Marcos Urarte, un arquitecto social

Marcos Urarte es Director General del Grupo Pharos (www.pharos.es). Ingeniero Industrial es también Diplomado en Estadística por el IES, Diplomado en Dirección Comercial y Master en Marketing por EADA. 

Igualmente, es Diplomado en Control de Gestión por ESADE., PDD (Programa de Dirección General) por el IESE y Master en Dirección Estratégica de las Tecnologías de la Información por el Colegio Oficial de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de Barcelona. 

Es profesor de diferentes Escuelas de Negocio y profesor invitado de la Universidad de Barcelona, Universidad Autónoma de Barcelona, Universidad de La Habana (Cuba), Universidad de Israel, Universidad Tecnologica de Guayaquil (Ecuador) y de la Universidad de Montevideo (Uruguay). 

Es miembro de la Junta Directiva de la Asociación Catalana de Empresas Consultoras, de la Junta Directiva de la Asociación Española de la Planificación Estratégica, del Consejo de Redacción de la Revista “Contabilidad y Dirección” y del Comité del Instituto de Análisis de Intangibles. También es Presidente de la Asociación de Directores de Tecnologías de la Información.

Pertenece al Jurado de los Premios Conética a la Responsabilidad Social Corporativa y es miembro del Comité de Evaluación de los Premios Emprendedores organizados por el Grupo Recoletos.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI?

MARCOS URARTE: En la mayoría de las organizaciones nos encontramos con dos preocupaciones que están relacionadas: por un lado, la gestión del talento, y por otro, cómo aprovechar eficazmente la diversidad como fuente de innovación. La clave para que una empresa logre innovar reside en contar con los mejores profesionales y al mismo tiempo gestionar la diferencia como fuente de ventaja de competitiva. Si no lo logramos, seremos una empresa karaoke, como dicen Ridderstrale y Nordstrom.

Cualquier organización intenta incrementar lo que podríamos denominar el “IPC” de sus personas: iniciativa, pasión y creatividad. No obstante, en el fondo, si nos preguntáramos si a una organización le interesa incrementar la iniciativa, pasión y creatividad de sus colaboradores, la respuesta sería no. Lo que realmente le interesa es mejorar otro “IPC”, el de la innovación, competitividad y productividad. Sin embargo, para conseguir ese segundo IPC es necesario el primero, es decir, si realmente nuestros colaboradores no tienen iniciativa, no conseguiremos innovar; si nuestros colaboradores no están comprometidos, no están apasionados, difícilmente mejoraremos nuestra productividad; y sin su creatividad, difícilmente mejoraremos nuestra competitividad. Al final, todo gira alrededor de las personas.

F. F-S.: Podría explicarnos que es Pharos y cuáles son sus objetivos.

M. U.: Pharos nació como un grupo de consultoría. En un momento determinado tomamos la decisión de convertir lo que eran nuestras unidades de negocio en empresas independientes y pasamos de ser una empresa a ser una corporación. Esta decisión perseguía varios objetivos. Uno, llegar al mercado mediante la especialización; éramos una empresa de un cierto tamaño (más de 300 personas) que ni estaba entre las grandes consultoras ni entra las pequeñas. Pensamos que era necesario que el mercado fuese capaz de reconocernos por la especialización de nuestros profesionales y por eso convertimos las unidades de negocio en entidades jurídicas independientes. Dos, también fue un ejercicio de delegación. No existe mayor delegación que cuando se convierte al gerente de una unidad de negocio en director general de una compañía. Y el tercer objetivo era volver a ser una organización muy flexible que pudiese adecuarse perfectamente a los objetivos de nuestros clientes.

Pharos es un grupo de consultoría que cubre diferentes ámbitos del mundo empresarial, y dentro del grupo está la propia empresa Pharos, centrada en proyectos relacionados con la planificación estratégica, transformación de negocios, coaching y gestión del cambio entre otros temas. Nuestra ventaja competitiva diferencial es que hemos llegado a acuerdos de colaboración con algunos profesionales que no son estrictamente del mundo de la empresa pero que pueden aportar mucho valor a cualquier tipo de compañía. Desde nuestro punto de vista, uno de los problemas de muchas organizaciones es que viven de manera endogámica y nuestro planteamiento busca precisamente lo contrario. Para ello nos parece fundamental rodearnos de personas pertenecientes a otros campos del conocimiento -ciencia, filosofía, mundo militar, jurídico, antropológico...- que pueden aportar una visión muy interesante y diferente de la empresa.

F. F-S.: José Aguilar define el liderazgo como “un modo de dirigir en tiempos de cambio que sólo tiene sentido cuando una organización está en proceso de transformación; si la empresa estuviera en una situación estable, solo se necesitarían gestores”. ¿Está de acuerdo con esta afirmación?

