ManpowerGroup: una compañía Human Age

Raúl Grijalba (Logroño, 1969) es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Zaragoza y Máster en Marketing Internacional. Inició su carrera profesional en Manpower en 1997, ejerciendo desde entonces distintos cargos de responsabilidad hasta ocupar, en 2009, la Dirección General de la compañía en España. En 2012, fue nombrado presidente ejecutivo de ManpowerGroup en España.

 EXECUTIVE EXCELLENCE: En 2011 declaraba usted que “estamos entrando en la era del Human Age”. ¿Qué significa? 

RAÚL GRIJALBA: Para nosotros, Human Age es el mundo de la era del talento, de las personas. Hace cinco años, tuvimos la oportunidad de lanzar este mensaje en Davos, donde explicamos la evolución que estábamos viendo. El capital, que sin duda sigue siendo crítico para muchas empresas, especialmente para la subsistencia de pymes en mercados como el español, está dando paso al talento; es decir, estamos pasando del capitalismo al talentismo, porque muchas compañías se han dado cuenta de que grandes proyectos financiados no salen adelante sin el talento necesario.

La tecnología, que ha cambiado los hábitos de consumo y ha dotado de mayor transparencia al mercado, está provocando la evolución de los modelos de negocio de las compañías. Hoy no solo es necesario contar con suficiente financiación para moverse en entornos más globales, sino tener el talento crítico para ser capaz de utilizarlo como motor de crecimiento. Si echamos la vista atrás, la situación de los últimos cinco años no ha hecho más que corroborar nuestro planteamiento. 

En estos momentos, las compañías que han sabido alinear su estrategia de negocio con su estrategia de talento están afrontado el cambio de modelo y decisiones como la internacionalización con garantías de éxito. 

Para ManpowerGroup, talento no es aquel identificado como high potential para las empresas, sino la suma del conocimiento, compromiso e implicación que tienen los empleados para que, en el puesto que ocupen y en el momento en el que su organización decida hacer cambios, pongan todos esos elementos a favor para dar el salto como compañía, pero también como personas. 

Nosotros sostenemos que nuestra entrada en la era Human Age no ha hecho más que acrecentar la necesidad de talento que tienen las compañías, un talento que es mucho más móvil, que permite trabajar de otra manera y tener fórmulas casi personalizadas con las que atraerlo y gestionarlo.

Vivimos en un mundo volátil e incierto, donde los comportamientos de los consumidores son rápidos y cambiantes; de manera que, aunque las compañías tengan una estrategia a medio plazo, prácticamente cada trimestre o semestre deben adaptarla, pues han de tomar decisiones en entornos que no son estables. Ante esta situación, que no es una consecuencia de la crisis económica, sino un cambio profundo que no tiene marcha atrás, el hecho de tener una calidad de directivos capaces de liderar será lo que marque la diferencia entre las compañías. Por eso, en ManpowerGroup decimos que las empresas deben ser Human Age, esto es, tener un modelo de liderazgo y de gestión del talento adaptado a las circunstancias actuales.

E.E.: Aunque el concepto de Human Age es clave, nos parece que las cúpulas –no solo del ámbito político– están un poco distanciadas de la realidad. ¿Cómo transmitís a vuestros clientes la necesidad de tener ese tipo de talento y liderazgo en sus empresas?

R.G.: Es cierto que solo sentenciar que hay que tener talento y saber gestionarlo para que sea el motor de la compañía no es suficiente, si no se es capaz de establecer un liderazgo que se adapte a este talento.

Desde ManpowerGroup hemos lanzado una propuesta sobre cuál debería ser el rol de un directivo, si realmente quiere atraer y gestionar talento para que se produzca el salto estratégico en su compañía. En la pasada reunión del Foro Económico Mundial en Davos, tuvimos la oportunidad de lanzar el mensaje de que o las compañías son ágiles y tienen la capacidad de moverse en el entorno actual con flexibilidad y rapidez o será demasiado tarde. Por eso, defendemos que la cúpula directiva tiene que, en primer lugar, generar relaciones colaborativas dentro de su compañía. Es fundamental que el ejecutivo entienda que él no va a tener todas las respuestas, pero sí las preguntas para que, con la ayuda de su equipo, juntos encuentren las soluciones.

