John de Zulueta: un directivo con alma de consultor

A Zulueta nunca le han asustado los “problemas”. Tiene, según confiesa, alma de consultor; por eso, su transcurrir profesional ha estado vinculado desde siempre a organizaciones que atravesaban por situaciones difíciles en las que era necesario aplicar un diagnóstico exhaustivo acompañado de unas recetas de curación seguidas de un gran compromiso en la implantación: “Todas mis teorías nacen de mi época como consultor.

Me gustan las empresas en las que existen problemas que puedo solucionar. Todas por las que he pasado contaban con estas características cuando me incorporé”.

Nacido en Boston (EE.UU.) el 23 de febrero de 1947, John de Zulueta es Licenciado en Historia Contemporánea por la Universidad de Stanford (California) (1968) y MBA por la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia (Nueva York) (1976). 

Comenzó su trayectoria profesional en el mundo de la consultoría estratégica en The Boston Consulting Group. En 1978 se incorpora a PepsiCo Inc., siendo nombrado más adelante Presidente y Director General de Productos PepsiCo, S.A.. 

En 1985 entró a formar parte del  Grupo Cadbury–Schweppes Plc., donde sería nombrado Consejero Delegado de Schweppes, S.A. y posteriormente Presidente de Cadbury–Schweppes España, S.A. y Vicepresidente de Sur de Europa. 

En 1991 es nombrado Consejero Delegado de Sanitas S.A. de Seguros (BUPA Group), organización que preside en la actualidad.

Es Consejero de Bankinter, de Everis, de la Universidad Europea de Madrid, de 3i Europe y miembro del Consejo Asesor de Saint Louis University (Madrid). Además, es Consejero de A.P.D. (Asociación para el Progreso de la Dirección), Vicepresidente de la Fundación Sanitas y Patrono de la Fundación de la Innovación (Bankinter) y de la Fundación Everis.  

Igualmente, es Presidente del Comité de Sanidad del Círculo de Empresarios; Vocal del Jurado del Premio a las Buenas Prácticas de Gestión Interna (Ministerio de Administraciones Públicas) y ha sido miembro de la Comisión de Seguimiento y anteriormente Vocal de la Comisión Especial de Estudio para el Desarrollo de la Sociedad de la Información (2002-2003) del Ministerio de Ciencia y Tecnología.

Es columnista en Expansión y anteriormente de El Mundo (Nueva Economía) y autor de “Buscando El Dorado: Reflexiones sobre los negocios en España 1980-1996” (Editorial Noesis. Madrid, 1997). 

Entre sus condecoraciones está la de la Gran Cruz de la Orden del Mérito Civil.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI?

JOHN DE ZULUETA: La tecnología y la globalización son dos aspectos clave hoy día con los que hay que lidiar. Por un lado, todo se vuelve más tecnológico, y si no vas un paso por delante del mercado, a pesar de que hoy día todo el mundo puede comprar tecnología y se ha convertido en un commodity, las posibilidades de éxito son más limitadas. Anticiparse te da una ventaja de seis meses o un año dependiendo del sector y eso ya es algo. Además, con la tecnología, todo el mundo tiene acceso a la información y eso hace que las relaciones sean más complejas. Desde el punto de vista interno a las organizaciones, éstas se vuelven más planas; el empleado está más formado y es menos dócil. Desde el punto de vista externo, el consumidor está más informado y se vuelve más exigente.

Por otro lado, nos encontramos en un mundo más global: exportaciones, deslocalizaciones, China tomando la delantera en las relaciones comerciales... Todo empuja a pensar globalmente. Tenemos que mirar mucho más allá de nuestro mercado doméstico.

F. A.: Vd. decía en cierta ocasión que “saber motivar a la gente es la diferencia entre una empresa estrella y una normal”. La mayoría de los expertos con los que hemos compartido conversación nos han confesado que el directivo no motiva a nadie y que cada uno se motiva así mismo y que, por tanto, la misión del ejecutivo es no desmotivar. ¿Es posible movilizar al personal y cuáles son las claves?