M. U.: Con la rapidez que sucede todo, podríamos decir ¡Adiós a los gestores! y ¡Arriba los lideres! Aparte de liderar en tiempos de cambio, creo que es interesante hablar del concepto “liderar en tiempos de incertidumbre”; es decir, no sólo estamos en un continuo proceso de cambio sino que cada vez tenemos menos certezas. Los lideres tiene que acostumbrarse a decidir con pocas certezas, tomando a veces decisiones con poca información y además cambiante.

También me parece interesante la diferencia entre líder y gestor. El gestor es como un fotógrafo, capaz de identificar una situación actual, mientras que el líder es como un pintor que puede soñar. La pintura es mucho más rica y creativa, sin menospreciar a la fotografía, pero el gestor se centra en un entorno en un momento determinado mientras que el líder es capaz de “inventar” el momento. Esta diferencia es esencial. 

También me gusta citar una frase sobre el liderazgo: “Líder es aquel a quien seguiríamos a un sitio al cual no iríamos solos”. Tenemos que tener plena confianza en el líder. El liderazgo carismático, que tiene un componente positivo, también tiene su cara menos amable cuando todo se hace depender de él. Los lideres carismáticos no dejan de tener un cierto peligro.

F. F-S.: Un factor muy relevante es la necesidad de medir los resultados. En EEUU se habla del “metric madness”. Salvador García nos decía que cuanto más importante es un valor, más irrelevante es medirlo. Sin embargo, Kenneth Nowack nos decía lo contrario; para saber si lo que se ha hecho está bien, hay que medir los resultados. ¿Qué nos puede decir?

M. U.: Mi postura sería intermedia. Creo que hay que medir, pero no todo se tiene que medir ni tampoco todo es medible. Desde mi punto de vista, un tema importante en la vida, tanto a nivel personal como profesional, es soñar y los sueños normalmente no se miden. Nunca oí a Martin Luther King decir: “Yo tengo un plan estratégico a 4 años”, sino que dijo: “Tengo un sueño”. Ese sueño fue capaz de arrastrar a millones de personas y cambiar toda la política de un país como EEUU.

Nosotros, como consultores, nos vemos obligados a medir porque a veces es imprescindible que una organización frente a un proyecto o a una inversión, analice el retorno que puede producirse. Las organizaciones suelen medir y valorar los costes y los riesgos de tomar una decisión. Mi planteamiento es que lo mismo que hay que valorar los costes y los riesgos de tomar una decisión, también hay que valorar los riesgos y los costes de no tomarla. Cualquier “no decisión” también tiene sus costes y riesgos.

Para ser capaces de entender si cualquier decisión, cualquier proyecto, cualquier inversión realmente puede ser beneficiosa para la organización, hay que tener en cuenta lo que representaría no tomar esa decisión. Por este motivo, una de nuestras áreas de actividad más importantes es el Balanced Scorecard, que pretende tener en cuenta todos aquellos indicadores estratégicos para la toma de decisiones. Dicho esto, también coincido con Salvador García en que lo más importante no se puede medir.

F. F-S.: También nos decía Salvador García que existe una preocupante falta de sonrisa. Desde su punto de vista hay una situación epidémica de falta de satisfacción creciente en el entorno empresarial.

M. U.: Otras personas lo han definido como los “Monday Blues”. El nivel de satisfacción actual en el trabajo da para hablar mucho. Hay organizaciones tristes. En breve va a ser publicado un libro con el título “Patologías en las organizaciones” (Lid, 2008) en el cual he tenido el placer de colaborar conjuntamente con Javier Fernandez Aguado (Presidente de MindValue) y Francisco Alcaide (co-editor de Executive Excellence y Profesor de la Universidad Antonio de Nebrija). Este libro es una especie de vademécum empresarial en el que identificamos una serie de patologías y enfermedades que tienen las organizaciones; cuáles son los síntomas y causas para detectarlas, y luego, el tratamiento para curarlas. Dentro de esas enfermedades nos encontramos con enfermedades físicas, psíquicas y psiquiátricas. Es posible encontrarnos con organizaciones deprimidas, tristes o incluso paranoicas.

Respecto a los empleados, tenemos que tener en cuenta lo que buscan las personas que se incorporan al mercado laboral es totalmente diferente a cuando mi generación empezaba a trabajar donde primaba la seguridad. Hoy en día, las personas que se incorporan al trabajo no valoran tanto la seguridad. Han vivido en un mundo seguro y la seguridad la dan como un hecho natural. Además, buscan mas la inmediatez del premio. Por otro lado, en las entrevistas de selección que hacemos, nos encontramos que los más jóvenes no creen en la estructura jerárquica y tampoco creen mucho en las empresas. Creen mucho más el grupo. Les ilusiona un proyecto y un grupo. Su vinculacion es temporal.

