Javier Cantera: del "Yo, S.A." al "Nosotros, S.L."

Javier Cantera es Licenciado en Psicología y Derecho, Master en Dirección de Personal por ICADE, Master en Dirección de RR.HH por el Instituto de Empresa y Master en Dirección de Empresas por el IESE.  

Ha colaborado como docente en el Instituto de Empresa, Universidad Complutense de Madrid, Cámara de Comercio e Industria de Madrid, EOI, Escuela Europea de Calidad de Milan, Universidad Antonio de Nebrija, APD. 

Es autor de diversos libros y artículos relacionados con el talento, la gestión de personas, el coaching y estrategias RR.HH.

Su experiencia profesional se ha desarrollado en el ámbito de los recursos humanos en Telefónica, Enagás, Schweppes, Repsol. Actualmente es Presidente del Grupo BLC y miembro del Management Centre Europe.

FEDERICO FERNANDEZ DE SANTOS: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI?

JAVIER CANTERA: Uno de los principales retos consiste en ver cómo superar una situación que económicamente no va a ser buena y para la cual se necesita más que nunca del talento. Sin embargo, en momentos de turbulencias existe una tendencia a llevar a cabo políticas de RRHH no muy proclives a las inversiones en las personas. Existe, por tanto, un momento de contradicción entre la necesidad del talento y la falta de promoción del mismo. Ésa es la gran tesitura en la que estamos. El talento es el elemento que nos va a ayudar a sortear esta crisis. No es una crisis normal. Es una crisis con “mutación”. Creo en las teorías evolutivas donde hay dos tipos de crisis; aquellas que se superan con progreso, con pequeñas dosis de esfuerzo, frente a aquellas otras que para superarse han de cambiarse o reinventarse paradigmas. Estamos en una crisis de mutación y por lo tanto necesitamos talento que sepa mutar. En situaciones críticas, hay muchas inversiones que se pueden no hacer en RRHH, pero hay que saber mantener aquellas que son imprescindibles para que el talento siga contribuyendo. Es fundamental saber encontrar el equilibrio.

F. F-S: ¿Cuáles son las demandas de consultoría más frecuentes de los clientes? ¿Coinciden éstas con la estrategia que recomendarías o tienen un enfoque más  a corto plazo?

J. C.: Al estar inmersos en una situación desconocida, las demandas son evidentemente cortoplacistas. Cuando a alguien se le saca de su zona de confort y no ha vivido previamente otras situaciones de crisis, inmediatamente se pone a tomar medidas un poco exageradas. En cuanto al ámbito de los RRHH, todos coincidimos que en épocas de crisis hay que recortar las inversiones, pero no de manera total. Hay algunas que son necesarias mantener. Dos ejemplos. Hay empresas que en periodos de crisis reducen su formación totalmente, cuando es precisamente es en estos momentos cuando más necesario es invertir. En una época en que la fuerza  de ventas recibe continuamente “No” a sus ofertas y para cerrar una venta se necesita en doble de esfuerzo, no es el momento de restringir la formación comercial. Alguien que no haga esfuerzos en formación comercial estará ahogándose. Puedes hacer reducción de formación en marketing o en habilidades o incluso pasar formación técnica a formatos de e-learning, pero no eliminar la formación.

Otro ejemplo es que las empresas se dedican a reducir costes de personal cuando pueden bajar costes de proceso a través del outsourcing. ¿Por qué has de tener grandes estructuras de RRHH cuando muchos procesos se pueden externalizar consiguiendo el ahorro en el proceso y no en las personas? A veces se comienzan procesos de reducción de personal sin preguntarse qué otras soluciones alternativas existen. 

En resumen, creo que  nos falta imaginación para la situación que vivimos. Estamos en la sociedad del conocimiento y sin talento no se puede ser competitivo. No podemos prescindir totalmente del talento y de la experiencia acumulativa de ese talento  que ha generado mucha capacidad de aprendizaje interno. Tenemos que saber re-flexibilizar esa capacidad de aprendizaje y las personas además están muy abiertas a situaciones flexibles, a flexi-organizaciones como me gusta denominarlas, que sirvan para adaptarnos a las personas y que posibilite claramente tener una respuesta competitiva de talento sin tener necesariamente que tener el talento 24 horas al día en tu organización.

