Francisco Román: el valor de la confianza

Antes de conocer a Francisco Román –Paco, como es conocido entre sus colegas– todas las voces con las que habíamos charlado previamente nos habían advertido sobre su trato y estilo de gestión: “Paco Román, de Vodafone, y Rosa García, de Microsoft, son dos ejemplos de cómo se pueden ocupar puestos de dirección sin apelar a prácticas autoritarias”. 

Son palabras de una persona experta en formación acostumbrada a tratar con directivos. Y tiene mucho mérito, porque como ya nos advirtiese Daniel Goleman, “entre los altos directivos existe mucha universidad (capital intelectual) y poca guardería (inteligencia emocional)”.

El tono informal y relajado preside el encuentro desde el intercambio de saludos y presentaciones, algo que siempre se agradece. En Executive Excellence decimos que no nos gusta entrevistar, nos gusta conversar. Un diálogo cuya finalidad no es otra que disfrutar, aprender y pasar un buen rato. No es sólo trabajo, también ocio.

La confianza, variable estratégica

Hay una palabra que Francisco Román repite en diferentes ocasiones a lo largo de la conversación: Confianza. La confianza es esa variable intangible estratégica indispensable para el buen desempeño. Es la base de los equipos. Si no se da, malamente marcharán las cosas. El éxito de cualquier relación –profesional, de amistad, de pareja...– reside en un buen nivel de comunicación; y un buen nivel de comunicación tiene como materia prima básica la confianza. Sin confianza no hay comunicación. Uno se mantiene hermético, cerrado, a la defensiva... Y una comunicación deficiente acaba por arruinar cualquier relación humana. Cuando hay confianza todo resulta más sencillo, la comunicación fluye y los controles disminuyen, lo que favorece la flexibilidad tan necesaria hoy día en el mundo mercantil. 

La confianza genera compromiso; y en tiempos tan competitivos como los que nos han tocado vivir, ganarse el compromiso del personal es tener la mitad del camino ya recorrido. Como dice José Manuel Casado, “cuanto más estudio y reflexiono sobre el compromiso, más convencido estoy de que su gestión será fundamental para garantizar el éxito de la empresa. Creo profundamente que el ser capaz de generar confianza es el paso previo para ganar el compromiso, y éste es fundamental para las empresas que se propongan gobernar las olas de cambio que, cada vez, se sucederán con mayor frecuencia y nos acarrearán nuevas y grandes paradojas”.

La confianza es libertad; y la libertad, después de la vida, es lo más grande que tiene la persona. Libertad es ayudar a la otra persona a que se exprese; a ser quién es; es estimular al ser humano único que todos llevamos dentro a que sea él mismo y no se deje arrastrar por la masa; es derrocar convencionalismos y prejuicios que tanto daño hacen. Es contribuir a que emane el “yo” irrepetible que está a la espera de ser rescatado. “Sé quien en verdad eres”, dice Erich From; “descubre tus talentos y tu propósito en la vida. Esto te llevará a hacer lo que amas y porque haces las cosas con amor, obtendrás lo que necesitas”.

La confianza es pasto de proyectos; es el germen de la creatividad; abono para que el talento despliegue las alas; semilla que permite sacar lo mejor de cada uno; factor incalculable que impulsa a crear. Cuando hay confianza, todo talento parece mejor de lo que es; se expande; se explaya y alcanza límites insospechados. La confianza actúa como factor de apalancamiento. Como apunta Álex Rovira, “los límites del desarrollo humano en lo emocional y conceptual, no existen. Una persona que esté muy mal, si le pones buena tierra y buena sombra puedes hacerla crecer y crecer y crecer...”.

La importancia de la confianza es tal –en las empresas, en las enfermedades, en las relaciones...–, que algún experto, como José María Gasalla, han desarrollado un Modelo específico con ese apellido: la Dirección por Confianza (DpC).

