Eduardo Bueno Campos

Eduardo Bueno Campos es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid (1971); Catedrático de Economía de la Empresa (Área de Organización de Empresas) en la Universidad Autónoma de Madrid, donde ha sido Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (1977-1982); y vicerrector de Asuntos Económicos (1982-1985).

Fue fundador del Instituto Universitario de Investigación de Administración de Empresas–IADE (1982), siendo Director del mismo hasta 1997, y volviendo a dirigirlo desde julio de 2002 hasta el presente. Ha sido consejero del Banco de España (2000-2004); Presidente y Director de Euroforum Escorial (1997-2001), miembro de la Comisión Redactora del Informe Olivencia de Buen Gobierno de las Sociedades (1997-2001); y del Grupo de Trabajo de Expertos de la OCDE en el Gobierno de las Sociedades (1998-2000).

Actualmente es Director del Área de Gestión del Conocimiento y Consejero de Innovación del Parque Científico de Madrid, Vicepresidente Primero de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) y Presidente de su Comisión de Principios de Organización y Sistemas.

Asimismo, es Presidente de Honor de la Red Iberoamericana del Conocimiento, miembro del International Council (INSEAD) y forma parte de la Junta Directiva del Club Financiero Génova.

En su vertiente investigadora ha publicado, bien de forma individual, en colaboración o participando en obras colectivas, más de 75 libros y monografías. Ha escrito más de 100 artículos de carácter científico y profesional en revistas internacionales (Journal of High Technology Management Research, International Journal of Learning and Intellectual Capital, Journal of Bioeconomics, Revue d´Économie Industrielle…) y nacionales (Revista de Psicología del Trabajo y las Organizaciones, Revista Española de Financiación y Contabilidad, AECA,…).

Es investigador principal en destacados proyectos de investigación. Asiduo asistente y ponente en Congresos internacionales y nacionales en el ámbito de la Dirección de Empresas, Economía Industrial y Contabilidad. Igualmente, es conferenciante en diferentes Universidades, Centros de Investigación y Escuelas de Negocios españolas y extranjeras. 

Lleva más de cuarenta años dedicado a la docencia y ha dirigido numerosas tesis doctorales a destacados profesores y profesionales y participado en diferentes tribunales en universidades europeas. Ha sido docente de la Universidad de la Sorbona de París, de la Universidad Autónoma de Lisboa, y de la Escuela de Estudios Superiores de Comercio de Nantes, entre otras.

En 1983 fue Presidente del Comité Organizador del VII Congreso Mundial de Economía.

Ha recibido numerosos premios por sus trabajos entre los que podemos señalar: Premio de Sector del Seguro a la Iniciativa Comercial y a la Creación y Desarrollo Empresarial (2000); Premio “Economía” del Fondo para la Investigación Económica y Social (FIES) de la Confederación Española y Cajas de Ahorro (1971); Premio “Fernando María Pereda” del Centro Montañés para la Investigación y el Desarrollo Empresarial (CEMIDE, 1974); Premio del Instituto de Estudios Fiscales (1976); o el Premio de la Fundación Universidad Empresa (1979–1980).

Además de castellano, habla inglés, francés, portugués, e italiano.

En el año 2002 fue seleccionado para formar parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com) y su biografía aparece en la obra “Who´s Who en el Management Español” (Interban, 2006), donde se recogen las reflexiones, pensamientos y aportaciones de los catorce principales expertos españoles en gobierno de las organizaciones.

FRANCISCO ALCAIDE: En cierta ocasión decía: “Las principales palancas de cambio del siglo XXI serán aprender a dirigir la diversidad, la multiculturalidad, los valores y las emociones, sin olvidar el aprender a convivir en una sociedad con mucho conocimiento nuevo y a utilizar lo aprendido con talento y efectividad”. ¿Cuál es el grado de cumplimiento de estos retos por parte de las organizaciones y dónde tienen que mejorar más?

