HRT Formula 1 Team: gran proyecto, gran futuro (II)
TONI CUQUERELLA, DIRECTOR TÉCNICO: Ingeniero Superior Industrial por la Universidad Politécnica de Valencia, especializado en mecánica, en 1999 se estrenó por primera vez como ingeniero de carrera en el Open Nissan con Campos GP.
Posteriormente trabajó en varias categorías nacionales e internacionales de automovilismo, hasta convertirse en ingeniero jefe en SEAT Sport con los proyectos Toledo WTCC y León WTCC. En 2006 llega a la Fórmula 1 como ingeniero de pista en Super Aguri F1, donde estuvo dos años antes de cambiarse a BMW Sauber F1 Team, equipo en el que ostentó el mismo cargo con el piloto Robert Kubica.
A finales de 2009 decidió arriesgarse y apostar, junto a Adrián Campos, por el proyecto de un nuevo equipo español en la Fórmula 1, convirtiéndose en el ingeniero jefe de la escudería Campos Meta. Desde la primera temporada del equipo, Cuquerella fue su ingeniero jefe de Carreras y Test. Actualmente es el director técnico de HRT F1 Team.
EXECUTIVE EXCELLENCE: ¿Cuáles son las personas y los hechos claves que han permitido a un valenciano desenvolverse tan bien en un entorno anglosajón y desarrollar su carrera?
TONI CUQUERELLA: Esto es algo que se hace por vocación, y en parte por obsesión; porque estás dispuesto a hacer muchos sacrificios. Prácticamente desde el principio tuve que irme a trabajar fuera de casa, primero a Barcelona y luego al extranjero. Eso es más duro, porque supone dejar tu país, pero cuando surge la oportunidad no te lo piensas dos veces.
Este sector está dominado por el mundo anglosajón, por eso creo que es necesario conocer la competición desde su punto de vista. Inglaterra tiene la historia; su tradición en las carreras de coches se remonta a casi 40 años atrás y es fundamental entenderla. Empresas como HRT tardarán años en llegar a crear la red que existe en Inglaterra y poder transferir la tecnología tal y como allí se desarrolla y produce, pero eso no significa que aquí no sea posible crear una buena base y desarrollarla.
E.E.: Las condiciones históricas españolas no acompañaron al desarrollo de la competición automovilística, no había recursos ni afición. Sin embargo ahora, ¿habéis percibido al trasladaros aquí que existe un potencial de creatividad e innovación en el entorno latino?
T.C.: Es cierto que la evolución histórica ha sido muy diferente. En Inglaterra las carreras en circuito son un hobby como en España lo es salir en bici con los amigos los domingos. Eso hace que existan muchos campeonatos amateurs, a través de los Racing Clubs, que son los que alimentan esa gran tela de araña.
Conseguir eso en España es un reto, pero empieza a existir esa tradición y es ahora cuando este país puede plantearse entrar en la alta competición automovilística con garantías. Hoy en día, la posibilidades de movilidad permiten que no sea necesario estar en un sitio concreto para desarrollar ese trabajo, el transporte es mucho más sencillo y económico, y la informática nos permite estar siempre conectados con proveedores extranjeros. Incluso los ingleses necesitan proveedores de fuera, pues ya no es solo Inglaterra la que produce.
Los latinos, aunque no seamos tan germánicamente organizados, somos muy creativos y también nos adaptamos y reaccionamos rápidamente a cualquier situación. Y eso, sin duda es una ventaja.
E.E.: ¿Cómo está influyendo esa facilidad y acceso a la tecnología en el acortamiento de los ciclos?
T.C.: Si antes querías tener lo mejor, podías hacerlo todo en casa; en cambio hoy, si quieres lo mejor de algo, debes recurrir al mejor proveedor externo, al que también van a ir todos los demás. Eso hace que la tecnología sea común.
Antes, cuando había un avance tecnológico un equipo podía pasarse de 5 a 10 años viviendo de la ventaja que le otorgaba tener esa mejora. Hoy, esa ventaja de ser el primero en descubrir o aplicar una tecnología con éxito apenas dura un par de años, porque los tiempos de perfeccionamiento de técnicas y de producción para replicar lo que tienen los líderes se han acortado.
También los cambios en el reglamento son mucho más frecuentes, porque los coches mejoran cada vez más rápido y los reglamentos se tienen que adaptar. Por eso, todas las tecnologías tienen un ciclo mucho más corto que en los años 80.
E.E.: ¿Hasta qué punto es importante la capacidad económica para estar en esos ciclos?
T.C.: La tecnología está ahí, pero realmente el que da el primer paso es el que decide invertir primero y el que obtiene los resultados antes. En un par de años, esa misma tecnología estará al alcance de todos y mucho más barata. Pero el que arriesga es el que triunfa. Aunque no siempre el riesgo y la inversión son sinónimos de éxito.
Nosotros somos conscientes de que, con nuestro presupuesto y en nuestra situación, no podemos estar liderando. Quizá sí podamos ser los mejores en algún detalle, intentando hacerlo mejor que los demás, pero a día de hoy no podemos ser los pioneros. Hay que tener en cuenta que antes de llegar a lo que funciona, se han desechado varias opciones y eso tiene un coste de I+D muy elevado.
HRT es un equipo que no pretende estar liderando la vanguardia tecnológica en la Fórmula 1 pero sí hacer un buen trabajo, conscientes de dónde estamos y dónde queremos ir, invirtiendo con criterio y siempre aspirando a una mejor posición.
E.E.: Parece que la Fórmula 1 está intentando generar un mayor volumen de equipos con unas condiciones más equilibradas.