La segunda cuestión es una orientación a soluciones, es decir, directivos focalizados en encontrar la solución que busca el cliente de una forma holística. La solución es la experiencia final, que va más allá del producto o servicio. Hoy no es suficiente con tener, por ejemplo, un hotel bien situado y confortable, sino que es primordial ofrecer una experiencia satisfactoria desde la acogida inicial hasta el final de la estancia. 

El tercer aspecto esencial es la implicación del directivo en la ejecución de los planes y el liderazgo a través del ejemplo. Es imprescindible ver al ejecutivo implicado en que la estrategia se convierta en plan de acción.

Por último, lo que en ManpowerGroup llamamos desarrollo del potencial humano. Mientras nuestros directivos no sean capaces de detectar quiénes son las personas con capacidad de influencia, cómo desarrollar su potencial y reconocerlas; en definitiva, lograr que esas personas los perciban como sus propios desarrolladores de talento, las empresas no podrán dar el salto. Los ejecutivos de las compañías deben convertirse en auténticos gestores del talento, pues esta tarea no solo compete a los departamentos de RR.HH., sino que la gestión del talento ha de estar en la cadena de valor de las relaciones diarias.

Estos cuatro grandes retos del directivo son los que realmente harán que una compañía sea capaz de dar el salto necesario en internacionalización o en modelo de negocio. Hay empresas que se han percatado de esto desde hace tiempo, y por eso hoy estamos desarrollando planes para alinear el talento a la estrategia de negocio como nunca antes había sucedido en la historia de este país.

En el Congreso CEDE de Málaga del pasado mes de noviembre decía que los ejecutivos deben ser maestros de la estrategia, transformadores del cambio, generadores de relaciones colaborativas y desarrolladores del talento. Creo que esta frase resume perfectamente los cuatro grandes roles del directivo.

E.E.: En abril de 2009, Carmen Mur nos contaba cómo en Manpower comenzaron a percibir signos de debilidad en el último trimestre del 2007. A la hora de buscar un termómetro real de la situación económica de España, una empresa como la suya tiene la capacidad de percibir cualquier mínimo cambio o tendencia. ¿Cuál es su análisis sobre el momento actual? 

R.G.: En 2009, prácticamente el 90% de nuestro negocio procedía de nuestro core business, es decir, de Manpower, una de las cinco marcas del Grupo, que es donde se sitúa el termómetro de la contratación eventual. Actualmente, Manpower representa el 60% del negocio y nuestras otras cuatro marcas, que hemos lanzado en el período de 2007 a 2014, suponen el 40%. Con todas ellas hemos conseguido cerrar el círculo del talento en España, es decir, hemos sido capaces de desarrollar soluciones de selección, atracción y desarrollo o gestión del talento tanto para los perfiles directivos como para los mandos intermedios y los perfiles más cualificados, o básicos. 

Independientemente del perfil que necesite una compañía –ya sea para buscar al primer ejecutivo que lance un proyecto, para reforzar los mandos intermedios que operativamente hagan realidad ese proyecto, o para afinar los perfiles con habilidades o competencias más básicas, pero igualmente críticos para el éxito del proyecto–, podemos ofrecerle soluciones. Esto nos ha proporcionado hoy una sensibilidad de mercado que antes no teníamos. 

Actualmente detectamos que, en paralelo al crecimiento del PIB del último trimestre, no son las posiciones más básicas de las compañías las que están arrancando, sino las más altas. Desde septiembre hemos experimentado un boom en los primeros niveles, en aquellas posiciones que rondan entre los 80.000 y los 120.000 euros y que, hasta entonces, estaban totalmente paradas. Ahora mismo, las empresas están desenterrando proyectos y buscando al primer ejecutivo que los lance, sabiendo que detrás de él irán las demás posiciones: los mandos intermedios, los técnicos, los perfiles más básicos, etc.

Grandes y medianas compañías se están cuestionando hoy todo el ciclo, verificando si tienen el talento adecuado en sus estructuras para afrontar una etapa de crecimiento y preguntándonos qué herramientas usar, qué hacer para evaluar el talento y cómo establecer rutas de desarrollo. Esta situación todavía no se está transformando en contratación efectiva, sino en una primera fase preparatoria de posicionamiento, donde se analiza cómo atraer mejor a determinado tipo de perfil en función de lo que la empresa necesite; cuando hace cinco o seis años esta cuestión ni se planteaba.