J. Z.: Tienes que tener un proyecto con ilusión. La gente tiene que despertar e ir al trabajo con ganas, y eso sólo es posible si detrás hay un proyecto que te seduce. Cada día es más difícil contratar gente buena y retenerla. Antes, una persona permanecía en la empresa prácticamente toda su vida laboral, de tal modo que si la atraías había poco riesgo de fuga. Hoy día hay mucho movimiento. Por ello, tienes que ilusionar y cuidar a la plantilla, o como dice mi amigo Juan Arena, “tienes que hacer el amor con la gente”. Hay que crear un buen ambiente alrededor y eso tiene mucho que ver con fomentar ilusión por el proyecto y con saber comunicarlo.

F. A.: Recientemente se ha publicado un libro cuyo título lo dice todo: En busca del compromiso. Cómo comprometer a las personas con el proyecto empresarial (Almuzara, 2006). ¿A qué se deben estos tiempos de compromisos débiles que vivimos y que dificultan enormemente la atracción y retención del talento?

J. Z.: Es cierto que vivimos tiempos donde existe una falta de compromiso a todos los niveles. Hay muchos divorcios, familias monoparentales, y en las escuelas los profesores se quejan continuamente. Probablemente, hemos creado un mundo donde existen muchas cosas que nos pueden distraer y que dificultan crear vínculos fuertes.

La tecnología, como he apuntado, puede ser un factor explicativo. Las herramientas tecnológicas permiten que la información esté mucho más accesible. El empleado está mucho más formado, es menos dócil y ya no está dispuesto a pasar toda su vida laboral en una única empresa. Tiene alternativas y, por tanto, retenerle es más complejo. Van a faltar trabajadores cualificados en casi todas las empresas en poco tiempo. Ya se está notando. Y la parte económica es sólo una parte. En Sanitas pagamos muy bien, pero sabemos que el dinero no es lo único que motiva. La gente quiere sentir que es parte importante de un proyecto. Un fallo grande que he notado a lo largo de toda mi vida es que el jefe no suele decir a los colaboradores qué están haciendo bien, cuál es su contribución a la empresa, etc. Se enfatiza lo negativo en lugar de resaltar lo positivo. Dicen que la gente se mueve más que por el dinero, por el jefe.

F. A.: En Sanitas aplican el horario continuado de 8.30 a 17.00 horas. La conciliación vida personal-profesional es un tema de gran actualidad. ¿Cómo está funcionando este tema en su organización? ¿Existen estudios empíricos internos que muestren la relación positiva entre conciliación y resultados empresariales?

J. Z.: En Sanitas tenemos horario de entrada y también de salida: de 8.30 a 17.00 y en verano de 8.00 a 15.00. Igual de importante es uno que otro. En las reuniones tengo hora de comienzo y de finalización. Nosotros hemos asumido ciertos riesgos en el tema de conciliación que han sido un éxito. En Sanitas la semana es de 34,5 horas y no trabajamos los viernes por la tarde. Además, tenemos planes de flexibilidad, en parte porque tenemos más mujeres que hombres, aunque es un tema igual de importante para ambos sexos. Ha nacido por la presión de las mujeres pero incumbe tanto a ellas como a ellos. Es un tema hoy día de vital importancia que influye en la retención de talento. Una vez que tienes un proyecto ilusionante y lo comunicas, tienes que ofrecer un entorno agradable, un horario flexible y tiempo libre para que las personas puedan desarrollarse en otros ámbitos. Hay personas que están encantadas de trabajar pero no quieren dedicar su tiempo sólo al trabajo.

Respecto a los estudios empíricos, nosotros lo que medimos es la satisfacción del empleado y ésta ha subido. En cuanto a su correlación con la cuenta de resultados puedo decir que llevamos trece años de beneficios crecientes, por tanto, al menos no ha ido mal. La cuestión no son las horas de trabajo sino lo que haces en esas horas. Cuando bajamos de 40 horas a 38 y ahora a 34,5 no hemos notado descensos en la productividad. Además, se puede ganar productividad por otras vías como por ejemplo con la tecnología.

