José Aguilar López

José Aguilar López es Doctor y PDD (Programa de Desarrollo Directivo) por el IESE. Es vicepresidente de ASIEMA (Asociación Internacional de Estudios de Management) y socio-director de MindValue (www.mindvalue.com), firma especializada en asesoramiento a Alta Dirección, con más de 300 clientes en 30 países de tres continentes. 

Compagina su actividad profesional con labores docentes como profesor universitario y de Escuelas de Negocios. Entre los centros de formación con los que ha colaborado se encuentra la Universidad de Monterrey (México), el Instituto Tecnológico de Monterrey, la Universidad del Turabo (Puerto Rico), la Universidad del Mayab (Mérida, México) o la Universidad Latina de Panamá.

Es reconocido como uno de los principales especialistas en asesoramiento y formación sobre gestión del cambio. Ha desarrollado, tanto en España como en otros países europeos y americanos, modelos de evaluación, adaptación e implantación de pautas culturales para entidades en procesos de cambio.

Otras áreas de su actividad son la consultoría de comunicación y análisis sobre la política de comunicación en situaciones de crisis, la consolidación de la reputación corporativa y el coaching directivo. 

Su producción ha sido recogida en múltiples publicaciones especializadas como: Banca & Finanzas, Anthropos, Atlántida, Capital Humano, AEDIPE, o Iniciativa Emprendedora, entre otras; y es colaborador habitual de diversos medios: Radio Intereconomía, el portal emprendiendo.com, etc.

Además, es autor, sólo o en colaboración, de diversas publicaciones como Gestión del cambio (Ariel, 2003), Will Management (GEC, 2004), Management: los mejores textos (Ariel, 2002), La ética en los negocios (Ariel, 2002) o La soledad del directivo (Lid, 4ª ed., 2006), esta última escrita junto a Javier Fernández Aguado, galardonada con el premio The Best Management Book otorgado por la Fundación Británica MIF (Management International Forum).

Es miembro del jurado del Premio Deloitte & Touche de Economía Solidaria de la Caixa, y del Consejo Editorial de varias publicaciones especializadas, como la Newsletter Banca Electrónica, o la revista Manager Business Magazine.

Pertenece al Top Ten Management Spain (www.toptenms.com), forma parte de la plataforma de conferenciantes Thinking Heads (www.thinkingheads.com) y su biografía aparece en la obra Who´s Who en el Management Español (Interban, 2006) que analiza las reflexiones y aportaciones de los catorce principales expertos españoles en dirección de personas y organizaciones. 

FRANCISCO ALCAIDE: Vd. ha dicho que la cualidad más importante del empleado del siglo XXI es el compromiso, ya que “en tiempos de lealtades débiles y fidelidades cortas, se valora la vinculación sincera y estable con un proyecto. El mercado está lleno de mercenarios y buscamos con ahínco a quienes estén dispuestos a liberar su talento por el afán de alcanzar un resultado compartido sin mirar sólo la contraprestación inmediata”. ¿Cuáles son las claves para conseguir el máximo compromiso de los empleados?

JOSÉ AGUILAR: La correspondencia: ofrecer compromiso cuando se pide compromiso. En general, las empresas demandan empleados más comprometidos, pero frecuentemente, cuando analizamos las políticas de dirección de esas mismas empresas, entendemos que los niveles de compromiso no sean altos. La clave está en que lo que se desea tiene que estar respaldado por lo que se da. La fidelidad es una cualidad que opera en los dos sentidos. El directivo puede exigir lealtad y compromiso a sus empleados en la medida que su comportamiento hacia ellos siga los mismos criterios. De este modo, se genera una relación de lealtades mutuas que trasciende lo mercantil y va más allá. Si un empleado percibe que tiene el apoyo de su empresa, es probable que ponga en juego sus capacidades cuando la empresa lo necesita.

F. A.: ¿Cuáles son los factores explicativos de estos tiempos de lealtades y vinculaciones débiles en todos los ámbitos?

J. A.: Existe un factor social y de cambio de valores. Vivimos en una sociedad en la que las relaciones están sujetas a una fecha de caducidad más corta. En el pasado existía el presupuesto de que una vinculación podía tener un carácter indefinido o muy prolongado en el tiempo. Ahora, tendemos a considerar que esas relaciones pueden ser intensas en el momento pero no necesariamente duraderas, y eso afecta a todos los ámbitos de nuestra vida: social, profesional y personal. 