T.C.: Exacto, y eso fue lo que nos permitió entrar. Incluso antes de que estallara la crisis, la Fórmula 1 ya empezó a ver las orejas al lobo, porque existía la posibilidad de que muchos equipos desapareciesen. Por eso se hicieron cambios en el reglamento para dar opciones a equipos pequeños y evitar que la Fórmula 1 quedase reducida a cinco equipos mantenidos de forma precaria y con poco atractivo. De todos modos, los presupuestos que manejan los grandes equipos siguen siendo desorbitados.
La filosofía de HRT es la de crecer ordenadamente, a diferencia de otros equipos que lo hacen en función de resultados futuros de manera que, si no consiguen esos resultados que se están prometiendo a sí mismos o a los inversores, todo su modelo cae. Nosotros estamos trabajando con los resultados que sabemos que podemos conseguir en mente y siendo económicamente sostenibles.
E.E.: Y, al tiempo que competís, habéis creado una nueva estructura, incorporado personal, centralizado todo en la sede de la Caja Mágica… ¿Cómo se gestiona algo así?
T.C.: Por determinadas circunstancias, el equipo estaba disperso por Europa. Había gente trabajando desde sus casas, los coches en un pequeño pueblo de Alemania, piezas diseñándose en Inglaterra, Colonia y Múnich, los cálculos del chasis se hacían en Portugal… Al final, el esfuerzo de coordinación y comunicación era enorme y la responsabilidad se acababa diluyendo, de modo que cuando había un problema era prácticamente imposible encontrar al responsable.
Rápidamente detectamos este problema y decidimos centralizarlo todo y trabajar todos bajo un mismo techo, de modo que seamos nosotros los responsables de nuestro destino. Esto implica replicar aquí los diferentes clusters, empezando desde cero con el enorme trabajo que algo así conlleva. La fabricación pura y dura puede seguir haciéndose en cualquier parte, ya que hoy en día, en menos de 24 horas, tienes esas piezas o componentes aquí. Pero lo importante era tener el concepto, el diseño y la creación en nuestra sede. Esto es lo que realmente nos va a dar la responsabilidad sobre lo que hacemos.
En España, no existe una oficina técnica de diseño como la que estamos creando nosotros para el diseño de componentes mecánicos, de componentes hidráulicos, de composites… todo en un mismo espacio. Existen empresas especializadas (como delegaciones de Airbus o la Agencia Aeroespacial Europea), pero ninguna gestiona un proyecto como este de hacer algo tecnológicamente tan avanzado como un coche de F1 desde cero. Por eso es difícil encontrar expertos y montarla requiere tiempo. Hemos encontrado empresas que hacen cosas muy interesantes en España con las que, aunque no cubren todas las áreas que nosotros necesitamos, sí podríamos colaborar para crear un tejido de I+D cada vez mayor y más importante.
La Fórmula 1 no es líder en ninguna tecnología en particular, pero un monoplaza concentra más tecnologías diferentes que nadie: electrónica, hidráulica, motores, transmisiones, diseño de materiales compuestos o diseño metálico… Otros sectores estarán más especializados en una de estas áreas y son esos líderes de sector los que estamos buscando.
E.E.: ¿Qué oportunidad representa para HRT los cambios previstos en el reglamento de 2014? ¿Cuáles son las expectativas de crecimiento?
T.C.: Sabemos que en 2013 tenemos que seguir trabajando como hasta ahora, y es un momento perfecto para continuar con nuestra política de centralización y hacerlo todo en casa. Así esperamos poder afrontar el cambio que se producirá en 2014, con una estructura sólida en España, que nos permita acortar distancias y ganar posiciones en la tabla.
En enero de 2013 deberíamos de ser prácticamente autosuficientes y ya desde abril comenzar con el coche 2014, con una estructura estable que lleve trabajando junta varios meses y que haya demostrado sus capacidades.
Ahora somos unas 90 personas pero estamos creciendo y prevemos alcanzar la centena para finales de año y en torno a los 125 en abril. El objetivo a largo plazo es que, cuando todo esté montado, seamos como un equipo puntero de Fórmula 1, que cuenta con entre 400 y 600 personas en fábrica. A los Grandes Premios, todos los equipos desplazamos la misma cantidad de gente (entre 60 y 70 personas). En nuestro caso, a día de hoy, la diferencia es que prácticamente viajamos todos los que somos, mientras que el resto de equipos tiene mucha gente trabajando permanentemente en la sede, lo que permite avanzar mucho más rápido.
Somos conscientes de que, en muchos aspectos, somos el equipo más pequeño, pero el elemento crítico es la aerodinámica, que es donde actualmente hay más por ganar. Cuanto más invirtamos en ese aspecto, más se va a notar en los resultados. Nosotros no podemos invertir tanto como los demás, pero también creemos que hay dinero que se despilfarra en muchos casos y que invirtiendo con criterio podemos conseguir lo mismo que otros que se gastan mucho más.
No hay que soñar con resultados irreales, pero sí se puede ganar a alguien que tenga más recursos que tú con mejor mentalidad e invirtiendo mejor el dinero. Y eso es lo que para HRT ya sería un orgullo: poder decir que, en condiciones muy inferiores, hemos sido capaces de hacer lo mismo o incluso mejor. Algo que se ha visto este año en varias ocasiones. Manejar el presupuesto con prudencia y criterio es fundamental. Hay que crecer ordenadamente, porque creemos que haciendo las cosas paso a paso y sentando unas buenas bases, nuestro futuro será más largo, sólido y seguro.
Lee también la entrevista con David Mancebo, director de Desarrollo de Negocios de HRT.
Publicado en Executive Excellence nº96 oct12
Últimos artículos