Sin embargo, esta reflexión sobre el talento empieza a ser fundamental en muchas compañías, incluidas las líderes que, hasta ahora, encontraban los perfiles que querían en el momento que deseaban. Afortunadamente, hoy el talento no solo considera la solidez de marca, sino otros muchos aspectos, tales como si es una compañía mejor lugar para trabajar, si desarrolla el talento, si ofrece oportunidades, si trabaja en un entorno colaborativo y… qué modelo de liderazgo tiene. Sorprendentemente, esta es una de las preguntas que más nos hacen los directivos y mandos intermedios en las entrevistas. En mi opinión, son signos de que España empieza a tener la seguridad de que va a crecer, tanto por demanda interna como por crecimiento de los países. 

Otro aspecto destacable es el tremendo nivel de resiliencia del talento español, después de cinco años con una elevada tasa de desempleo, sin crecimiento, y habiendo retenido prácticamente todas las políticas de talento.

El mercado de trabajo español presenta una w perfecta, híper acentuada en muchos perfiles y que no ha existido en otros mercados. Si en 2011 me hubiese preguntado cómo estábamos, hubiera dicho que ya saliendo, porque los niveles de contratación se disparaban. Sin embargo, luego llegó la crisis del euro y todo se vino abajo. Durante esos años, muchas compañías han tenido que afrontar reestructuraciones porque no tenían alternativa ni, quizás, talento para poder dar el salto estratégico de manera solvente, optando al final por decisiones más cortoplacistas. 

A pesar de todo, también existen compañías que están en un estadio de actuación completamente distinto. Desde septiembre, si bien los niveles de contratación son negativos, están aumentando, especialmente en sectores como el químico, la automoción, etc. Es decir, hay empresas realizando contrataciones y otras que, aun no siendo esa la realidad, están preparándose para poder hacerlo y ser capaces de absorber un crecimiento en los próximos tres o cuatro años. Aquellas que no tengan una planificación de su talento lo suficientemente optimizada, perderán otros cinco años de crecimiento contra el mercado.

E.E.: Pocas empresas pueden presumir de un cambio tan radical como el llevado a cabo por ManpowerGroup en España, perteneciendo además a una estructura global y estando en un país que, por las circunstancias, se ha enfocado hacia el exterior. ¿Qué ventajas ha supuesto el hecho de contar con esta experiencia global?

R.G.: El Grupo tiene presencia en 80 países, en los que ocupa las tres primeras posiciones del mercado. En España somos la tercera compañía en volumen, pero la primera en ciclo de talento completo. Eso nos ha permitido generar, para cada una de las cinco marcas, la creación de centros de excelencia mundiales, donde cada país recoge lo mejor que ha hecho cada compañía, sectorialmente, en ese lugar. Por eso, hoy tenemos la capacidad de decirle a un banco en España qué es lo que están haciendo los grandes bancos en otros países del mundo, qué políticas de atracción y gestión del talento aplican, qué retos están afrontando determinados sectores en Europa, etc. Nuestro Centro de Excelencia nos permite tener no solo una visión de lo que pueden necesitar las compañías en el entorno español, sino también cuando están compitiendo fuera.

También somos la primera compañía que acompañó a las grandes multinacionales norteamericanas a Latinoamérica, donde ya estamos trabajando con prácticamente todo el IBEX 35 español, pues nuestras cuotas de mercado en casi todos los países de allí ascienden al 30% y 40%, y somos número uno. Poder decirle a una empresa española que puede contar con nosotros para desarrollar un proyecto en México, para lanzar un división en Colombia o para posicionarse en Brasil, sabiendo cuál es el nivel salarial y competencial de cada lugar, supone una ventaja diferencial tremenda para ambos. 

Hoy estamos dirigiendo desde España la contratación de muchas posiciones de directivos españoles que van a Latinoamérica, pero también la de muchos ejecutivos locales que se están integrando en las multinacionales españolas y en empresas medianas que, hace cinco años, se lanzaron al mercado exterior y para las que hemos hecho más de 3.000 selecciones.