Probablemente la explicación esté en parte en la educación. En el pasado, se marcaban unas pautas de conducta según las cuales se realizaban sacrificios a corto plazo para obtener recompensas más adelante. Hoy, la educación está más enfocada a que la recompensa acompañe siempre como refuerzo al comportamiento que se quiere promover. Fruto de esa formación, buscamos un rendimiento cortoplacista a cada esfuerzo. Eso no quiere decir que seamos menos trabajadores o que tengamos menos capacidades, sino que estamos dispuestos a darlo todo siempre que el resultado sea inmediato. La generosidad ha salido del diccionario de las relaciones profesionales. Toda prestación que no tenga una contraprestación tangible y rápida no se considera. Esto afecta a todos los vínculos vitales y lo mismo está sucediendo en el ámbito laboral.

Como consecuencia de estos cambios, algunos directivos están desconcertados. Son conscientes de que su privilegiada situación actual es el resultado de sacrificios que hicieron en el pasado, y de los que han obtenido una recompensa con el paso del tiempo. Acostumbrados a valores y paradigmas de otros tiempos, ven con estupor cómo las nuevas generaciones reclaman derechos y recompensas que ellos al comienzo de su carrera ni consideraban.

F. A.: En octubre, The Economist publicaba un artículo con el título The search for talent, una de las grandes preocupaciones actuales en las organizaciones. ¿Cuáles son las claves para atraer y retener talento?

J. A.: Si adoptamos la lógica mercantilista de las relaciones profesionales comentada anteriormente, y basada en la ecuación “prestación–contraprestación”, la única herramienta de atracción y retención de talento es una retribución competitiva. El problema es su sostenibilidad financiera en el tiempo y, además, es una estrategia fácilmente imitable que puede dar lugar a fuga de talentos. Por tanto, si pretendemos retener a nuestra gente, conviene jugar con otras variables, además de la retributiva (condición necesaria, en todo caso). Entre ese tipo de acciones, destacaría “dar futuro”, algo que tiene mucho que ver con el desarrollo jerárquico, pero también con el desarrollo profesional y personal. La cuestión es hasta qué punto las organizaciones están en condiciones de garantizar futuro (que es lo que nos mueve a las personas), cuando ni las propias empresas ni sus directivos saben qué va a ocurrir con ellos. En un escenario de movimientos corporativos —fusiones, adquisiciones, etc.—,  ni unas ni otros saben cuál será su devenir, por tanto, muy difícilmente pueden asegurar a sus empleados un cierto futuro. Estos movimientos se están analizando desde una perspectiva financiera pero sería interesante hacerlo también desde la perspectiva humana, porque creo que internamente se están percibiendo como una “amenaza” cuando deberían ser una “oportunidad”. Eso hace que muchos empleados administren los esfuerzos que realicen en cada etapa de su carrera profesional de acuerdo con las ventajas que ellos obtienen, sin considerar la aportación que realizan a un proyecto. Una empresa que transmita estabilidad a sus empleados puede generar expectativas de futuro que aumenten los vínculos de esas personas.

F. A.: Según el Conference Board, sólo el 54% de las organizaciones tienen el liderazgo que necesitan y tan sólo el 8% piensan que sus directivos tienen un liderazgo excelente. En los últimos años ha aumentado notablemente la Formación en Habilidades Directivas. ¿A qué se debe esa falta de líderes?

J. A.: Lo primero que me gustaría apuntar es que el liderazgo es un modo de dirigir en tiempos de cambio; sólo tiene sentido cuando una organización está en proceso de transformación, porque si estuviera en una situación estable no harían falta líderes sino gestores. El problema es que la formación que reciben los directivos en muchos casos está dirigida a contextos conocidos: cómo gestionar aquello que conozco; cómo mejorar mis ratios de eficiencia ante unas experiencias más o menos próximas pero procedentes del pasado. Es curioso, pero los directivos dedicamos mucho tiempo a formarnos en aquello que ya se sabe cuando las situaciones a las que nos vamos a enfrentar no se saben. Los directivos tenemos que dedicar mucho tiempo a situaciones inéditas o donde intervienen muchos elementos de incertidumbre, mientras que la mayor parte de los sistemas formativos para personas que se están preparando para la dirección no están favoreciendo el desarrollo de habilidades de liderazgo, sino más bien habilidades de buena gestión.

