Rogelio Ambrosi: "El objetivo de Merck en España son las necesidades de los pacientes"

Merck es la compañía químico-farmacéutica con mayor tradición en el mundo. Desde 1668 su nombre es sinónimo de innovación, de éxito y de espíritu empresarial responsable. La familia fundadora sigue siendo el accionista mayoritario hasta la fecha, con el 70% de las acciones, y la única con derecho a voto, lo que hace que todas las decisiones sigan siendo familiares. 

Tras 90 años en España, en abril de 2012 Rogelio Ambrosi, hasta entonces director general de Merck México, donde había liderado un cambio organizativo y cultural de éxito, se pone al frente de la compañía en España. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Con su experiencia profesional en firmas norteamericanas y tras convertirse en el primer director general no alemán de Merck en América Latina, ¿qué destacaría del entorno de una multinacional alemana? 

ROGELIO AMBROSI: Desde mi incorporación en Arthur Andersen, comencé a trabajar con norteamericanos. Posteriormente estuve 11 años en Eli Lilly y siete más en Abbott. Por lo tanto, podría decirse que conozco de primera mano la forma de trabajar de las empresas norteamericanas. 

En aquel momento, vislumbré el cambio de los Estados Unidos porque buscaba otra cultura de la gestión. Estados Unidos, en relación con los países de América Latina y especialmente con los más cercanos como México, siguen una cultura de micro management, intentado que todo se parezca a lo que tienen en su país. Esa tendencia generalizada de la gestión de las compañías norteamericanas de mirar siempre hacia abajo, me hizo replantearme un cambio profesional en compañías en las que primaban en su gestión el respeto por la cultura local del país, en lugar de imponer la suya propia. Cuando me uní a Merck en México, comprobé que era cierto. Ya en aquel momento Merck era una compañía con una visión global, con mucha mentalidad alemana, pero que cuando llegaba a los países, entendía que la forma de hablar, de gestionar o de dirigirse a un cliente debía seguir y respetar las costumbres y los tiempos de la cultura del país. Desde ese respeto, conseguían que la toma de decisiones fuese mucho más rápida que en una compañía norteamericana. Esto fue lo que más me atrajo y, siete años después, puedo confirmar que sigue siendo así y funciona.

F.F.S.: ¿Hasta qué punto es importante para las multinacionales que quieren triunfar en Latinoamérica contar con gente local en la dirección? 

R.A.: Creo que hay que llegar a un equilibrio. Las compañías que quieren tener un gerente general extranjero muy sólido, han de tener también un equipo local muy sólido que permita que las decisiones se tomen sobre el marco de la realidad, y no de la teoría.

F.F.S.: ¿Cuáles son las principales diferencias que observa entre la gestión directiva en México y en España?

R.A.: Hay diferencias, pero también muchas similitudes, en parte por las situaciones que me han tocado vivir. En México estuve dirigiendo una empresa durante la crisis del 94, una recesión mucho más fuerte que la vivida en España, donde también he llegado en el momento más crítico. Esto ha permitido generar un sentido de urgencia y flexibilizar nuestra cultura de trabajo, algo que hemos logrado a través del equipo directivo y del grupo gerencial. En este sentido, ha sido muy parecido a experiencias anteriores.

Pero también hay diferencias. Llegar a España supone llegar a un país reconocido por tener uno de los mejores sistemas sanitarios, un lugar donde se vende muy bien y con una buena rentabilidad. Sin embargo, cuando empiezan los recortes, se comienza a analizar por qué no estábamos logrando las metas. Me encuentro entonces con una compañía en la que los procesos no son suficientemente sólidos, con una estrategia local completamente definida, sin un programa de motivación y reconocimiento bien implementado hacia los empleados, en donde el negocio se daba porque las cosas iban bien y porque el Gobierno aumentaba un 20% su presupuesto en Sanidad año tras año. Para mi sorpresa, había mucho por hacer.