EDUARDO BUENO: Es un proceso que todavía llevará algunos años porque es un tema de raíz cultural, de rutinas y costumbres. Hay que replantearse cómo estamos trabajando y dirigiendo las organizaciones. Los directivos deben aprender a dirigir mejor por resultados; ello implica, por un lado, aprender a dirigir por valores, lo que significa un diseño organizativo más flexible donde se tengan en cuenta temas como la conciliación, los horarios o la dependencia; además, hay que aprender a dirigir en un nuevo contexto en el que el conocimiento se transfiere con mucha facilidad, existe mucho cambio y donde la diversidad es una realidad. En el mundo de la universidad lo notamos mucho porque recibimos constantemente correos de personas de todo el mundo: China, India, Suecia, Irlanda... El mundo está más intercomunicado e interrelacionado. Cada vez hay más personas diferentes trabajando sobre los mismos temas aunque con enfoques diversos porque nuestras culturas son distintas. Esto está dando lugar a un mundo de organizaciones y de espacios sociales más complejos y diversos, lo que debe llevarnos a cuestionarnos nuestros paradigmas y principios de dirección porque las recetas del pasado no sirven. Ahora hay que trabajar más en equipo –algo que no resulta nada sencillo– y con enfoques más multidisciplinares.

En resumen, estamos empezando a construir una nueva forma de dirigir, pero todavía nos queda un largo camino porque es un problema arraigado en la cultura, en las ideas de las personas y en la sociedad.

F. A.: Según investigaciones del profesor Baruch Lev, de la New York University, “en la actualidad existe un inquietante diferencial entre patrimonio contable y el patrimonio bursátil o de mercado”. Según sus resultados con una muestra de 300 de las más importantes empresas del mundo, prácticamente un 40% del valor de las empresas no aparece reflejado en sus estados financieros. La gestión y medición de los intangibles es uno de los principales temas de preocupación para las organizaciones. ¿Cómo andamos en metodologías de valoración y gestión de intangibles y con qué avances podremos contar en los próximos años?

E. B.: España en este tema está bastante bien a nivel internacional; bien porque empezamos pronto bien porque hubo circunstancias favorables para integrar el mundo de la universidad, la empresa y las organizaciones públicas dando lugar a un triángulo virtuoso entre lo científico, la realidad y la política. Este vínculo a tres bandas se ha producido en las metodologías y modelos que permiten identificar y medir los activos intangibles, cuya naturaleza es difícil de captar, pero que existen, y cuya creación es el resultado de procesos de conocimiento que se ponen en acción en las organizaciones –públicas o privadas, grandes o pequeñas, o incluso en un determinado espacio– y que el mercado y la sociedad están valorando. 

Me gustaría subrayar que en las últimas décadas la innovación se está produciendo por grupos sociales diferentes a los tradicionales o que incluso hemos ido marginando: bohemios, intelectuales, artistas, el colectivo gay.... A este proceso lo estamos denominando “sistemas emergentes”; procesos de abajo a arriba sin pautas fijas que van creando planteamientos nuevos y que la sociedad empieza a reconocer. Hemos pasado de una sociedad muy estructurada a una sociedad más abierta, innovadora y con menos reglas, y donde la tecnología cumple un papel protagonista en el cambio.

F. A: ¿Cuál es el grado de implantación de estos modelos y metodologías en las organizaciones? ¿Se empieza a reclamar un responsable de gestión de intangibles en las organizaciones?

E. B.: En algunas organizaciones ya empieza a existir este tipo de responsable encargado de identificar, medir y gestionar activos intangibles. Esperemos que dentro de poco existan también unas normas, tanto a nivel nacional como internacional, sobre medición de intangibles. Igual que la información económica-financiera tiene unos procesos de revelación, es necesario unos principios y normas que indiquen cómo se tiene que revelar el concepto de capital intelectual de una organización.

Esto en las organizaciones cotizadas en bolsa es aún más relevante. En las memorias de las compañías del Ibex-35 ya no sólo empieza a haber informes de sostenibilidad y medio ambiente sino también de capital intelectual como justificación de la diferencia entre el valor de libros (book equity) y el valor de mercado (market equity) y que puede responder a unas políticas, a unos procesos y a unas estrategias y directrices buscadas por las compañías. Empezamos a disponer de metodologías que buscan explicar esas diferencias de valor y que son determinantes a la hora de comprar / vender una empresa. Tradicionalmente las compañías se han centrado en aspectos cuantitativos de la valoración, sin embargo, cada vez son más conscientes de que existen unos activos intangibles muy valiosos que hay que tener en cuenta, identificar, valorar y gestionar.