F. F-S: Con lo cual esas reflexiones sobre lo vivido y la experiencia, asociado al flexi-talento deberían haber dado lugar a organizaciones capaces de tener conocimiento histórico sobre gestiones en periodos de crisis precedentes hace década y media, pero tengo la impresión de que en estos momentos empresas así brillan por su ausencia, sobre todo entre las grandes.

J. C.: Decía hace poco en un artículo que hemos prejubilado a gente que ha vivido otras crisis. Hemos sido tan rápidos que nos hemos olvidado que nuestro sistema laboral nos lleva a un modelo de prejubilaciones que es totalmente injusto si tenemos en cuenta el conocimiento y la experiencia existentes en las empresas. También creo que tenemos que evolucionar hacia una forma más flexible de entender las organizaciones, no sólo dentro de las propias organizaciones sino socialmente, respecto a cómo concebimos el trabajo los trabajadores. Habitualmente se concibe el trabajo como algo una situación reactiva frente a una empresa. El trabajar para varias empresas, el ser proactivo, el ser cada uno casi su propio emprendedor del trabajo en micro-sociedades autónomas es un poco el modelo hacia el cual vamos a ir tendiendo precisamente  para trabajadores del conocimiento. Al final, el empleo no se puede medir sólo por el crecimiento interno dentro de las organizaciones, sino también en crecimiento externo o “arbóreo” de las situaciones de empleo. No olvidemos que la flexibilidad organizativa nos da la posibilidad de disponer del conocimiento en su justo término y no estar pagando disponibilidades de empleo cuando no se necesitan. El gran problema que tenemos es que no existe flexibilidad laboral. No obstante, al menos deberíamos tender a la flexibilidad organizativa para poder estructurar de diferentes formas el mundo del trabajo. Hemos puesto en marcha una solución de “Interim Management “ y ésta se está convirtiendo en una gran solución de vida para personas de más de 45 años. Estas personas se tienen que acostumbrar a trabajar en un proyecto tras otro pero no en  trabajar para una empresa sino en trabajar para el proyecto. Esta concepción de trabajo es diferente a la clásica. ¿Dónde está entonces la fidelidad, la cultura de la empresa y el orgullo? La respuesta está en el orgullo de lo bien hecho, en la profesionalidad. Tener lo que denomino “oficio”. Se ha perdido mucho el “oficio” en las sociedades occidentales y se ha ganado mucho en ser trabajador. Una persona, independientemente de las empresas en las que esté, es un oficio resultado de su experiencia y conocimiento, y del ámbito donde lo ha desarrollado. Eso es su core business, aquello que ha de vender y de perfeccionar. Hablo mucho de empleabilidad del oficio frente a la empleabilidad a puestos que ocupes en una empresa.

F. F-S: Recientemente, nuestro director Francisco Alcaide publicó conjuntamente con Javier Fernández Aguado y Marcos Urarte, el libro “Patologías de las organizaciones”. Ya has dado pespuntes sobre este tema pero, ¿cuáles son las principales enfermedades que se dan entre las organizaciones españolas?

J. C.: En primer lugar, disiento con la denominación de patologías, ya que al final hacemos un símil demasiado próximo a las enfermedades. Cómo psicólogo que soy, he visto trasladar ideas del mundo clínico al mundo empresarial encontrándonos con situaciones pintorescas, como la aplicación de los tests proyectivos a personas que están en procesos de selección. Ello ha dado lugar a experiencias frustrantes. Las organizaciones, como todo cuerpo humano, sufren de inadecuaciones fruto de conductas organizacionales provocadas fundamentalmente por sus propios directivos. Uno de los grandes configuradores, me atrevería a decir que el principal, de la forma de relacionarse en una empresa son los estilos de dirección, la cultura directiva. No hablo del liderazgo, que para mí es un tema más personal. El factor clave es la cultura directiva de una organización. Muchas “patologías” se deben a  la cultura  directiva. Intento que, además de los procesos y sistemas, los consultores nos demos cuenta que nuestra gran labor es atacar la cultura directiva. 

