Xerox, una empresa camaleónica

Diego Hervás Pérez es un “hombre de la casa” en el sentido más estricto de la expresión. Siente la compañía Xerox como parte de sí mismo y, no en vano, lleva trabajando en ella desde los 20 años, cuando todavía era un estudiante de Telecomunicaciones.

Ha ocupado diferentes cargos de responsabilidad, especialmente en el área de ventas, hasta que en 2004 fue nombrado director general de Xerox España. Seis años después, ha dado el relevo a otra española, Paloma Beamonte, para pasar a dirigir el negocio de canales SMB (small and medium business) de la multinacional para la región sur de Europa, integrada por España, Italia Portugal y Grecia.

Con una oferta organizada en torno a la tecnología y los servicios, Xerox afronta actualmente un momento de transformación, con especial énfasis en aproximar los servicios al mercado de grandes cuentas, “pues el mercado referente a tecnología –a máquinas– ha decrecido enormemente y los jugadores han cambiado de manera radical en los últimos cinco años, además de la convergencia de mundos como la impresión, la fotocopia multifunción…”. En definitiva, un nuevo escenario que obliga a cambios estratégicos para seguir siendo competitivos. La nueva orientación es posible gracias a la reciente compra de la multinacional americana ACS, una de las mayores compañías especializadas en servicios. 

Diego Hervás nos explica de primera mano las características que han hecho de Xerox una organización adaptable, capaz de evolucionar del “botón verde” (reminiscencia de su negocio inicial como fabricante de fotocopiadoras) a una multinacional preparada para, a partir del análisis documental y de costes documentales de una compañía, hacer “desde una auditoría a una consultoría o un proyecto de implantación propio, con una garantía de ahorro del 25%”.

ALDARA BARRIENTOS: La historia de Xerox está ligada a la innovación, no sólo tecnológica sino también en el modelo de negocio. Ahora están en transición hacia una empresa de servicios. ¿Qué estrategia hay detrás de este cambio y cuáles son las expectativas?

DIEGO HERVÁS: El cambio sustancial que estamos haciendo ahora parte de la aproximación al mercado y a los clientes. Para nosotros, el mercado se divide en dos: grandes cuentas y el negocio medio/bajo (SMB o small and medium business) -lo que llamamos la organización de canal-, que se refiere a las empresas más bajas en consumo de gestión documental (en Xerox medimos las compañías según su potencial de documentos).

La estrategia establecida para los próximos años procede de un acercamiento al mercado de grandes cuentas a través de los servicios. Para esto, ha sido fundamental la adquisición de la multinacional americana ACS, con la que pasamos a formar parte de las compañías de servicios de primer nivel y con un volumen de negocio sustancial en esta área, algo que hubiese costado muchos años en el caso de hacerlo de forma orgánica. ACS nos va a permitir acercarnos a las grandes cuentas con una vocación de servicios mucho más amplia y ofrecer a los clientes que ya teníamos con tecnología, por equipos, todo el portfolio de ACS, que ya forma parte de nuestra compañía. 

En el caso de SMB, tenemos una organización básicamente indirecta, que llamamos European Channels Group, cuya vocación -como su nombre indica- no es ir directamente, sino a través de partners. En la mayoría de los casos, la venta pasa por tecnología, aunque tenemos un volumen considerable de servicio para esas cuentas de canales en SMB; no obstante, los contratos son de una magnitud menor que los de las grandes corporaciones.

En definitiva, la parte amplia de gran cuenta nos permite abordar el negocio de alto cliente, y la baja, partners de diferente nivel según los nichos de mercado.

A.B.: Esta capacidad de adaptación, ¿cómo les ha ayudado a la hora de mantener la competitividad en un entorno de crisis?

D.H.: Más que mantener la competitividad, hemos entendido qué querían nuestros clientes de una marca como Xerox. En algún producto somos líderes indiscutibles, pero no hay duda de que la clave del éxito para este desarrollo y para conservar nuestra posición después de más de 40 años está en la capacidad de adaptación. 

En las escuelas de negocios, Xerox se estudia no por sus éxitos de los años buenos, sino por su capacidad para hacer frente a las diferentes adversidades del entorno: la pérdida de un monopolio como fue la fotocopia, la entrada de los japoneses en el mercado, etc. Constantemente, la corporación ha adaptado a la nueva visión sus formas de trabajo y sus estrategias, de modo que ha sabido salir adelante. 