F. A.: Vd. ha trabajado mucho sobre la creación de indicadores tendentes a medir el Capital Intelectual que es “la acumulación de conocimiento que crea valor o riqueza cognitiva poseída por una organización, compuesta por un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en acción, según determinada estrategia, en combinación con el capital físico o tangible, es capaz de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas o competencias esenciales en el mercado para la organización”. El Capital Intelectual se compone del Capital Humano, el Capital Estructural (Organizativo y Tecnológico) y el Capital Relacional. ¿Qué importancia tiene cada uno de ellos?

E. B.: Depende de la etapa de evolución en la que se encuentra la empresa. No es lo mismo una empresa recién creada de base tecnológica, donde lo más importante es su capital humano, que otra que lleva unos años operando en el mercado y que junto al capital humano puede contar con un capital estructural o tecnológico. Tampoco es lo mismo que la empresa compita en un sector u otro; si el sector es muy dinámico y competitivo es necesario un capital que ahora estamos llamando de “emprendimiento”; es decir, qué capacidad tienes de innovar y renovarte. Puedes tener un capital humano muy bueno unido a un capital tecnológico y relacional, pero si no tienes un capital que lo conduzca a un proceso creador de riqueza, entonces es estático y carece de valor; por tanto, es necesario introducir otro capital que los integre y dinamice: el capital de “emprendimiento”. La universidad española está llena de doctores pero no es un ejemplo de organización innovadora. Según cuál sea el momento del ciclo de vida en el que se encuentra la empresa uno u otro tipo de capital será más importante, aunque todos ellos hay que dinamizarlos a través de un capital emprendedor. Y esto es aplicable a cualquier organización o incluso como ya estamos haciendo, a ciudades. Es lo que se conoce como “ciudades del conocimiento”: ¿tenemos conocimiento en esta ciudad? ¿qué tipo de conocimiento? ¿qué queremos hacer con él? ¿queremos gobernarlo para hacer un desarrollo económico y social? ¿vamos a llevarlo a cambiar nuestra actividad y sociedad?

F. A.: Vd. es profesor de diferentes universidades y escuelas de negocio. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan estas instituciones durante los próximos años y hasta qué punto cree que  serán capaces de cumplirlos?

E. B.: Hay un reto muy importante en Europa sobre el sector de educación superior de postgrado (doctorado y máster). Los acuerdos de Bolonia de creación del espacio de enseñanza superior europeo para la movilidad de los universitarios y la homologación de los títulos han creado unas nuevas directrices que se ponen en marcha a partir de 2010 y provisionalmente a partir del 2008, en donde todos los postgrados de la universidad van a ser oficiales. Por tanto, habrá postgrados de las escuelas de negocio que serán privados y que van a entrar en competencia con los de la universidad. Las escuelas de negocio de calidad seguirán subsistiendo. El resto se están adscribiendo a las universidades y las que no lo hagan tendrán que limitarse a una formación complementaria que no tendrá un reconocimiento oficial por el sistema educativo europeo. 

F. A.: Pitágoras decía: “Educad a los niños y no será necesario castigar a los hombres”. Numerosas voces alertan sobre la pérdida entre los más jóvenes de valores como el sacrificio, la voluntad, el compromiso... En su posición como docente de universidad, paso previo a la incorporación al mundo laboral de los estudiantes, ¿cómo percibe a las nuevas generaciones?

E. B.: El próximo octubre cumpliré 45 años de docencia y he visto ciclos. Ahora hay cosas que me gustan más y otras que me gustan menos. Pero no es un problema imputable a los jóvenes sino a la sociedad en su conjunto. Una de las cosas que ha cambiado son los procedimientos a la hora de incorporar el conocimiento. El joven ahora es más práctico porque hay más competencia y presión para lograr una posición estable. Por eso discrimina y se apunta sólo a aquello que le da valor. Es más pragmático. En ese aspecto se ha hecho más egoísta. Sin embargo, puedo observar una juventud que es más solidaria y comprometida con la sociedad. Trabaja más para terceros sin una recompensa. Han cambiado ciertos valores. Por otro lado, también creo que los jóvenes son más tolerantes.