Dicho esto, me gustaría hacer un último apunte que tiene que ver con la Psicología Positiva de Martín Seligmann. ¿Por qué las organizaciones se centran en sus carencias y no se potencia aquello en lo que son buenas? Hay que poner énfasis en aquello que hacemos bien y no detenernos en aquello que hacemos mal. Muchas veces me preguntan por qué triunfan culturas como la del Corte Inglés. Y respondo: “Porque lo que saben, lo saben hacer muy bien y encima profundizan en ello”. No pretenden ser buenos en todo. Ninguna organización puede serlo. Se centran en aquello que conocen y saben y lo explotan.

F. F-S: En numerosas ocasiones escuchamos que en la mayor parte de los ámbitos -empresa, política, economía, docencia...- se considera que hay personas muy incapaces ocupando puestos de alta responsabilidad. ¿Es posible que gente tan incapaz llegue tan arriba? Y si es así, ¿Cómo lo explica usted?

J. C.: Creo que hay que hablar menos del “Yo, S.A.” y más del “Nosotros, S. L.”. Obama no es Obama, es el equipo de Obama. La gente es un equipo. La realidad es tan compleja que no puede ser entendida por una sola persona. Lo que pasa  es que a veces las personas no generan buenos equipos. Me preguntaban hace poco que pensaba de las primeras decisiones de Obama. Mi respuesta es que está dedicando tiempo a elegir a su equipo, lo cual es bueno; y además esta eligiendo personas muy diferentes a él, lo cual es aún mejor. Uno de los grandes problemas es la elección de equipos clónicos. El jefe elige a habitualmente a personas que son iguales a él y eso es erróneo. La riqueza está en la variedad de ideas, en la diversidad, en el debate, en la crítica. Hay mucha gente que no sabe jugar con los otros y no genera grandes equipos. Veo mucho gurú, mucho individualista, mucha gente que es él, él, él y él. Creo que este “Yo. S.A.” nos está pasando una factura grande. Ahí tenemos a Alemania que lleva un par de años con un gobierno de dos partidos antagónicos que ha creado equipo. Eso es lo que más nos falta a nosotros. Veo gente que sabe tener equipos y gente que no sabe y que se rodea del “Yo, S. A.”. Hay un ejemplo claro actual que es el Real Madrid. No hay un equipo “S. L.” sino muchos “Yo, S.A.”. En cambio la selección de fútbol, baloncesto o tenis recientemente, vemos intervenciones de equipo “S.L.”.

F. F-S: Vd. lleva ejercitando desde hace muchos años labores de consultoría, asesoría, coaching, desarrollo directivo en temas relacionadas con RRHH y gestión de personas. ¿Cuáles son las tres grandes mentiras que resaltaría del mundo management? 

J. C.: Los tres defectos voy a sintetizarlos en tres palabras. La primera palabra sería liderazgo. No es que esté en contra del mismo, sino que es una palabra “saco” en la que parece que cabe todo y al final uno no sabe lo que es el líder. Además, existe una mitificación del liderazgo que conlleva una parte de gen egoísta, de gen único. Para mí, la fuerza está en el “nosotros”, en el equipo. No hay líderes en las organizaciones, hay equipos líderes. Siempre hay una persona que es la cabeza visible, pero lo que hay detrás de los éxitos son equipos.

Una segunda mentira es la palabra talento. En inglés tiene una acepción distinta al castellano. Aquí tenemos una visión un poco elitista del concepto. Y eso nos ha llevado en muchas ocasiones a identificar talento con personas talentosas. Para mí el talento se compone de tres partes. Una, las competencias: conocimiento, aptitudes y actitudes. Otra, la confianza; y una tercera, el compromiso. Tan importante es tener gente con grandes capacidades como gente comprometida con tu proyecto. Nos hemos centrado demasiado en los temas de conocimiento y capacidades y hemos olvidado que una de las fuerzas fundamentales para sacar adelante cualquier proyecto es la voluntad y el compromiso.

La tercera mentira (o mito) es todo lo que se refiere a trabajo en equipo. Una cosa es trabajar en equipo y otra cosa es que todo lo tengamos que hacer en equipo. Hay un esfuerzo personal, intransferible e individual que todos nosotros tenemos que hacer. Nacimos solos y morimos solos. Hay parte personal que es única, pero que su razón explicativa cobra sentido cuando se integra en un equipo y se complementa en un equipo.