A.B.: Habla de entender al cliente y, por su experiencia profesional, muy pegada al consumidor (con responsabilidades en el área de marketing y ventas), suponemos que siempre le ha “escuchado” muy de cerca. ¿Cómo ha cambiado la forma de relacionarse con los clientes en estos últimos años?

D.H.: Habría que acotar el periodo pero, en general, la tónica ya no es tanto que la marca que quiere vender vaya al cliente, sino que el mercado es selectivo. En nuestro caso, hemos visto cómo a lo largo del tiempo los clientes nos han contado sus problemas para poder implementar soluciones. Tanto en negocio grande como pequeño, excepto en las artes gráficas (que trabajan para un tercero), nos han expuesto sus dificultades, sus áreas de mejora o sus inquietudes de futuro para que juntos encontremos una solución. 

Progresivamente, han dejado de ver a Xerox simplemente como proveedor de equipos de tecnología y de máquinas. De hecho, en un mismo cliente, hemos llegado a tener dos proyectos (incluso a veces antagónicos): uno para rebajar costes en impresión en oficina y conseguir unos ahorros sustanciales, y otro para tener desarrollos de negocio y poder hacer que la factura -además de facturar- genere negocio mediante la venta cruzada. Por ejemplo, algo que hasta ahora era un gasto –como es emitir una factura- pasa a ser una herramienta comercial o de marketing que ayuda a segmentar y crear nichos de mercado, y con la que se ofrecen tipos de producto, según clientes. Este tipo de iniciativas es totalmente distinta a la de reducción de gastos, pero ambas son válidas. 

Poco a poco, entramos dentro de las organizaciones y empezamos a tener equipos de profesionales de Xerox trabajando en diversas tareas, como rediseñar esa factura porque la persona responsable de hacerlo en la organización no está preparada o porque la empresa quiere disponer de su gente para que se dedique plenamente al negocio, etc. Incluso hay personas que llevan tantos años trabajando en una organización, que mucha gente cree que son empleados -cuando realmente son profesionales de Xerox-.

A.B.: ¿Podría decirse que Xerox ha pasado de ser un proveedor a un socio estratégico para sus clientes?

D.H.: Sí, depende de las necesidades de cada cliente y del grado de implicación que nos demanden, pero nuestra pretensión es ésa: llegar a ser socio, partner estratégico o una figura muy vinculada. Al final, se trata de ser una parte más de la organización y ayudar en aquellas tareas donde podamos aportar mayor productividad y menor coste; de lo contrario, no tendríamos razón de ser. Xerox debe garantizar que todo se va a hacer en tiempo y forma, y con unos costes razonables. 

A.B.: Otro de los valores del negocio es ofrecer calidad y excelencia en todo lo que hacen. De hecho, Xerox forma parte del Club Excelencia en Gestión, que garantiza la implantación de modelos de gestión avanzados y competitivos. ¿Qué representan estos valores y hasta qué punto suponen una ventaja diferencial para Xerox?

D.H.: Nosotros llevamos la calidad en el ADN. David Kerns, presidente de Xerox en el pasado, fue quien inculcó la metodología y todos los conceptos de calidad en la organización. A raíz de esa etapa, ha quedado diluida, pero impregna toda la compañía, es decir, no sólo lo vemos como algo normal sino que está asumido en los diferentes procesos de trabajo. 

Recientemente, con la anterior presidenta, Anne Mulcahy, empezamos a desarrollar un proceso de Lean Six Sigma como complemento a la calidad, con el que hemos recibido mucha formación y entrenamiento –en diferentes niveles jerárquicos de la organización- que, a su vez, nos ha generado una forma nueva de repensar los procesos y metodologías de trabajo que estábamos usando. Lean Six Sigma es cuantificable, de modo que te permite justificar con números lo que haces, darle un seguimiento en el tiempo y comprobar cómo la aplicación de esas nuevas metodologías se traduce en ahorro para la compañía. 