En aquel momento, prácticamente reproducimos en España el modelo que años atrás había aplicado en países como Perú o Colombia. Hicimos un análisis de todos nuestros equipos, nos enfocamos fundamentalmente en generar eficiencias en la compañía y redirigir nuestros esfuerzos a lo básico, fue esencialmente back to basics.

Para ello, creamos un programa llamado Commercial Excellence, que ahora está implementándose en toda Europa. Un plan básico, pero que nos permitía entender el porqué de los aciertos y errores de todos los procesos. 

Otra diferencia fundamental es el nivel de formación en medicina, muy superior al de América Latina. El hecho de que muchos españoles sean verdaderos key opinion leaders de países latinoamericanos hace que sea más fácil atraer inversión en investigación hacia España, aunque en la práctica se dan complicaciones por no tener una ley central, sino por comunidades...

También aprecio que en las categorías medias y altas de la organización, la preparación es similar, pero en los puestos técnicos la gente está mucho más formada en España. Por eso, en México se necesitan más supervisores y personal de seguimiento para que los proyectos sucedan como se han planeado. 

F.F.S.: ¿Y con respecto a los sistemas sanitarios? ¿Cuánto difieren?

R.A.: Suelo decir que si fuera ministro de Sanidad, preferiría serlo de México que de España, porque aquí el país llegó a su máximo apogeo y ahora se está reajustando a la realidad económica. Sin embargo, México está creciendo mucho porque su sistema sanitario era mejorable, por lo que sin duda es más fácil prosperar. En México han combatido por no tener el reembolso universal para todos los tratamientos, sino únicamente en los tratamientos básicos. Otro de los aspectos es el control exhaustivo del gasto, por ejemplo en los fármacos oncológicos que deben pasar una reglamentación especial. Para la industria farmacéutica es muy ventajoso, ya que existe un mercado privado que funciona extraordinariamente. 

F.F.S.: Me da la impresión de que su llegada a España ha sido adecuada en el tiempo, porque entrar en la crisis le ha permitido aplicar una visión de optimización y máximo rendimiento de todos los recursos, que en tiempos de vacas gordas no se tenía en cuenta. ¿Ha sido así?

R.A.: Fue el momento oportuno de implementar nuevas ideas y los cambios de personal, atrayendo gente creativa y visionaria. Lo que echo de menos es que no se planease hacer esto en los tiempos de las vacas gordas. Creo que cuando las cosas van bien es el momento de pensar y, si puedes implementar, hacerlo. El primer día que llegué aquí oficialmente tuve que anunciar una reducción de personal importante. Fue un momento muy duro, pero es cierto que el entorno de crisis ayudó a que las cosas se pudieran modificar de una manera más rápida.

F.F.S.: Uno de los temas más atractivos es el impacto de las nuevas tecnologías en la medicina. Se está produciendo una aceleración del conocimiento que, imagino, también está acortando ciclos. ¿Cómo consideran qué estará el sector dentro de cinco años?

R.A.: La percepción que tenemos es un poco distinta a esta aceleración. El conocimiento es mucho mayor y los conceptos que hoy maneja un hospital que hace investigación en Chile, en México o en España son muy parecidos, y eso incentiva la investigación y la generación de conocimiento más rápidamente.

El problema viene a la hora de convertir ese conocimiento en un medicamento que pueda beneficiar al paciente. 

La industria farmacéutica debería hacer un mayor esfuerzo por comunicar de una forma más clara y dar a conocer las historias más completas. No solo tenemos productos con precios elevados ni nos peleamos con Sanidad por conseguir financiación, sino que tenemos 12.000 productos, muchos de ellos por debajo de los 2,5 euros. Es más, somos el país de nuestro entorno europeo con los precios en medicina clásica más bajos, y debemos ser capaces de contarlo mejor a los medios y a la sociedad.

