Llorente & Cuenca: la unión de la consultoría y la comunicación

LLORENTE & CUENCA es la consultoría de comunicación líder en España y Latinoamérica. Fundada por Olga Cuenca y José Antonio Llorente en 1995, su objetivo es contribuir a la consecución de resultados para el negocio de sus clientes mediante el mejor servicio de asesoramiento y ejecución de actividades de comunicación. 

En la firma trabajan más de 250 profesionales en 10 oficinas propias (Barcelona, Beijing, Bogotá, Buenos Aires, Lima, Madrid, México, Panamá, Quito y Río de Janeiro) y compañías afiliadas (Portugal, Chile, Venezuela, Bolivia, Uruguay, Brasil y Estados Unidos). En el último año, la compañía ha iniciado actividades en México, Brasil y China con la apertura de tres oficinas propias.

En los últimos tres años, LLORENTE & CUENCA ha duplicado el crecimiento de su negocio gracias a la posibilidad de colaborar con clientes nacionales e internacionales líderes, como el Fondo Monetario Internacional (FMI), Telefónica, Repsol YPF, Barclays, SAB Miller, GSK, McKinsey, el Congreso Mundial del Petróleo o Microsoft. 

LLORENTE & CUENCA es miembro de la alianza AMO-APCO, alianza que congrega a la primera red global de comunicación estratégica y financiera (AMO) y a APCO Worldwide, consultoría líder mundial en comunicación corporativa y asuntos públicos.

Entre los múltiples premios nacionales e internacionales recibidos por LLORENTE & CUENCA en los últimos años, destacan, entre otros: cuatro premios Gold SABRE en el año 2007, Iberian Consuntancy of the Year otorgado por The Holmes Report, Mejor Agencia del Año 2007, galardón otorgado por PR Noticias o el Premio EIKON Oro por la labor de consultoría para Repsol YPF Bolivia.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuál es el origen y las motivaciones que dieron lugar al nacimiento de LLORENTE & CUENCA?

OLGA CUENCA: Antes de crear LLORENTE & CUENCA, dirigíamos en España la principal multinacional norteamericana del sector. Durante años contribuimos al éxito de una compañía que nos ayudó a formarnos como profesionales. Sin embargo, al estar integrada en un gran grupo publicitario, prefirieron seguir ofreciendo servicios de relaciones públicas, principalmente en el área de marketing. En cambio, nosotros que tenemos un perfil corporativo, apostamos por desarrollar la consultoría de comunicación, una disciplina incipiente tanto en España como a nivel internacional, que permite a las grandes corporaciones e instituciones utilizar la comunicación como una herramienta de gestión empresarial con el fin de conseguir resultados de negocio.

F. A.: ¿Cuál es la situación actual de la compañía y qué retos estratégicos tienen para los próximos años?

JOSÉ ANTONIO LLORENTE: LLORENTE & CUENCA es la compañía líder en consultoría de comunicación en España y Latinoamérica. Llegar a donde estamos ha sido el producto de tres variables que llevamos en nuestros genes: primera, somos genuinamente consultores de comunicación; segunda, somos gestores de empresas, algo que es imprescindible para desarrollar una compañía; y tercera, somos emprendedores. No soy capaz de explicar el desarrollo de la compañía sin este factor. Tres años después de la creación de nuestra compañía, nos llamó IBM para un proyecto grave de crisis en Argentina. Hay que tener un espíritu emprendedor para marcharse para allá, máxime cuando nos iba muy bien en España. Esos tres factores bien combinados junto a un excelente grupo de profesionales que se ha unido a este proyecto, han dado como resultado lo que hoy día es LLORENTE & CUENCA. En sólo trece años, hemos abierto diez oficinas propias, entre ellas, la de China, que responden a un modelo orgánico de desarrollo de negocio en una organización integrada internacionalmente. Y cada una de las oficinas es o pretende ser el líder en su mercado. En el caso de Latinoamérica, sólo hay una multinacional norteamericana con un número de oficinas similar al nuestro y el resto están a mucha distancia.