Cuando antes hablaba de la gestión de la diversidad, ésta es una de las fuentes de  diversidad. Es decir, nos encontramos con tres generaciones que conviven en las empresas y que buscan cosas distintas. Además sus deseos de recompensa son distintos. Se ha acabado el tiempo de café para todos en las empresas. Hay que pensar en políticas personalizadas para estos colectivos. A veces, otro de los temas que preocupan a nuestros clientes es la motivación. Nos dicen que les interesaría un proyecto para motivar. Suelo responderles que no se preocupen de motivar; tienen que preocuparse de no desmotivar. Hay organizaciones que, desde el momento en el que cruzas su umbral, dedican todos sus esfuerzos a desmotivarte y luego se preguntan por qué sus profesionales se les marchan.

Las organizaciones deberían hacerse un chequeo cada cierto tiempo como proponemos en el libro citado, ya que a veces cuando detectan la enfermedad, es demasiado tarde. En las clases que imparto empleo un concepto similar. Suelo preguntar cuál es el diagnóstico perfecto. Cuando los médicos no se equivocan es cuando hacen la autopsia, pero esa autopsia de poco le vale a quien se la hacen. Muchas organizaciones saben lo que les ha pasado cuando les hacen la autopsia, por eso la necesidad de hacer chequeos preventivos y detectar las patologías antes de que sean irreversibles. 

F. F-S.: Acaba de mencionar su actividad académica. ¿Cuáles son los principales retos que tienen las escuelas de negocios en España?

M. U.: Es una pregunta muy complicada porque cada centro tiene su propia política y estrategia. Mi actividad docente se centra en cursos de post grado y másters, con lo cual estoy impartiendo clases a profesionales que deberían tener una cierta experiencia. Uno de los problemas que nos encontramos es la heterogeneidad de personas que acuden. Hay mucha diferencia en sus conocimientos por lo que explicar ciertos temas es más complicado porque la base es diferente. Nuestra obligación como profesores es sacar el máximo rendimiento y aprovechar el interés que suelen tener las personas.

Otro de los temas que creo que las escuelas de negocios tienen que replantearse, (y algunas lo están haciendo) es no intentar enseñar únicamente lo que está en los libros sino trasladar experiencias reales. Algo muy importante es la participación de profesionales, personas que se encuentran en el día a día con esos problemas, y que te acerquen aquello que uno se va a encontrar en la vida real. Además, muchas veces los casos de empresas no se adecuan a la realidad de las empresas. Las grandes empresas, que muchas veces son la base de los casos, tienen poco que ver con el tejido empresarial español. Las escuelas de negocio deberían tener más en cuenta esta realidad, incluso deberían tener en cuenta la región en la que se desarrollan las empresas. En Cataluña, por ejemplo, hay mucha Pyme y empresa familiar de cierto tamaño, una realidad que es diferente a la de otras regiones de España.

F. F-S.: Plácido Fajardo nos decía recientemente que la arrogancia y la vanidad debilitan la carrera profesional. En su experiencia como coach, ¿cuáles son las principales confidencias que recibe de sus coachees?

M. U.: Respecto a esta cuestión me gusta diferenciar dos grandes aspectos. Cuando hablamos de la figura del coach, hay una parte más vinculada a lo que podría ser la psicología, que tiene que ver con los problemas de personalidad o de carácter que tiene un directivo, y a aquellas otras carencias o debilidades más vinculadas a la faceta profesional. Mi trabajo está más centrado en la parte profesional porque no me atrevo a entrar en los aspectos de carácter.

En la figura de un coach hay dos aspectos fundamentales: la humildad y la honestidad. Cuando detecto en una primera entrevista que el directivo puede tener un problema psicológico de gestión de su carácter, le hago saber que no soy la persona adecuada. Siempre digo, que bastante tengo con lo mío. Yo poco le voy a ayudar. Le planteo que necesita otro tipo de coach u otro tipo de profesional. Me centro más en el coaching para adquirir habilidades relacionadas con el desempeño de su trabajo. Existe una barrera fina que no siempre es fácil de descifrar, pero que es importante. En mi labor como coach los temas tienen que ver con la capacidad de trabajar en equipo, de ser empático y ponerse en el sitio del otro, de intentar ser generoso, etc. Me gusta diferenciar estos dos aspectos. 

A veces me preguntan la diferencia entre un consultor y un coach. Un consultor es a quien tú le preguntas y un coach es ante quien tú te preguntas. Además, el coach no debe crear dependencias y ha de ser un proceso muy acotado (también en el tiempo). Debe de ser un espejo que le sirva al profesional para reflexionar con alguien y acompañarlo, Es un tema de acompañamiento.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº50 may08