría no se puede admitir. Tal y como está la sociedad hoy día, una persona a los 50 años atesora tal cantidad de conocimientos que destruirlo es un lujo que la sociedad no se puede ni se debe permitir. Creo profundamente en esos jóvenes que han desarrollado empresas importantes pero no podemos obviar la importancia de la experiencia para todo. La última crisis importante se produjo a principios de la década de los 90 donde la morosidad del sector creció notablemente. Hoy día hay 40.000 puntos de venta del sector financiero y me atrevería a asegurar que un 70% están dirigidos por jóvenes entre 30 y 35 años. Si la última crisis fue a principios de los 90 estos jóvenes estaban en el colegio o en la universidad y no han vivido otras crisis. Y los que la han vivido están prejubilados. Aquellos que pueden tener experiencia en el momento actual sobre las cosas que hay que hacer no están. Se habla mucho de que hay problemas de liquidez en el mercado. No es sólo un problema de liquidez, sino que la persona que concede créditos tiene miedo. Los niveles de decisión y control del riesgo están sobrevalorados y eso hace que estos jóvenes directivos sean muy conservadores. La forma de estudiar el riesgo es la misma en situación de crisis que de bonanza. ¿Por qué no se hizo esa evaluación del riesgo antes de la misma manera? Esa falta de rigor en el estudio del riesgo es lo que ha generado la morosidad de ahora. La morosidad se genera cuando se concede el crédito y no se sigue. Hay que prever las circunstancias negativas que le pueden suceder a cualquier empresa con independencia de las garantías que pongan encima de la mesa. El negocio de la banca no es quedarse con terrenos, es que las personas disfruten del dinero para desarrollar sus negocios y paguen una justa retribución por ello. Si te doy facilidad de crédito que no vas a ser capaz de devolver entonces el problema es mío. Llevo mi mal en mi propio error y además te he arrastrado a ti a ello por darte una financiación incorrecta. Un banco es un partner muy importante para un empresario porque es aquel que le debe decir: “No puedo financiar tu proyecto porque no te va a salir bien”. El riesgo consiste en financiar aquello que puede tener futuro, no financiar a aquel que tiene dinero o patrimonio. El objetivo es financiar una empresa que puede tener su cash flow que alimente su desarrollo y pueda devolver el capital.

F. A.: Como dice el refrán “sabe más el diablo por viejo que por diablo”. Parece que sigue existiendo una sobrevaloración de las capacidades intelectuales y se dejan de lado otras variables incluso más importantes.

J. I. R.: El talento está compuesto por varias cosas. Las capacidades de una persona son muy importantes, pero también la experiencia o los valores. En mi opinión no es sólo conocimiento sino tu conducta y el bagaje. En nuestro país llevamos muchos años destruyendo experiencia y reinventando cosas que ya existían. Cuando nos has vivido una cosa porque hasta entonces no existía, es comprensible que ocurra esto, pero cuando ya existía y piensas que vives algo como si fuera la primera vez es falta de madurez.

F. A.: De todas formas muchas veces se pone el énfasis en la captación externa de talento cuando a veces ese talento existe dentro de la propia organización y lo que hay que hacer es valorarlo y potenciarlo para que aflore.

J. I. R.: Así es. La captación de talento es algo bueno y creo en la cantera mundial, pero desde mi punto de vista, la cantera local que se desarrolla contigo e incorpora tus valores y no sólo conocimiento, es algo que se debe potenciar aún más. Habitualmente la cantera mundial aporta conocimiento y experiencia, pero los valores y la cultura de una organización son también determinantes. Cuando una persona ha vivido desde abajo esos valores y sabe qué normas y pautas de actuación rigen en la organización también está añadiendo talento. Esa cantera es importante desarrollarla y que crezca. 

F. A.: Antes citaba el tema de la conciliación. Tatum trabaja y potencia en las organizaciones políticas y prácticas de este tipo. ¿Qué es para Vd. la conciliación?