F. A.: ¿Fue complicada la decisión de abrir en China?

O. C.: No, fue una decisión que tomamos muy rápidamente. Nos hemos asociado con Grupo 11, una de las mejores plataformas de negocios que operan en la actualidad en China y que surge de la asociación de inversores españoles con corporaciones chinas tan importantes como los grupos CITIC, POLY o FESCO o la CDPF (China Disable Person´s Federation & China Welfare Foundation for the Handicapped) liderada por Deng Pufang, Desde 2005 y gracias a esta plataforma, Grupo 11 ha sido capaz de gestionar proyectos en distintas áreas de actividad, desde las privatizaciones de las divisiones bancaria, constructora o digital de CITIC, a la firma de acuerdos de compañías extranjeras, tales como Abertis o Indra, para operar en territorio chino.

Por otra parte, el nuevo Plan Quinquenal que regirá la economía china de 2008 a 2013 recoge como principio fundamental “Salir fuera” e identifican a Latinoamérica como la principal región de desarrollo en el extranjero tras su expansión en África en los últimos años. Es, pues, una oportunidad histórica para ayudar a las empresas chinas a implantarse en América Latina, donde somos la primera multinacional del sector. Hay que tener en cuenta que la expansión de las empresas multinacionales en otros mercados conlleva siempre dificultades por la existencia de diferencias socio-culturales. En el caso de las empresas chinas, las diferencias con los países de habla hispana son muy notables. Además, no existe todavía el conocimiento de que China es una potencia industrial y económica. Así, por ejemplo, cuando una gran corporación quiere competir por la concesión de la explotación de una mina en Sudamérica, las grandes compañías tradicionales son canadienses, australianas, surafricanas, norteamericanas o británicas. Nadie tiene en cuenta a las empresas chinas porque sabemos poco de ellos. Con los Juegos Olímpicos ha habido una mayor apertura al mundo y el mundo ha descubierto una realidad distinta, pero queda mucho por hacer. Ahí es donde entramos nosotros, pensamos que somos un socio excelente para facilitar los negocios de las empresas chinas en Latinoamérica a través del establecimiento de estrategias de comunicación corporativa y financiera, así como de relaciones institucionales. 

Por otra parte, pretendemos conseguir posiciones destacadas para las empresas españolas o latinoamericanas en China gracias a nuestra asociación con Grupo 11 y al desarrollo de nuestra oficina en Beijing. Si tenemos en cuenta que China es un mercado inmenso, nuestras posibilidades de crecimiento son enormes siguiendo el modelo de negocio que nos ha hecho tener mucho éxito en los mercados en los que ya estamos implantados. De hecho, pensamos que LLORENTE&CUENCA en Beijing puede ser una de las tres operaciones que más contribuyan a nuestros resultados en sólo dos años.

F. A.: ¿Qué ventajas competitivas tiene LLORENTE & CUENCA respecto a otros competidores?

J. A. LL.: Nuestra organización en América Latina es homogénea; muy bien integrada y estructurada. LLORENTE & CUENCA en Argentina es como LLORENTE & CUENCA en Colombia o en otro lugar del mundo. El crecimiento ha sido orgánico. Esa homogeneidad nos permite ser muy eficientes y tener un enfoque de organización real. Lo normal es que la competencia desembarque en otros mercados vía adquisiciones de compañías o a través de empresas afiliadas que se dedican a diferentes negocios y cada una de las cuales opera de manera distinta.

Otra ventaja fundamental es que hablar de LLORENTE & CUENCA es hablar de consultoría de comunicación. Entendemos la comunicación como una herramienta de la gestión para conseguir resultados para el negocio. Creemos que con este enfoque podemos ser más útiles a una empresa que si ésta contacta simplemente con un gabinete de prensa que soluciona las cosas con notas de prensa. Existe un proverbio chino que dice: “Si lo único de lo que dispones es un martillo cualquier problema lo resolverás a martillazos” y no siempre es así: las notas de prensa son útiles cuando son necesarias pero no son la única herramienta disponible.

Tercero, siendo una organización internacional, nuestra génesis ha sido establecer operaciones fuertes en los   mercados. No sólo buscamos un impacto global de las operaciones sino que queremos que las empresas locales sean líderes en sus mercados. La competencia suele buscar el impacto global internacional, habitualmente porque tienen muy buenos clientes en Nueva York o Londres y necesitan una red que les dé servicio, pero no necesitan líderes locales fuertes sino que lleven a cabo lo que les digan desde la central.

