Juguetes inteligentes para una sociedad mejor

Zaragozano, licenciado en Economía y Administración de Empresas por ESADE y la Columbus University de Ohio, en 1992 abrió la primera tienda de Imaginarium en su tierra natal.

De entonces conserva la esencia innovadora del negocio: hacer juguetes totalmente diferentes a los que existen en el mercado; en perfecto equilibrio con las exigencias que conlleva una compañía expandida ya en 28 países. Con una estrategia centrada en dos ejes claros: el equity de la marca y la experiencia holística, Imaginarium es hoy líder en el sector juguetero.

Para Félix Tena, lo más importante es la infancia en familia, y ese convencimiento se traslada a todas las áreas del negocio: “Cada una de las personas que estamos aquí compartimos la idea de que una infancia cualitativamente mejor –que no significa tener más cosas– lleva a una vida mejor; y una vida mejor quiere decir una sociedad mejor”. Sostiene que una “compañía atesora sus propias equivocaciones, que sirven como señal para modificar la marcha”. Sincero, no tiene reparo en confesar que Imaginarium acumula algunas: fracasos en el lanzamiento de productos, malas experiencias desde el punto de vista internacional o carencias en la gestión con personas. Por esto último se concome especialmente: “Nunca es suficiente el tiempo que se le dedica a las personas de una organización y tengo una sensación de error constante al respecto”.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS /ALDARA BARRIENTOS: Llama la atención que una persona de Zaragoza, una provincia sin gran tradición juguetera –como es el caso de Alicante–, acabe llegando al mundo del juguete. ¿De dónde le vino ese interés?

FÉLIX TENA: Son casualidades de la vida. Soy de Zaragoza pero siempre me he movido mucho: tres años estudiando en Barcelona, otros tantos en Estados Unidos… Al final eres un ciudadano del mundo.

Al terminar mis estudios, quizá movido por algo de espíritu emprendedor y sin obligaciones familiares, empecé con un juego de mesa que me pareció una buena idea, sin pararme a hacer un business plan ni enfrentarme a un banco o a una empresa de capital riesgo. Si lo hubiese pensado con una mayor dosis de racionalidad, quizá ni hubiera empezado. Creo que lo más valioso es apostar ciegamente y con absoluta determinación por aquello en lo que crees. Después de 11 años, decido vender una compañía dedicada fundamentalmente a la fabricación y acercarme directamente al consumidor. Así nació Imaginarium, como una oferta alternativa dentro de un mercado muy homogéneo y aburrido, en una sociedad muy segmentada.

F.F.S./A.B.: Y ahora Imaginarium se define más que como una empresa de juguetes, como una marca de retail.

F.T.: Ni siquiera de retail. Somos una marca que tiene su equity de marca, que es lo más esencial. A eso hemos llegado por gestionar una compañía de retail, pero pensamos un poquito más allá.

F.F.S./A.B.: Actualmente llegan a 28 países. ¿Cómo se gestiona y garantiza toda esta logística?

F.T.: Es fundamental que el soporte, la logística y la IT sean elementos que no erosionen el valor. Nosotros contamos con dos eficientes plataformas, en España y en Asia, pero ninguna compañía de retail gana su batalla en logística –aunque sí la puede perder por su ineficiencia–, sino en el corazón y la mente del consumidor.

F.F.S./A.B.: Uno de los factores que puede dar equilibrio a una empresa, o quitárselo, es la capacidad de internacionalización. ¿Cuál es la posición de Imaginarium al respecto?

F.T.: La compañía en su ADN es internacional; de hecho, tres años después de fundarla, en 1992, ya teníamos presencia en dos países. Nosotros no abrimos la primera tienda pensando en una ciudad determinada, sino en solucionar y aportar valor a un segmento concreto de población, distribuida por todo el mundo, y que tiene unas necesidades e inquietudes específicas. Nuestra aportación de valor a largo plazo la interpretamos en una relación directa con nuestra capacidad de ser más internacionales. Por lo tanto, estar en 28 países nos ha dotado de gran experiencia, aunque también hemos sufrido mucho, porque nadie te explica cómo hay que expandirse correctamente.