A.B.: Según un estudio reciente de IBM, una de las formas en que las organizaciones sobresalientes capitalizan la complejidad es mediante la creación de destreza operativa, y para conseguir dicha destreza hay que ser “glocal”. ¿Cómo se traduce esto en una multinacional como Xerox?

D.H.: En nuestro caso, se materializa manteniendo una estructura que tenga sentido para cada país en el que estamos, es decir, la localidad de los servicios y de las aplicaciones está definida en tanto en cuanto haya alguien que “toque con el pie en el suelo” donde se van a desarrollar. Es importante saber que, cuando te pones enfrente de alguien, a la persona que escucha tu propuesta le hace el mismo sentido que a ti. Es necesario que la compañía te permita hacer ese algo que le dé sentido y, de momento, a nosotros nos dejan una cierta autonomía local para adaptar el servicio. De hecho, tenemos servicios en España que no están desarrollados en Europa. 

En la compañía, tanto desde Xerox como ahora con la integración de ACS, que a lo largo de este año acabará haciéndose de una forma muy gradual en todos los países, se está respetando esta autonomía, incluso conservando ambos equipos, pues siguen los dos (Xerox y ACS), trabajando en común pero sin interponerse, se trata de crear sinergias.

A.B.: En enero de este año asumió un cargo con competencias europeas, ¿cuáles son las mayores dificultades ahora que debe tomar decisiones en un área de negocio que engloba varios países, como son España, Italia, Portugal y Grecia? 

D.H.: Parece un tópico, pero es cierto: no se trata tanto de los países como de los equipos. Si tienes un buen equipo -y yo he tenido la suerte de encontrar un equipo muy profesional e integrado en cada uno de los países-, te multiplicas. No hay solución o éxito posible con una o dos personas, aunque sean brillantes. Yo no quiero “estrellas” a mi lado, sino grupos cohesionados y que sean evoluciones, más que revoluciones. 

En el sur de Europa somos muy iguales y nuestra filosofía es similar, sobre todo cuando hay una forma común de trabajar, basada en unos principios de transparencia y honestidad, que son los propios de la casa. A partir de ahí, tienes que ir encajado. En el fondo, es como las obras de una casa: siempre es más fácil tirar y empezar de cero, pero lo importante aquí es detectar cuáles son las paredes maestras y cuáles necesitan retoques, porque sabes que durante ese tiempo que no tiras todo al suelo, hay que seguir produciendo. 

Dicho esto, yo soy partidario de dejar a la gente trabajar y, en este sentido, creo que no voy a tener más problemas que los coyunturales (como en Grecia, por ejemplo, que atraviesa por una situación económica más complicada). Contar con un equipo que está a gusto en Xerox, que quiere hacer carrera en esta casa y que se compromete en cuidarla facilita el trabajo.

A.B.: Su carrera profesional es un ejemplo de promoción interna, vinculado desde el inicio y de manera exclusiva a esta empresa. ¿Qué oportunidades ofrece Xerox para el desarrollo del talento? 

D.H.: Creo que es una compañía que arraiga mucho. Los niveles de rotación que tenemos son muy bajos, por debajo del 5%. Puede que haya salarios más altos fuera, pero el mérito de la corporación es que, año tras año, incluso en los momentos de mayor dificultad, ha sabido mantener una misión, visión y valores que han calado en los empleados, que les hacen partícipes de algo importante y que trabajan en un buen ambiente.

Otro aspecto es la comunicación fluida. Siempre nos hemos preocupado reiteradamente por mantener canales de comunicación bidireccionales. Es importante que todo el mundo entienda las decisiones, y eso se valora.

A.B.: En su experiencia personal, ¿cuáles diría que son las cualidades más valoradas por la compañía para conceder un ascenso? 

D.H.: No lo sé, lo que tengo claro es lo que yo siempre he buscado en los equipos: gente comprometida y honesta, que se preocupe por dejar esta compañía mañana mejor de lo que estaba ayer. Esto no significa trabajar 24 horas al día, pero sí ser productivo y, a veces, tener sacrificios personales por el bien de la organización que, en nuestro caso, cuando las cosas han ido bien, se han visto compensados con otros pequeños detalles (como dar el día de vacaciones en el cumpleaños, etc.), como muestra de agradecimiento por parte de la corporación.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº72 jul10