J. I. R.: La conciliación no es sólo atender a los más cercanos, sino desarrollar a la persona como un ser humano integral. Parece mentira que hace siglos se pensaba en ese hombre integral y ahora vivamos tan instalados en el cortoplacismo. La conciliación es una forma de pensar. Para tener un buen directivo hay que conseguir que esté equilibrado y mantenga una vida ordenada en las diferentes parcelas de la vida. En definitiva, la persona (con mayúsculas) como elemento básico del desarrollo de todos los agentes que intervienen en la sociedad.

F. A.: Vd. ha ocupado numerosos puestos de Alta Dirección. ¿Qué es lo más difícil de un cuando se ocupa un cargo de máxima responsabilidad?

J. I. R.: Sin lugar a dudas la gestión de personas, pero no sólo cuando se ocupa un puesto de Alta Dirección, sino también cuando se es madre o padre. Las personas son lo más apasionante que hay en el mundo, pero lo más complejo y para lo que nunca se conoce todo lo necesario.

F. A. ¿Cuál ha sido su peor momento a lo largo de su carrera profesional, cómo lo gestionó y qué lección aprendió?

J. I. R.: En un momento de mi vida me tocó hacer una reducción importante de plantilla, ya que en caso contrario la empresa no habría sido viable. A pesar de que se buscó la forma de hacerlo causando el menor impacto posible a los afectados, y creo que se logró, es muy duro. Lo intentamos gestionar tratando cada caso de forma individualizada y potenciando las salidas de aquellos que tenían unas opciones de buscar otro empleo u otros caminos. Para mí fue un aprendizaje muy duro. Para salvar a la mayoría de los puestos de trabajo a veces hay que vivir momentos muy difíciles.

F. A.: En numerosas ocasiones escuchamos que en la mayor parte de los ámbitos -empresa, política, economía, docencia...- se considera que hay personas muy incapaces ocupando puestos de alta responsabilidad. ¿Es posible que gente tan incapaz llegue tan arriba? Y si es así, ¿Cómo lo explica Vd.?

J. I. R.: Sí es posible. En primer lugar, porque existen algunas organizaciones profundamente imperfectas en dónde los méritos no son los elementos que más valoran los directivos que tienen que tomar decisiones sobre las personas. Muchas veces se valora más la proximidad, la afinidad, las lealtades inconfesables, el servilismo, el resultado a corto plazo (ganar, aunque sea de penalti injusto en el último minuto o metiendo goles con la mano por ejemplo), y tantos otros atributos negativos que en algunas ocasiones encumbran al poder a personas que no se lo merecen. Es una consecuencia de la sociedad que hemos montado, en gran medida, dónde algunos valores son casi perseguidos, o considerados obsoletos o propios de otras épocas. Por otra parte, el talento, la creatividad, la proactividad, etc… muchas veces asustan a los jefes, a los malos jefes. Realmente tenemos mucho que mejorar en la gestión de personas, sigue siendo una asignatura pendiente.

F. A.: Vd. lleva varios años como Vicepresidente del Real Madrid. El sector es muy complejo y el Real Madrid es una institución muy particular. ¿Cuáles son las principales lecciones que ha aprendido durante este tiempo?