¿Y cuáles son las claves fundamentales para generar confianza? Dos: generar afecto y escuchar. La confianza se construye con afecto. “Los cerebros como los corazones, van donde los aprecian”, afirmaba Robert Macnamara, ex secretario de defensa de los Estados Unidos. El directivo frío y distante no puede ser un buen directivo. Tendrá pseudolealtades de corto alcance sin visos de supervivencia a medio y largo plazo. Lo que mueve a las personas son los afectos. “Los jefes más eficaces se preocupan de establecer vínculos personales con aquellos a los que dirigen”, dice Goleman. Esto en una economía del “conocimiento” donde el trabajo en equipo, el espíritu de colaboración o la generación de innovación, son determinantes, es aún más relevante. La confianza genera cercanía, y la cercanía promueve vínculos, estrecha lazos, construye uniones y fomenta lealtades.

Y dos. Escuchar con paciencia. La confianza se cuece a fuego lento; exige tiempo; no se construye con prisas. Es preciso atender las inquietudes del interlocutor, que sienta que nos preocupamos por él, que nos interesan sus propuestas, que tenemos en cuenta sus palabras... y para eso hay que escuchar, virtud descartada con frecuencia de nuestro diccionario personal. Francisco Román lo tiene claro y lo expresa de manera nítida: “Vender y dirigir es escuchar”. Al cliente externo (consumidor) y al cliente interno (empleado). Y añade: “Si hay algo que se echa de menos en la sociedad es que todos escuchemos más”.

El pensador y speaker internacional, Javier Fernández Aguado, en una reciente conferencia, contaba una anécdota que muestra claramente la necesidad de escuchar, especialmente a quienes tenemos más cerca. En cierta ocasión, invitado este experto por el Director General Europeo de una multinacional británica, acudió a París con el objeto de conocer de cerca el funcionamiento de esa empresa y poder contribuir con la aplicación de algunas ideas para la mejora de su gestión.

Al día siguiente de aterrizar, pasó doce horas de trabajo con un empleado de bajo rango, visitando clientes, instalando máquinas, realizando gestiones comerciales y charlando con él largo y tendido. Por la noche, tuvo lugar una cena con el responsable europeo y con el francés. Este último, algo frío y distante, no vio con buenos ojos la presencia del foráneo en su ‘reino’. De modo no excesivamente amable, preguntó:

– Bueno, ya ha estado aquí una jornada. Díganos qué tenemos que hacer para mejorar esta empresa. 

El invitado le resumió cinco o seis innovaciones que podrían acrecentar sus rendimientos y la satisfacción de clientes internos y externos. El responsable francés, sorprendido, le preguntó:

– ¿Todo eso en un día? 

El especialista le aclaró entonces:

– Bueno, ésas son algunas ideas que me ha sugerido su empleado.

Muchas veces buscamos “lejos” lo que tenemos “cerca” y que podríamos resolver sin mayores escuchando un poco más. Ya lo decía San Benito: “Y con frecuencia el superior escuche al inferior porque Dios cuando revela las cosas más grandes lo hace a las almas más pequeñas”. Buen recordatorio.

El directivo no puede estar encerrado en su despacho, tiene que estar en permanente contacto con su gente. Bajar a pie de obra y practicar el “Managing by wandering around” con palabras de Juan Soto; no basta ser accesible –nos confesaba el ex Presidente de HP España– es el directivo el que tiene que acceder a su gente. El ex CEO de General Electric, Jack Welch, afirmaba en cierta ocasión: “Por encima de todo, los buenos líderes son abiertos. Van arriba y abajo, y dan vueltas por todos los rincones de sus organizaciones para llegar a la gente. No se quedan en los canales establecidos. Son informales. Son directos con la gente. Hacen que ser accesible se convierta en una religión para ellos”.

Escuchar, escuchar y más escuchar. “The ear of the leader must ring with the voices of the people”, dice Woodrow Wilson. El directivo que no “pierde” el tiempo en atender las revelaciones de su gente más próxima, del mercado, de los clientes, se deprecia como ejecutivo y pierde oportunidades de negocio y la posibilidad de mejorar. Saber escuchar implica estar en mejores condiciones para poder adivinar por dónde vienen los cambios y acertar mejor con nuestras decisiones. Escuchar significa apertura a otros puntos de vista que complementan y enriquecen a los propios. Diversidad de opiniones que matizan la percepción subjetiva de un único individuo. Todo líder que merezca ese título es un gran escuchador.