Un cuarto factor es que nuestras operaciones están muy centradas en el mundo corporativo, financiero y de gobierno, y nuestros equipos son especialistas en estas materias a nivel local. Por ejemplo, Argentina y Ecuador. Son dos países en los que el gobierno cumple un papel preponderante en las estrategias empresariales. Entenderse con el gobierno es clave. En Argentina, el 80% de nuestros clientes nos contratan para asesorarles sobre cómo entenderse con el gobierno. La mayor parte de las personas de nuestros equipos vienen de la Administración. Por ejemplo, en Ecuador, nuestro director, Gonzalo Ponce, fue Ministro Portavoz del gobierno anterior y el asesor de comunicación de Rafael Correa cuando éste era Ministro de Economía.

Por último destacaría que para cualquier empresa que quiera operar en Latinoamérica, LLORENTE & CUENCA ofrece una mezcla muy interesante de varios factores: el know-how profesional de los norteamericanos, la cercanía de los latinos y el glamour de los europeos. En América Latina suelen existir rivalidades entre los distintos países (Argentina vs. Chile; Brasil vs. Argentina, etc.). Nosotros superamos esas rivalidades locales y somos una buena solución que se acopla bien a todas las circunstancias.

F. A.: Recientemente se ha publicado el libro: “¿Por qué los españoles comunicamos tan mal?”, de Manuel Campo Vidal. ¿Es cierto que es así?

O. C.: Es un gran titular y seguro que ayuda a vender más libros. No creo que los españoles comuniquemos mal. La dificultad estriba en la gestión profesionalizada de la comunicación. Es una disciplina que requiere aprendizaje, conocimiento y experiencia. Con la comunicación pasa como con el fútbol, aparentemente, todos sabemos. Hablar no es lo mismo que comunicar y, en la comunicación, hay diferentes categorías. Cuando las empresas e instituciones españolas comienzan a salir al extranjero y expandirse, es cuando la comunicación comienza a cobrar más importancia porque existe la necesidad de trasladar algo que tú quieres a alguien que no comparte las mismas claves, aunque hablemos un mismo idioma. En este contexto se hace imprescindible contar con estrategias y herramientas de comunicación solventes que permitan conseguir los resultados esperados con todos los “stakeholders” (accionistas, representantes de la Administración, clientes, empleados, comunidades, medios de comunicación, etc.). En resumen, los españoles estamos aprendiendo a utilizar la comunicación como una herramienta de gestión en el ámbito corporativo, institucional (y también político), con el fin de alcanzar los objetivos que se han planteado.

F. A.: Recientemente un creativo publicitario nos decía: “En comunicación el cómo es el nuevo gran qué”. ¿Qué opinan Vds.?

J. A. LL.: No estoy de acuerdo. Hay tres espacios para la comunicación cuando hablas de gestión empresarial. El nivel más bajo es el que responde a “cómo”, es decir, a la forma en que comunico un mensaje. Es en el terreno táctico en el que está la publicidad. Un nivel superior es “qué cuento”, el mensaje a transmitir. Y un tercer nivel es “qué hago”. LLORENTE & CUENCA interviene fundamentalmente en el tercer nivel que es el más estratégico y el primero a tener en cuenta. Antes de tomar cualquier decisión el gestor quiere ver cuáles son las repercusiones de acciones y qué implicaciones tienen en otras esferas. LLORENTE & CUENCA también actúa en el primer y segundo nivel (el “cómo” y el “qué”) pero creemos que se debe empezar por el tercer nivel, de “arriba hacia abajo”. Cuanto antes se involucre al consultor de comunicación con la empresa, mejor. 

F. A.: Después de muchos años dedicados a la comunicación, ¿cuáles son las enseñanzas más importantes de esta disciplina que han extraído?

O. C.: Primera, como ya hemos comentado varias veces a lo largo de esta entrevista, somos firmes defensores de la utilización de la comunicación como una herramienta de gestión empresarial para conseguir resultados de negocio. Si no, la comunicación se convierte en algo superfluo. Y segunda, los altos directivos que otorgan a la comunicación, desde la perspectiva de la consultoría, un lugar relevante (el caso de E. Botín en el Grupo Santander es paradigmático), son capaces de conseguir con más facilidad los objetivos que se proponen. Es decir, lo primero es definir la estrategia de comunicación (saber qué hago y cómo lo hago) y después poner en marcha soportes “ad hoc” tales como la publicidad, el gabinete de prensa, las relaciones con los inversores, etc.