J. I. R.: Muchas. Para mí esta experiencia ha resultado maravillosa; primero porque para un madridista poder trabajar para el Real Madrid es algo tan importante desde el punto de vista emocional que no sabría compararlo con otra vivencia profesional. Es todo muy distinto. En segundo lugar nunca había trabajado para una marca tan potente a nivel mundial. No en vano estamos hablando de la marca española con más reconocimiento en todo el mundo. Esto supone una grandísima oportunidad en todos los campos pero también una sobrecogedora exposición a todo lo bueno y todo lo malo que es capaz de generar la sociedad que hemos creado. En tercer lugar, todos sabemos que los jugadores del Real Madrid están entre los mejores del mundo (esto ha sido casi a lo largo de los últimos 50 años de este Club) pero hoy puedo afirmar, que en otras áreas (diferentes a las deportivas) y también en las áreas deportivas, en los equipos de apoyo, el nivel de los profesionales del Real Madrid  es muy alto. No en vano el Club en los últimos años ha tenido los mejores resultados económicos del fútbol mundial, y esos resultados son la consecuencia, por supuesto, de la actividad deportiva, pero también del marketing, de la tecnología, de la gestión de recursos humanos, de la gestión financiera, de la gestión de aforo y las Áreas VIP, de la gestión de socios y peñas, de la gestión de medios de comunicación, de los responsables del protocolo, de la gestión de compras, en fin, es la suma de la actividad de todos estos grupos de profesionales es la que hace posible ser líder mundial en gestión de una entidad deportiva en el mundo del fútbol, y si tenemos en cuenta que el fútbol es el deporte más seguido y más influyente del mundo… En cuarto lugar, en el Real Madrid el fútbol lo abre todo, pero nuestra sección de Baloncesto es la que más éxitos atesora a nivel europeo, y en sí misma sería suficiente para convertir a esta entidad en ejemplo de gestión y resultados. A mí me parece que como madridistas no valoramos suficientemente lo que supone tener una sección como ésta. Y por último, la importancia de todo lo anterior hace que sea especialmente necesario luchar por la defensa de los valores que han hecho grande a este Club: el esfuerzo, la ambición de éxito, la humildad cuando se consigue, la capacidad para superar los contratiempos, el espíritu de equipo, el señorío ante la derrota, la exigencia, el respeto al contrincante, el juego limpio, el respeto a las personas, la ética,… En fin, todo aquello que debería estar presente en todo tipo de entidad pero que aquí, es si cabe, mucho más importante.

F. A.: Executive Excellence es una revista con un enfoque multidisciplinar que pretende acercarse al management desde diferentes perspectivas. Vd. es Ingeniero Industrial, ¿qué le enseñó la ingeniería que luego aplicó al mundo de la gestión?

J. I. R.: Soy Ingeniero Industrial de la especialidad de Organización Industrial, y en las aulas aprendí la importancia del método, de los procedimientos, de los modelos, de las estructuras, de los sistemas, programas, personas. Todo esto es lo que sirve como catalizador del talento que hace que personas normales sean capaces de conseguir retos que superen sus capacidades, es decir: PERSONAS + LÍDER + MÉTODO + ESFUERZO + ILUSIÓN = LOGRO SEGURO Y RECURRENTE.

F. A.: Vd. ha dedicado 30 años a labores comerciales. Hace unos días nos decía el Presidente de una compañía que “todo directivo debería tener experiencia comercial”. Nos da la impresión que todavía queda mucho por hacer en este apartado. ¿Qué nos puede decir?

J. I. R.: Sin lugar a duda, la actividad comercial en nuestro país está mal valorada. Si Vd. pregunta a un universitario si quiere realizar una actividad comercial, no sé lo que respondería, pero sí sé lo que piensa. No quiere, no le gusta, no le atrae. Sin embargo, yo creo que hay dos actividades que en realidad es una sola que son las más apasionantes que una persona puede realizar: gestionar personas bien sean colaboradores o clientes. Deberíamos hacer un esfuerzo serio porque los jóvenes principalmente comprendieran la importancia de esta actividad, y eso sin lugar a dudas es tarea de los líderes. El problema es que la mayoría de los líderes no han gestionado un cliente en su vida y en cuanto a gestionar personas… dejamos mucho que desear.

F. A.: Después de muchos años dedicado a la banca Vd. decidió crear su propia empresa. Según algunos estudios recientes el 80% de los universitarios quiere ser funcionario. Nuestra experiencia nos dice que en la gente no existe el “miedo a emprender” sino el “miedo al fracaso”. ¿Qué mensaje transmitiría a los emprendedores?

J. I. R.: Todas las etapas que he tenido la suerte de vivir en mi vida han sido apasionantes y no renunciaría a ninguna de ellas, ni siquiera a aquellas que han sido más difíciles, complejas o duras. Pero las mejores son aquellas que han supuesto emprender, crear, iniciar algo y descubrir cosas nuevas. En este sentido, lo más importante de mi vida ha sido ser padre, en primer lugar, de mis hijas, y luego de las empresas en la que he participado en su gestación desde cero y también en los proyectos de cualquier tipo que he emprendido junto con otras personas. ¿Hay riesgos? Sin duda, pero hay vida y vivir es maravilloso. Tenemos que perder el miedo al fracaso. En la mayoría de los casos se aprende más de una derrota que de una victoria.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº54 nov08