Hemos conseguido que ManpowerGroup no solo sea considerado para ayudar en la primera fase del ciclo de talento (contrataciones eventuales, campañas o determinadas puntas de gestión), sino en todo el ciclo, seleccionando perfiles cualificados, técnicos, managers y directivos, y, al mismo tiempo, desarrollando el liderazgo, y alineando la estrategia y el talento necesario. 

Sin duda, nuestra experiencia internacional y los centros de excelencia nos han permitido el cambio que apuntaba en su pregunta. 

E.E.: La formación en competencias es un elemento diferencial, y precisamente en ello se centra la marca FuturSkill. ¿Qué quieren conseguir con ella y qué ventajas competitivas está reportando al Grupo?

R.G.: Hemos querido posicionar FuturSkill a través de la plataforma tecnológica que tenemos en Francia y que hemos exportado al sur de Europa, con el objetivo de ofrecer la posibilidad de establecer los itinerarios formativos y de desarrollo de una manera consistente, es decir, que cuando una compañía quiera y decida alinear su estrategia de negocio con su estrategia de talento pueda gestionarlo y medirlo. Por ejemplo, resolver qué tendría que hacer una red comercial de 100 personas de una empresa que decide establecer un itinerario formativo de desarrollo a un año vista para aumentar un 10% sus ventas en un determinado canal. Nosotros medimos el nivel competencial de habilidades en el punto cero, hacemos los itinerarios y volvemos a medir el nivel competencial seis, nueve o doce meses después con el KPI final del negocio, porque esa es la clave: alinear el KPI del negocio con el tipo de formación y desarrollo que se desea hacer. Para nosotros es fundamental llegar a esos itinerarios y conseguir que la experiencia de cliente que la compañía persigue se resuelva en todos los sentidos: tecnológicamente, desde un punto de vista de infraestructuras, de llegada a determinados mercados, etc.

Igual de vital es que las políticas activas de este país inviertan en sectores donde haya recorrido, en temas de interés para las compañías y en las habilidades necesarias para los próximos años. Por eso, desde la Fundación ManpowerGroup hemos investigado sobre las habilidades y competencias que serán requeridas en 15 sectores y queremos compartir este conocimiento con todos, pues entendemos que es un gran legado. Recientemente, hemos presentado los resultados en Barcelona, en un primer acto ante 3.000 jóvenes desempleados, para ayudarles a orientar su formación y conseguir empleo en estos sectores en los próximos dos años. Asimismo, hemos compartido todo este contenido con los Servicios Regionales de Empleo, el Servicio Público de Empleo Estatal, el Ministerio de Trabajo, etc., para que inviertan dinero allí donde, realmente, tiene efectividad. 

También estamos mostrando los sectores que actualmente están creciendo y generando empleo neto, pues ya se está produciendo una contratación efectiva. Desde la Fundación entendemos que es nuestra misión ayudar a que los miles de jóvenes españoles desconectados del mercado de trabajo se preparen adecuadamente. 

E.E.: Está claro que un reto así solo puede ser llevado a cabo por una compañía experta en talento, aunque afecte a todos los agentes sociales.

R.G.: De hecho, hemos emprendido el que considero que es el mayor proyecto que existe en este país sobre el talento. A través de una Fundación, que se llamará Human Age Institute, hemos aglutinado todo el conocimiento sobre el talento de una forma holística (tanto lo que sabemos en ManpowerGroup como lo que saben los principales expertos en educación, liderazgo, selfmanagement, impacto de tendencias…) para expandirlo y ponerlo a disposición de las compañías y los candidatos, para ser capaces de ayudar a que exista una mejor conexión en el mercado y, en definitiva, promover más posibilidades de alinear las búsquedas.

Es un proyecto muy ambicioso, pero nos hemos rodeado de los mejores, y creo que marcará un antes y un después en España. Además de incluir el estudio de habilidades y competencias a disposición de los Servicios de Empleo de cada Comunidad Autónoma, también las universidades están implicadas, pues supondrá una gran herramienta para ellas.

Llevamos mucho tiempo trabajando en esto y nos sentimos muy orgullosos. Dentro de un par de meses, haremos la presentación oficial, aunque hace ya unos días celebramos una pequeña puesta de largo en empresas que quieren adherirse y ser parte fundacional, porque también ellas albergan conocimiento de gran utilidad. Para ManpowerGroup España, este es uno de los grandes proyectos de 2014 y 2015. Queremos expandir nuestra pasión por el talento y que llegue a todos los rincones.