En ciertos casos se dice que los jóvenes sólo piensan en divertirse. En mi opinión el problema que ha habido es que la sociedad ha sido muy permisiva en los últimos tiempos. Hemos pasado de una sociedad muy clasista, rígida y vertical, a otra muy abierta y plural, y probablemente se nos ha podido ir la mano. La explicación puede estar en que hemos tenido muchos siglos y décadas de problemas económicos. Nuestros antepasados lo han pasado muy mal y no han querido que las generaciones posteriores sufrieran como ellos y han sido muy permisivos. El problema de la juventud española es que está muy protegida. Hay un exceso de proteccionismo.

F. A.: Nos comentaba José Antonio Marina que según una reciente encuesta de la Universidad de Valencia el 80% de los universitarios quieren ser funcionarios. La seguridad parece ser otro de los rasgos que buscan los jóvenes...

E. B.: Vivimos en un ritmo tan acelerado que las incertidumbres son grandes y eso genera muchas inquietudes que hace que el ser humano tienda hacia lo más seguro. En parte es normal. Este ritmo vertiginoso en el que estamos inmersos está producido fundamentalmente por los avances tecnológicos y la sociedad no ha ido al mismo ritmo dando lugar a mucha inseguridad que se intenta disipar. A pesar de todo, por mi parte observo una mayor capacidad de emprender que en épocas pasadas.

F. A.: Abraham Lincoln decía: “Si sólo dispusiese de ocho horas para cortar un árbol, dedicaría seis a afilar el hacha”. ¿Hacia dónde se dirige hoy día la formación directiva?

E. B.: Por necesidades del funcionamiento de las empresas se está trabajando mucho el tema de las habilidades. Los conocimientos se tienen. Los estudios así lo revelan. El nivel medio de conocimiento es alto. España junto a Finlandia son los que más han crecido en la creación de capital humano en el concepto de formación básica o formada. Trasladado a nivel directivo, los ejecutivos españoles tienen una formación alta en comparación con países de la Unión Europea o a nivel internacional. Donde existen más necesidades de desarrollo no es tanto en conocimientos explícitos como en conocimientos más experimentales. Este tipo de habilidades son las más demandadas y es donde más se está trabajando. En las universidades se enseñan poco y, sin embargo, es lo que más suele solicitar el mundo de la empresa.

F. A.: Decía Winston Churchill que “la política es demasiado importante como para dejarla en manos sólo de los políticos”. El mundo de la política también necesita de gestores profesionales. ¿Cómo ve la política y su gestión?

E. B.: Los aforismos de Churchill son siempre oportunos. También Churchill decía que “un buen político es aquel que no necesita la política para vivir”. Hemos creado una clase política como una profesión. Hay que ser profesional de la política pero no hay que hacer política para vivir de la política, porque entonces estamos “mercadeando” el voto, no para hacer mejor política sino para poder vivir de la política. La polis griega era un servicio para el pueblo. Lo que hay que intentar es desregular la función política permitiendo que puedan acudir ciudadanos normales y corrientes. El problema de los políticos es que no cumplen una función básica de la democracia que es la separación de poderes y la independencia. Si soy político y tengo que decir lo que mi jefe de partido diga, incluso yendo en contra de los intereses de mi ciudadanía, me condiciona y no soy independiente. El político debe tener asumido que es un servidor público y contar con la independencia económica para hacer lo que cree que tiene que hacer al margen de las disciplinas de partidos. Al final, los que están más arriba quieren gente que nos les lleven la contraria. Hay que introducir las mismas reglas que se piden a la sociedad civil. Una cosa es ser político y otra diferente ser político de partido. Hay políticos, que con independencia de su ideología, pueden estar en cualquier partido si son sensatos, honestos y tienen sentido común.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº43 jun07