F. F-S: ¿Y cuales las tres grandes verdades del management?

J. C.: Primero, involucración. Creo que la gente que está realmente en los proyectos es gente que está involucrada; gente que se sienten participes y perciben que pueden influir en la dirección en la que camina la empresa. Segundo, comunicación, si me apuras, comunicación interpersonal. Es muy importante cuando un directivo está delante de una asamblea, de unos ejecutivos o trabajadores, su capacidad para transmitir una idea, una estrategia o un pensamiento. Tercero, estrategia. Pensamiento empresarial  es, ante todo, estrategia, aunque sea cortoplacista como ahorrar costes. En definitiva: involucración, comunicación y estrategia.

F. F-S: Entre sus actividades está el coaching a directivos. Cuéntenos la situación más complicada que ha vivido en un proceso de coaching, por qué, y cómo resolvió la situación.

J. C.: Los procesos de coaching los llevo haciendo desde hace bastante tiempo. Quizás el caso más complicado fue el de un director general muy brillante. Tenía una estrategia clara y era capacidad de ilusionar a la gente, pero tenía un problema, pensaba más deprisa que ejecutaba. Realizamos varias sesiones y no sabía cómo iba a ser capaz de demostrarle que era un gran directivo pero con un problema grave de comunicación. Se le agolpaban las ideas en la cabeza y no sabía cómo sacarlas. Existía un desconocimiento básico de cómo saber preguntar; en cómo cada vez que había acabado de exponer qué es lo que había comprendido la gente. Fue autoconvenciéndose de que su equipo, la mayoría de las veces, no sabía muy bien que tenía que hacer una vez que el explicaba la dirección a seguir. Creía que había dado las instrucciones adecuadamente, pero su equipo no las entendía. Costó enseñarle a preguntar. Era claramente una persona de respuestas pero incapaz de preguntar. Día a día, a través de pequeños detalles y jornadas fue mejorando. Un día le regalé el “bolígrafo de la pregunta”. Como siempre lo tenía en la mano, cada vez que hacía una exposición se acordaba y acaba preguntando. Una técnica antigua en psicología llamada “cosificación”. Asociaba el bolígrafo con preguntar. Fue un caso interesante.

F. F-S: Vd. imparte formación en diferentes escuelas de negocio y otros centros. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las Business Schools en los años venideros?

J. C.: Creo que las escuelas de negocios han de mutar desde el planteamiento pedagógico hasta el planteamiento de negocios. Me asusta que la gente que imparte clase no esté constantemente aprendiendo de la experiencia. Exigiría un importante número de horas de consultoría a quienes dan formación. Nuestro conocimiento tiene una base experiencial muy grande, y el de personas más aún. He escuchado a personas impartir clases de coaching cuando sólo han realizado coaching en un par de ocasiones, y evidentemente el coaching es una actividad donde uno ha de estar analizándose (y experimentando) constantemente. Exigiría que las personas tengan experiencia práctica de las materias que imparten; experiencia demostrada y demostrable. Hay que identificar para cada uno de los puestos claves cuáles son las cuatro o cinco experiencias significativas que las personas tienen que experimentar, y hacerles simulación en procesos de formación en esos aspectos. Es incomprensible que en ciertos másters de recursos humanos no se dé una formación sobre cómo negociar convenios colectivos cuando es una experiencia clave para ser Director de Recursos Humanos. Creo que se da una formación idílica cuando la realidad es mucho más dura. Creo además que el profesorado ha de ser más part time que full time. El profesorado full time es bueno para dar conferencias pero no para formar en el día a día. En segundo lugar, el elemento fundamental tiene que ser business schools que estén más centradas en la variable negocios que en la variable escuela. Si tienes una variable muy académica, elaboras bien desde esa perspectiva pero alejas de la realidad del negocio. Un ejemplo: de las 7 u 8 novedades que al día de hoy existen en temas legislativos del orden laboral, no he visto nada en las escuelas de negocios. Eso sí, hay 25 másters sobre coaching que es un paradigma de hace 5 años.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº55 dic08