F. A.: Desde Mind Value han asesorado a diferentes instituciones públicas como, por ejemplo, la Tesorería General de la Seguridad Social, INAP o Gobierno Federal de México, entre otros. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta la Administración Pública y cree que será capaz de afrontarlos con éxito?

J. A.: La Administración Pública está desde hace años haciendo serios esfuerzos por mejorar y agilizar sus prácticas de gestión y servicio, y en los niveles más altos de la Administración se está consiguiendo, incluso con prácticas innovadoras relativas a medidas de retribución variable o de evaluación del desempeño con consecuencias en los salarios o en la asignación de plazas. 

¿Cuál es el problema? La brecha entre los deseos y las realidades. Muchas iniciativas para hacer una Administración Pública mucho más eficiente y con una mentalidad de servicio  no tienen todavía una implantación plena, y en algunos niveles se sigue actuando con herencias del pasado; aunque por ser justos hay que precisar que lo mismo sucede en muchos aspectos en la empresa privada. Me parece un poco falaz el uso de los adjetivos cuando se habla de empresas privadas eficientes, frente a administraciones públicas burocráticas; lo que existen son organizaciones bien o mal gestionadas, tanto en el ámbito público como en el privado.

Por otro lado, también conviene hacer una distinción entre unos cuerpos y otros de la Administración; no todos están gestionados de la misma manera.

F. A.: Para ocupar un puesto de Alta Dirección se requieren una pluralidad de competencias; pero, ¿cuáles son las tres o cuatro cosas imprescindibles?

J. A.: Primero, orientación al negocio. Una organización tiene una finalidad, y lo esencial es que quienes la dirijan tengan muy claros sus fines, lo que requiere una gran sintonía con las necesidades comerciales.

Segundo, una visión estratégica que permita superar la perspectiva estrictamente funcional o parcial de la empresa, y ser capaz de contemplar y entender la propia actividad desde una visión mucho más global. En definitiva, apertura de mente. Un director financiero me decía que sólo dedicaba el 30% del tiempo a temas estrictamente financieros, y el resto del tiempo lo empleaba en trabajar con el Comité de Dirección, que de modo colegial, es el que está dirigiendo realmente la empresa, y que no es el lugar donde se reúnen personas con intereses distintos, sino personas con enfoques distintos que tienen un interés común.

Tercero, capacidad de dirección de personas; cuanto más alto se está más riesgo se corre de establecer distancias con la gente que forma parte de mi organización. Por eso, a mayor altura, mayor debe ser la sensibilidad para detectar lo que ocurre en los distintos escalones de la organización. Es necesario sintonizar con las necesidades, intereses y expectativas de la gente. Las personas a las que puedes admirar a distancia pero con las que no tienes ningún tipo de sintonía tienen una limitación notable. La experiencia nos muestra que los grandes directivos han sido personas que, además de contar con las dos primeras características, su equipo los han percibido como personas próximas.

Por último, he visto excelentes directivos con alma de niños. Tienen un toque infantil que les permite percibir el mundo de manera nueva. Los adultos interpretamos la realidad a la luz de nuestras experiencias pasadas, mientras que los niños se enfrentan a cada realidad nueva de manera diferente. 

F. A.: Recientemente escribía: “Conciliar no es hacer equilibrios entre dos agendas, la privada y la profesional, en busca de un balance más satisfactorio. Conciliar tiene que ver, en primer lugar, con el empeño por encontrar una ocupación coherente con las capacidades, intereses, gustos y proyectos de la persona. De otro modo, este verbo se convertiría en un eufemismo para designar una realidad más inconfesable: a ver cómo reduzco el tiempo dedicado a un trabajo insatisfactorio para buscar compensaciones en mi vida privada. Un modo más optimista de conjugar el verbo conciliar sería: a ver cómo puedo encontrar más satisfacciones en mi vida, tanto a través de la dimensión profesional como en la personal”.  ¿Cómo ve el tema de la conciliación: dónde estamos y hacia dónde vamos?