¿Y cuales son los mayores enemigos de la confianza? Todo lo contrario. La dictadura, la imposición, el autoritarismo, la prepotencia... En definitiva, actitudes propias del inseguro que desembocan en no escuchar. La rigidez crea distancias, y la distancia merma y contrae la confianza. Cuando el talento no está respaldado por la confianza, cuando está reprimido por el miedo, encarcelado por la amenaza, herido por el temor a equivocarse, anestesiado por una presión asfixiante, anulado por la hostilidad, entonces se diluye su potencial. Cuando no hay confianza, el talento parece peor de lo que es; pasa desapercibido, se contrae y la batalla está perdida de antemano. El pronóstico no es difícil de acertar: resultados mediocres.

Un último apunte. Para generar confianza es importante haber vivido en entornos de confianza. Nadie puede dar lo que no tiene. Las culturas marcan para bien o para mal. Francisco Román está orgulloso de haber pasado por organizaciones que cultivaban la confianza como motor de cambio. Una de ellas es HP. Uno de sus fundadores, Bill Hewlett, decía: “Considero que el camino HP es el de políticas y acciones que surgen de la creencia de que hombres y mujeres desean realizar un buen trabajo, un trabajo creativo, y lo harán si se les proporciona el ambiente adecuado para ello”.

Una vida entregada a las “teleco”

La vida profesional de Francisco Román ha estado ligada a las “teleco”, un sector tan apasionante como competitivo. Se incorporó a Vodafone como Director General de Operaciones en julio de 2002 y fue nombrado Consejero Delegado de la compañía en España en febrero de 2003, asumiendo el cargo el 31 de marzo de ese año. Anteriormente era Consejero Delegado de Microsoft Ibérica, donde se incorporó como Director General en 1998. Su cambio a Vodafone marcó un retorno a la compañía, ya que fue uno de los miembros fundadores de Airtel en 1995, donde llevaba la Dirección Técnica hasta su salida en 1998. 

Ingeniero Superior de Telecomunicaciones, Francisco Román comenzó su carrera profesional en Sainco. En 1983 se incorporó a la filial de la multinacional de informática Hewlett Packard donde fue nombrado Director Comercial. A principios de 1992 ocupó el cargo de Director para España de Pacific Telesis, hoy denominada AirTouch Internacional, una de las compañías fundadores de Airtel Móvil S.A..

Francisco Román nos recibe en su propio despacho. Enfrente de su mesa, en una pizarra acumula notas y datos, pero hay un gráfico que acapara su interés especialmente: la satisfacción del cliente medida en relación a los competidores. El cliente es quien engorda la cuenta de resultados y hacia él deben encaminarse todos los esfuerzos. 

Nos acompaña también José Romero, Director de Comunicación de la compañía que ha hecho posible esta charla y al que agradecemos su estrecha colaboración en toda la organización.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos que contempla el Plan Estratégico de Vodafone y cuáles son las principales amenazas para su cumplimiento?

FRANCISCO ROMÁN: Nuestros principales retos están agrupados alrededor de la palabra “crecimiento”; crecimiento en torno a tres ejes: primero, crecimiento en el negocio de voz que es nuestro segmento más convencional y voluminoso; segundo, crecimiento en datos, y eso implica banda ancha en movilidad que es el segmento que más crece y que supone un desplazamiento desde el negocio tradicional; y tres, crecimiento en nuevos servicios, como por ejemplo descargas musicales o televisión por móvil, que en muchos casos es una conjunción de las cosas anteriores. 

En cuanto a las amenazas externas, existe una sobre el sector en general: el exceso de regulación no coordinada; existen muchos entes interviniendo en el negocio. A nivel particular, nuestra mayor amenaza es que no fuésemos capaces de continuar añadiendo valor a medida que la cadena de valor entre nosotros y el cliente se vaya sofisticando.

F. A.: ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tiene Vodafone respecto a la competencia?

F. R.: Nosotros hicimos un mantra alrededor de lo que es la satisfacción del cliente. Para eso tienes que ser capaz, en primer lugar, de segmentar con eficacia; y, en segundo lugar, de escuchar a los clientes con eficacia. Después, para poder llegar a ellos de tal modo que sea una ventaja competitiva, nos hemos esmerado innovando alrededor de la movilidad. Ahí sí que hemos construido una ventaja estratégica que se manifiesta en resultados tales como el tipo de tarifa, los servicios 3G –somos líderes en España con una cuota de mercado del 60%– y, en general, la aplicación práctica de la tecnología en movilidad para servicios que sean útiles para los clientes.