E.E.: Hablando de emprender proyectos en las organizaciones, recientemente Salvador Alemany se preguntaba cómo motivar a los intra-emprendedores dentro de las estructuras, a que aquellos ejecutivos integrados en grandes corporaciones puedan desarrollar su capacidad emprendedora. Desde ManpowerGroup, ¿cómo preparan a las personas para promover esa capacidad de ser intra-emprendedores?

R.G.: En momentos de reestructuraciones o fusiones, son muchas las compañías que nos confían el talento que se queda fuera, con el fin de recolocar a una parte y ayudar a emprender a la otra. 

Tenemos programas específicos de desarrollo de medidas emprendedoras para esas personas que hoy se han quedado fuera del mercado de trabajo y tienen espíritu emprendedor. Fundamentalmente, durante estos años, nos hemos dedicado a los directivos o managers con bajas perspectivas de ser contratados en el corto plazo; personas con conocimiento, know how, experiencia, criterio y, lo que yo llamo, sólida imaginación, porque cuando tú has sido directivo sabes qué nichos de mercado hay y si puedes emprenderlos.

También hemos intentado trasladar esto a los jóvenes. Un interés compartido por CEDE, donde están buscando programas para que estos jóvenes no solo puedan ser intra-emprendedores sino también emprender fuera. Por eso, a través de la Fundación, nos hemos comprometido con CEDE y con otras instituciones a poner a su disposición estos programas, para que cuando los jóvenes lleguen a una compañía no solo quieran convertirse en managers, sino estar orientados hacia un modelo intra-emprendedor, algo que solo puede darse en empresas con un modelo de liderazgo compatible.

Nosotros mismos, en ManpowerGroup, hemos abanderado nuestra propia transformación al convertirnos en la primera compañía Human Age. En los últimos tres años, hemos cambiado absolutamente el modelo de liderazgo, porque lo que pretendemos es tener líderes emprendedores en todas nuestras marcas, y que este sea un proyecto propio para cada una de las personas que formamos parte de él.

E.E.: En uno de los Encuentros con socios organizado recientemente por el Club Excelencia en Gestión (CEG), Juan José Almagro llamaba la atención sobre la pérdida de decencia de los directivos, como preludio de la crisis, y proponía un “Manifiesto de ética práctica para directivos”. ¿Perciben una mayor preocupación sobre este tema entre la alta dirección?

R.G.: La ética siempre ha sido importante, aunque ha habido determinados comportamientos en muchos sectores donde ha estado ausente. Personalmente, me parece un asunto complejo de gestionar con las nuevas generaciones, que no creen en ningún mensaje oficial corporativo, sino solo en los hechos. Creo que, en estos años, las compañías han tenido la oportunidad de deshacerse de los directivos no éticos. El daño que un mal comportamiento provoca en la imagen de marca es algo que ninguna compañía se puede permitir y que, en la era de la transparencia informativa, es imposible ocultar.

En ManpowerGroup, preguntamos anualmente a nuestros 30.000 empleados en el mundo si consideran que trabajan en una empresa ética, y el 97% así lo cree, porque en su día a día cada uno de ellos actúa éticamente.

E.E.: ManpowerGroup es socio líder del Club Excelencia en Gestión. ¿Qué beneficios les reporta formar parte de esta asociación?

R.G.: Formar parte del Club Excelencia en Gestión es una decisión estratégica para nosotros, ya que nos permite tener acceso a las últimas novedades, tendencias y herramientas en temas de gestión excelente de las organizaciones. Otra de las ventajas es su capacidad de networking, poder trabajar conjuntamente con expertos y equipos multidisciplinares con un conocimiento profundo en la materia, generar sinergias y compartir experiencias con empresas líderes en esta área y poder seguir aprendiendo y mejorando día a día.

Fruto de nuestro continuo interés por seguir mejorando en la gestión excelente de nuestros procesos y nuestro constante trabajo en este ámbito, recientemente en ManpowerGroup hemos conseguido el nivel de Excelencia Europea 400+ del EFQM. Estoy especialmente orgulloso por esta certificación que en nuestro país poseen poco más de 100 compañías. Y esto es solo un peldaño más, continuamos trabajando para que, pronto, el nivel 500+ sea una realidad en ManpowerGroup.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº109 feb14