J. A.: La conciliación entendida sólo como una racionalización de los horarios laborales y una cierta flexibilización en la organización de la actividad es una medida interesante como punto de partida. Sin embargo, la conciliación es mucho más. La conciliación es estar bien con uno mismo; la capacidad de integrar, no sólo en términos de agenda sino en términos globales, lo que es el trabajo dentro de la propia vida; que la vida en conjunto resulte satisfactoria y que el trabajo dentro de esa satisfacción aporte valor y no lo reste; que el trabajo no sea sólo una tarea que debemos cumplir para obtener recursos y disfrutar en otras parcelas extralaborales. A veces, las empresas realizan grandes esfuerzos por implantar medidas de conciliación que tienen un impacto muy pequeño en los niveles de satisfacción de la gente. La conciliación tiene dos dimensiones: la externa, que la tiene que dar la empresa; y otra interna, y más importante, que depende de cada uno. El reto es que el trabajo se convierta en una de las dimensiones satisfactorias de nuestra vida; y en la medida en que la empresa crea las condiciones para que así sea, a lo mejor ayuda más a conciliar que simplemente modificando algunos aspectos del horario. Pienso que la conciliación empieza por uno mismo. Es mucho más fácil conciliar cuando el propio trabajo nos satisface.

F. A.: Vd. desempeña labores docentes en diferentes instituciones y universidades de referencia españolas y extranjeras. ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrentan las Business Schools?

J. A.: Las Business Schools corren el riesgo de convertirse en transmisores del conocimiento del pasado, aunque el pasado sea ayer. El gran reto está en preparar a los directivos para afrontar desafíos que van a surgir mañana. Por eso, la formación tiene más que ver con la promoción de hábitos que con la transmisión de instrucciones. Si alguien fuese a una escuela de negocios buscando un manual de instrucciones de la empresa, no lo encontraría, como tampoco existe un manual de instrucciones del ser humano. En la medida en que intervienen muchos factores de incertidumbre, intentar condensar las decisiones que debe tomar un ejecutivo en un plan preestablecido está abocado al fracaso. Las Business Schools están obligadas a reinventarse continuamente. Una institución formativa que siguiese trabajando sobre metodología, casos y procedimientos que han tenido éxito en el pasado, no está prestando un buen servicio a la comunidad. Ante todo, deben promover la capacidad crítica y de debate.

F. A.: Entre sus actividades profesionales está la publicación de artículos, estudios y libros. ¿Cuéntenos alguno de sus próximos proyectos editoriales? 

J. A.: En estos días sale al mercado “En busca del compromiso”, una obra colectiva en la que intervengo como coautor y coordinador (junto a Camilla Hillier-Fry). Recoge las tendencias más actuales sobre una dirección de personas orientada al desempeño excelente, a través de la promoción de vinculaciones comprometidas. Las experiencias prácticas relatadas por directivos que han puesto en práctica estas recomendaciones muestran cómo esas ideas son aplicables y el efecto que producen en la vida de las organizaciones.

En breve aparecerá además el libro “Dirigir con pasión”, que es una reivindicación de una competencia directiva que se llama “pasión”, y que suele ser descalificada porque se identifica con mal genio o arbitrariedad. Pero la pasión bien entendida, como la describieron los clásicos, es el motor de los comportamientos humanos. Al final, las decisiones más relevantes de nuestras vidas, tanto en el plano profesional como personal, son decisiones que tienen en su origen un movimiento pasional. La persona que anule en algún ámbito de su vida todo atisbo de pasión es una persona condenada a la rutina, porque las decisiones “locas” son las que transforman las vidas y las organizaciones. Es curioso como las decisiones importantes las tomamos tras un largo periodo de reflexión donde valoramos pros y contras; sin embargo, las decisiones que cambian nuestro derrotero vital son las adoptadas de manera espontánea. 

Hay que precisar que ese punto de pasión es necesario en momentos de cambio, porque un directivo que gestiona bien, de manera desapasionada y racional, genera confianza y facilita el cumplimiento de sus instrucciones. Pero cuando se quiere promover el compromiso y el entusiasmo, más allá del mero cumplimiento, es preciso contar con la fuerza de la pasión.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº39 ene07