F. A.: Según un estudio reciente aparecido en la Harvard Business Review, en 2010 la prioridad estratégica número uno para el 80% de los ejecutivos será “atraer y retener talento”. En su sector esta realidad es aún más acuciante. ¿Cuáles son las prácticas con las que cuenta Vodafone para atraer talento y luego retenerlo?

F. R.: El talento es lo esencial para competir hoy día y lo va a ser todavía más en los próximos años. Intentamos que la compañía sea atractiva por sí misma creando una cultura donde el talento se encuentre cómodo porque encuentra grados de diversidad, grados de libertad para contribuir personalmente y un trabajo en cooperación que sea estimulante. Estos factores crean una cultura y un clima en la compañía que son muy importantes pero que no son suficientes. Además, es necesario tener unas herramientas que lo sustenten. Para ello es fundamental contar con unas políticas de recursos humanos rigurosas. 

Creo que hay dos cosas especialmente importantes: una está relacionada con el clima de trabajo; que todas las personas nos sintamos apasionadas con lo que hacemos; ése es el mejor estímulo que hay; y dos, las posibilidades de desarrollo personal, que tiene que ver con la cuota de libertad, de iniciativa, de aportación que cada uno tenga, pero también con la inversión en formación. La media de tiempo dedicada a formación es de 80 horas por empleado, y nos lo tomamos muy en serio. Buscamos programas que sean prácticos y útiles para el empleado y que les sirvan incluso si continúan su carrera profesional en otra empresa diferente a Vodafone.

F. A.: ¿Qué es lo más difícil de su función como Consejero Delegado en una empresa como Vodafone y en un sector tan competitivo como las telecomunicaciones?

F. R.: Todas las organizaciones tienen sus retos. Nuestro reto es ser capaces de comprender cuáles son las necesidades de un mercado donde la tecnología es un vector de cambio que introduce una velocidad alta y anticiparnos para satisfacer esas necesidades. Con ese reto, que tiene que ver con escuchar, atender, dar servicio, etc., mi papel es crear el clima propicio para que la organización sea eficaz en la consecución de esos objetivos. Por tanto, lo más difícil tiene que ver con contribuir a crear un entorno estimulante para todos los empleados.

F. A.: Vd. tiene una formación universitaria de Ingeniero de Telecomunicaciones y ocupa un puesto de Alta Dirección donde las claves no son tanto “técnicas” –que se dan por sentado– como de “gestión” –algo más complicado– ¿Cómo ha aprendido Francisco Román a dirigir personas y equipos y cuáles son sus claves como ejecutivo?

F. R.: Dirigir y gestionar personas es lo más apasionante que hay porque es ayudar a la gente a que logre metas. Ello tiene mucho que ver con sacar lo mejor de cada miembro del equipo. Es cierto que mi formación básica es técnica, de ingeniero de telecomunicaciones, pero al mismo tiempo he recibido mucha formación complementaria en escuelas de negocio o en las compañías en las que he trabajado. Pero sobre todo, lo que resaltaría es que he tenido la enorme suerte de haber trabajado en compañías que son unas escuelas de dirección magníficas. En concreto: Hewlett-Packard, AirTouche y Microsoft. Las tres organizaciones tienen una cualidad geográfica común: son empresas americanas de la costa oeste, y quizás eso esté relacionado con una cultura del management singular. Son organizaciones que creen mucho en la importancia de crear un entorno de confianza donde el talento florece porque hay libertad y cooperación. Son compañías que apuestan por las personas. Se caracterizan por tener pocos niveles jerárquicos y la comunicación es muy plana y abierta, con lo que el progreso de las personas en cuanto a capacidad de dirección es mucho más rápido. Reconozco mi suerte y estoy muy agradecido de haber trabajado en donde he trabajado.