Sin embargo, pasar de la generación de conocimiento a un producto biotecnológico o a un producto químico que ayude en la calidad de vida o retrase los impactos de una enfermedad es cada día más complejo, porque hay mucha más competencia, más regulación y menos necesidades no cubiertas. Antes, los estudios clínicos se hacían con más facilidad. Sin embargo ahora, reclutar y llevar a cabo un ensayo es un proceso muy complejo, lo que retrasa también la aparición de nuevos productos.

F.F.S.: Después de más de dos años al frente de Merck España, ¿cuáles son los objetivos ahora que, parece, se está produciendo la salida de la crisis?

R.A.: En España tenemos distintos objetivos: de negocio, de recursos humanos y también de país. 

A nivel de negocio, queremos seguir consolidándonos como una empresa innovadora, enfocada en las verdaderas necesidades de los pacientes y seguir intentando a través de fórmulas creativas y junto a médicos, farmacéuticos, gerentes de hospital y autoridades, que los medicamentos lleguen al paciente.

En términos de personal, actualmente tenemos un buen equipo y cada día tratamos de incrementar aspectos relacionados con el reconocimiento y la motivación. En Merck tenemos una filosofía de respeto por la gente, siendo esta nuestra prioridad absoluta. Por ejemplo, acabamos de realizar una encuesta interna que nos ha servido para elaborar un plan de acción y poder revisarlo en marzo. También hemos ideado un plan de sucesión muy interesante, que estamos implementando en España y ahora se está poniendo en marcha en el resto de Europa. 

En lo referente al país, hemos sido capaces de traer dos inversiones importantes, aprobadas en 2013 que se están implementando en este año 2014. Una destinada a la planta química en Mollet, cerca de Barcelona, con una inversión aproximada de 11 millones de euros. Otra es la ampliación de la planta de biotecnología de Tres Cantos de Madrid, con una inversión de 15 millones de euros, donde se produce el 100% de la hormona de crecimiento del mundo y el 80% de las gonadotropinas utilizadas en los tratamientos de fertilidad, también para todo el mundo a excepción de Estados Unidos. 

Por otro lado, estamos comprometidos con el empleo, vamos a terminar el año con más de 30 personas en la planta farmacéutica de Mollet y para 2015 está prevista la contratación de nuevos profesionales. También estamos generando empleo en Tres Cantos, motivado por la ampliación de la capacidad de producción. En definitiva, estimamos la creación de más de 50 nuevos puestos de trabajo de técnicos avanzados.

F.F.S.: Emilio Moraleda (ex presidente de Pfizer) nos hablaba de la complejidad de la gestión del sector farmacéutico, especialmente por los procesos de fusiones y absorciones que se han vivido. Sin embargo, Merck representa una excepción, pues ha sido capaz de mantenerse independiente. ¿Qué hay detrás de esta diferencia? 

R.A.: Merck es independiente porque nosotros no estamos a la venta. La familia Merck impide la venta de acciones fuera de los miembros de la familia. Evidentemente la familia puede desvincularse, pero otro familiar debe comprar su parte. 

Sin embargo, sí hemos adquirido grandes empresas para nuestros dos negocios, el químico y el farmacéutico. Primero compramos Serono, más tarde Millipore, y recientemente la química Sigma Aldrich. 

F.F.S.: También nos advertía Moraleda de que lo realmente diferencial era contar con los mejores talentos y conseguir que no se quemen. ¿Cómo se gestiona este tema en Merck?

R.A.: Coincido con él en que lo más importante de una organización es la gestión del talento. Debemos generar un ambiente de trabajo abierto, honesto y transparente donde cada persona, independientemente del nivel jerárquico, pueda decir lo que piensa y hacia dónde debería dirigirse la empresa. Además, otro de los factores esenciales es ofrecer una remuneración competitiva. La clave reside en lograr estos ingredientes y delegar dando empowerment al talento.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº116 oct2014