J. A. LL.: Destacaría la importancia del talento. Nosotros llevamos en el negocio 23 años. La clave de este negocio son los buenos profesionales. La diferencia entre una buena y mala estrategia, es dónde están las cabezas que la diseñan, y en ello el talento es el elemento diferencial. El talento existe, pero hay que encontrarlo, cultivarlo y desarrollarlo. Otra enseñanza es que ésta es una disciplina para los gestores que exige dedicarle tiempo. Poniendo un ejemplo, es como si te quieres operar pero quieres abandonar la mesa de operación antes de tiempo porque tienes mucho que hacer. No puedes. Si la alta dirección de las compañías hiciera una reflexión seria de a qué dedican su tiempo, caerían en la cuenta que una parte muy importante tiene que ver con la comunicación: en relaciones institucionales, en relaciones con los stakeholders, con clientes, con empleados, con proveedores... El porcentaje de tiempo es tan elevado que la comunicación no se puede improvisar.

F. A.: ¿Cuál es la situación de comunicación más compleja que han manejado, cómo la gestionaron y qué lección aprendieron?

O. C.: Todos los proyectos de crisis, en particular, cuando afectan a personas, ya sean accidentes de avión, atentados terroristas o cierres de fábricas. Son situaciones muy difíciles porque tras las listas, los nombres o los puestos de trabajo afectados hay personas. Nosotros creemos firmemente que la comunicación ayuda a que estos procesos sean menos traumáticos. No obstante, algunos casos son realmente duros y hemos pasado por situaciones muy delicadas, tanto en lo personal como en lo profesional. Probablemente, destaque la serenidad, solvencia y experiencia como los elementos clave para resolver estas situaciones.

J. A. LL.: Probablemente, el reto más complicado de comunicación sean las situaciones de crisis imprevistas en las que no sabes lo que está pasando ni lo que va a pasar. En los primeros momentos, la información es escasa e imprecisa. La mitad de la información suministrada no es solvente. Hay que tener la cabeza muy fría y mucha experiencia para actuar con solvencia en una situación de ese tipo. ¿Cuál es la solución? Estar preparado de antemano. Es muy complicado hacer frente a una situación imprevista, por ello, la mejor manera de afrontarla es anticiparse, y eso es algo que depende de nosotros. Toda empresa puede hacer un ejercicio serio de reflexión, y mucho más si se deja asesorar mejor, de qué puede pasar, cuáles son los riesgos asociados a su negocio, y cuál sería la actuación más correcta para desarrollar en cada caso. Cada tipo de problema requiere una gestión de la crisis diferente. La mecánica de actuación es diferente, y para actuar rápidamente y acertar hay que estar preparado.

F. A.: Olga, Vd. tiene una formación universitaria en Medicina con especialización en Psiquiatría. Executive Excellence es una revista multidisciplinar que busca la interrelación entre las disciplinas. ¿Qué le ha enseñado la medicina que aplique a la comunicación y al mundo de la gestión?

O. C.: Los médicos tenemos una formación basada en el método científico. Todos los avances deben estar sustentados en conocimiento contrastado previamente. Hay que saber qué se ha hecho y cómo se ha hecho, y a partir de ahí, se introducen las mejoras. La prueba de ensayo y error permite seguir dando pasos y encontrar la solución más adecuada. Es un proceso que me resulta natural y que traslado continuamente tanto a nuestros clientes como a nuestra compañía, al perseguir que todas nuestras recomendaciones y acciones estén basadas en un análisis previo ajustado (el diagnóstico diferencial), en un diagnóstico certero, en un tratamiento adecuado y en un pronóstico favorable y las decisiones deben tomarse en el menor tiempo posible. En cuanto a la psiquiatría en concreto, me ha sido muy útil para conocer bien cómo reaccionan las personas ante situaciones de crisis y cómo poderlas ayudar.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº53 oct08