F. A.: Desde el punto de vista de las herramientas de marketing y comunicación asistimos a un desbordamiento continuo. Existen más soportes y más profundos que si bien permiten llegar a más público objetivo al mismo tiempo hacen que éste pierda atención por parte de las compañías. La comunicación se ha vuelto más compleja. Además, en entornos de fuerte competencia donde la pluralidad de alternativas es elevada y la capacidad de copiar es mayor, la deslealtad del consumidor se incrementa. Nadie tiene garantizada la fidelidad, por lo que la cercanía y el contacto físico son cada día más relevantes ¿Cuáles son las armas de comunicación más seductoras que deben utilizar las organizaciones del siglo XXI para captar la atención del cliente y ser capaces de generar una diferenciación emocional frente a la competencia toda vez que la diferenciación ya no está tanto en producto, calidad o precio?

F. R.: El factor emocional es muy importante porque tiene que ver con la conexión entre el cliente y la compañía. No obstante, dicho esto, se puede caer en la tentación de exagerar la importancia de los vehículos y las formas en la búsqueda de esa conexión emocional. Eso está bien y cada vez existe más técnica respecto a las fórmulas para llegar de manera eficaz al cliente, pero lo verdaderamente importante es lo que ofreces; en dos sentidos: primero, que sea una respuesta a necesidades reales de los clientes; es decir, que se ofrezcan cosas útiles de verdad para el mercado; segundo, ser capaz de construir una relación consistente; que las expectativas que creas en tus clientes y que luego tienes que atender sean perdurables a lo largo del tiempo. En resumen, utilidad práctica de lo que ofreces, consistencia en la ejecución a lo largo del tiempo y, luego, evidentemente, hay que trabajar con esmero la elaboración del mensaje, los medios, las formas, etc.

F. A.: ¿Hay alguna herramienta de comunicación y marketing especialmente recomendable hoy día?

F. R.: No hay una respuesta universal. Lo importante es ser coherente con lo que se pretende; y eso es una combinación de varios factores: la audiencia a la que te diriges, lo que estás ofreciendo, y quién eres. Por ejemplo, Vodafone es patrocinador de Mclaren. Para nosotros, la Fórmula Uno es importante porque nosotros somos una compañía global y ésa es una actividad global. Existe una coherencia entre a quién nos dirigimos, lo que ofrecemos y quiénes somos.

F. A.: La innovación es uno de los factores estratégicos de su core business. ¿Puede decirnos cómo será el “mundo tecnológico” dentro de una década? ¿Cuáles serán las principales innovaciones con las que nos encontraremos en el ámbito profesional, social, personal...

F. R.: En el mundo de la tecnología predecir a tan largo plazo es muy complicado. Hoy día las predicciones en periodos largos carecen de sentido. En periodos más cortos es posible hacer algunas predicciones. Por ejemplo, en pocos años (3-4 años) veremos omnipresencia de lo móvil, distinguiendo entre mercados maduros (países más avanzados) y mercados emergentes (donde el móvil está permitiendo saltarse una etapa tecnológica). También el ancho de banda será mucho mayor lo que implica muchos más servicios a disposición de todos nosotros.

F. A.: La tecnología tiene una gran virtud y es que “nos acerca a los más lejanos”; pero al mismo tiempo tiene un peligro y es que en cierto modo “nos distancia de los más próximos”. Las relaciones son cada vez más frías y distantes y nos alejamos muchas veces del contacto físico por la comodidad de las herramientas tecnológicas. ¿El desarrollo tecnológico es imparable o necesitamos como ya existe en Estados Unidos un “Movimiento Slow” que frene la celeridad del mundo en que vivimos?

F. R.: La Tecnología ha sido uno de los factores fundamentales de progreso de la humanidad. En la esencia del progreso está la Tecnología; por tanto, no veo ningún problema para que ese proceso se detenga. El reto está en aprender a convivir con los avances tecnológicos. Los cambios son rápidos y tenemos que adaptarnos, algo que no siempre resulta fácil, pero el desafío de la humanidad está en sacarle partido a esos cambios. El reto está en aprender a crear áreas de sosiego interior, de convivencia, de descanso, etc, pero sin renunciar a los avances tecnológicos que nos traen progreso.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº43 jun07