F. A.: Vd. es experto en marketing y ha trabajado en compañías como PepsiCo o Cadbury–Schweppes. Hoy día existen más canales publicitarios y más profundos. ¿Cuál es el futuro de la publicidad y cuáles son las principales tendencias y novedades respecto a su gestión?

J. Z.: La tendencia es ir pasando de los medios above the line a los canales below the line. En Sanitas cada vez dedicamos más recursos a patrocinio o product placement que a publicidad pura y dura. Hace años todo era televisión. Cuando llegué a España en 1980, un spot en TVE1 de noche tenía 17 millones de audiencia y no importaba el programa. Era muy fácil llegar a todo el mundo y además los bloques publicitarios eran más cortos. Ahora, con múltiples canales (internet, móvil, mail...) y bloques más largos, comunicar resulta más complicado.

Por este motivo intentamos hacer publicidad de manera más creativa para llegar a nuestro target. Siempre he estado dispuesto a probar cosas nuevas. Hay que buscar formas alternativas de sorprender a la gente. Por ejemplo, hicimos una versión de product placement (en la serie “Ana y los siete”) en la que aparecía un centro de Sanitas al que acudían los protagonistas. 

Otro ejemplo. En el Mundial de Fútbol de Estados Unidos en 1994 comenzó a utilizarse el carrito para llevar los jugadores lesionados. Poco después incorporamos nuestro logo durante algunos años en varios campos: primero en el Camp Nou, después en el Santiago Bernabéu y más tarde en Mestalla. El primer día que empezamos, Hristo Stoichkov nos había dicho que se caería intencionadamente con el objetivo de que saliese el carrito, porque existe el riesgo de que nadie se lesione y no tenga que salir. Y así fue. Además contratamos a una modelo para conducirlo. Esa primera vez tuvo un gran impacto en todos los medios de comunicación: prensa, artículos, etc. El fútbol ha funcionado muy bien. El momento de más publicidad de Sanitas, tanto a nivel nacional como internacional, fue con la llegada de David Beckham al Real Madrid en 2003. La revisión médica se hizo en el Hospital de La Zarzuela que pertenece a Sanitas. Del aeropuerto fue conducido allí directamente. Había cientos de periodistas de todo el mundo. Ahora todos los jugadores del Real Madrid se les llevan también a nuestro nuevo hospital de La Moraleja para pasar el examen médico.

Este año estamos con la Copa de América. Somos el proveedor médico del equipo español. El deporte es útil como herramienta de comunicación. Hay que inventar nuevas ideas publicitarias que te permitan llegar al público objetivo. Buscar eventos, conexiones, relaciones... gente que te puede comunicar. Banco Popular ha fichado recientemente a Pau Gasol; Santander y Mutua Madrileña, a Fernando Alonso.

En mi época de PepsiCo fichamos a Michael Jackson, uno de los primeros casos de patrocinio a nivel mundial con una figura. Ello conlleva riesgos, porque si el personaje comete algún delito, la marca puede verse perjudicada. En Sanitas centramos nuestras acciones de patrocinio en equipos más que en una persona concreta, porque conlleva menos riesgos.

F. A.: Hoy día Vd. es Presidente de Sanitas y con anterioridad fue Consejero Delegado. ¿Qué fue lo más difícil de su función como máximo ejecutivo de una gran compañía con más de 21.000 profesionales y 1,55 millones de socios?

J. Z.: La complejidad está en el tipo de negocio: cuidamos a humanos a través de terceros. Tenemos dos hospitales y 36 centros de día; pero 480 centros, 25.000 médicos y personal sanitario son concertados con nosotros. Lo difícil es dar un buen servicio cuando el 80%-90% de los casos no dependen directamente de nosotros. Y luego, toda la complejidad que supone la medicina moderna. Es una ciencia muy inexacta; en muchos casos puedes curar enfermedades muy graves como el Doctor House pero en otros no puedes hacer nada. 

Como dice Victor Fuchs, el gran economista de la Universidad de Stanford, en el 25% de los casos el paciente se cura por sí solo, en otro 25% no existe solución y el médico, entonces, sólo es útil en la mitad restante de los casos.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº41 abr07