Las empresas españolas necesitamos incrementar nuestra capacidad de ser más internacionales, pues tenemos un mercado interior pequeño que supone un handicap con respecto a empresas francesas, alemanas, italianas o inglesas, cuyos mercados les hacen ser más grandes antes de ser internacionales. En España debemos solucionarlo con otras dosis de talento, de gestión y también de riesgo. En Imaginarium, vinculamos nuestro valor de futuro y crecimiento a nuestra capacidad de ser más internacionales.

F.F.S./A.B.: ¿En qué países habéis tenido mayores dificultades?

F.T.: Es posible que haya mercados en los que estamos desde hace tiempo, pero donde aún no nos sentimos plenamente satisfechos. Es una cuestión de tiempo y nosotros somos muy persistentes. En Alemania, por ejemplo, empezamos hace un año y sabemos que todavía nos queda camino que recorrer, pero no tengo ninguna duda de que tendremos éxito.

Lo importante no es el tiempo que pase, sino con qué actitud estás en un mercado. Hemos aprendido que no se trata de poner banderitas sin más, sino de conquistar mercados con solidez. Por eso, a pesar de que tenemos mucha demanda a nivel internacional -y de que seguramente en los próximos años abramos en tres o cuatro países más-, lo que ahora nos preocupa es consolidarnos en aquéllos donde ya estamos.

F.F.S./ A.B.: En vuestro modelo comercial, apostáis por una distribución multicanal. Además de la tienda, ¿qué otras plataformas de venta explotáis y cómo responde el consumidor ante ellas?

F.T.: Sabemos que somos una marca de retail líder y tenemos que relacionarnos con el consumidor más allá del modelo tradicional de tienda, a través de diferentes formatos que den solución a diversas situaciones. Por eso, hay que estar en plataformas de tránsito, en asociación con distribuidoras que tienen otras circunstancias de consumo, en tiendas de conveniencia o aeropuertos... y por supuesto en la web.

La web no es sólo un canal transaccional, sino que en su definición es un canal de comunicación, y ahí hay un montón de conexiones emocionales que debemos valorar en un aspecto amplio, además de las propias transacciones comerciales.

F.F.S./A.B.: Sin embargo, en Imaginarium es muy importante la experiencia de compra de los niños, cómo se relacionan y “viven” el entorno creado en la tienda. ¿Hasta qué punto el crecimiento online es un riesgo (pues  hablamos de niños que no tienen acceso a la web en una edad tan temprana)?

F.T.: Tenemos dos grandes ejes estratégicos: el equity de la marca y la experiencia holística. Hay que ser muy coherente y mantener la autenticidad de la marca, y eso pasa por conocerla a fondo, por saber qué valores tiene, por qué la consideran nuestros consumidores, etc. La experiencia holística de los consumidores hace referencia a que ninguna de las partes en sí misma es importante a no ser que ayude al conjunto.

Evidentemente, es más fácil dar una experiencia en una tienda que a través de un canal virtual, pues se juntan las personas, la arquitectura de la marca y muchos otros factores. Por eso, hay que descubrir cuáles son las herramientas para que una marca tenga una vivencia holística en un entorno online, se trata establecer otra relación de valor con el consumidor. Por ejemplo, acercamos los libros de nuestra editorial a través de la web, ofrecemos actividades a los niños (algo que a veces es más sencillo virtualmente que en términos físicos), etc.

F.F.S./A.B.: Dicen los expertos en marketing que las necesidades no se crean, sino que el cliente te dice lo que quiere/necesita y el empresario debe detectar esa necesidad del consumidor y satisfacerla. En el caso de los niños, ¿se cumple esta máxima?

F.T.: Complicado. Estoy de acuerdo con que las necesidades no se crean, porque sería una actividad muy artificial. Las necesidades surgen porque la sociedad evoluciona, cambia la forma de pensar y eso genera nuevas necesidades a cubrir. La marca debe estar estudiando constantemente las tendencias sociales.

Cuando en Imaginarium nos referimos al knowledge center, hablamos de la compañía y sus clientes, de todos los que estamos relacionados con la marca. Nuestros clientes forman parte de ese sistema de información y conocimiento, al igual que las experiencias de éste y otros sectores. Permanentemente intentamos detectar evoluciones sociales para poder entenderlas y satisfacer unas necesidades del consumidor que, a veces, no es consciente de tenerlas.

F.F.S./A.B.: Imaginarium lanza dos colecciones de productos al año (primavera/verano y otoño/invierno). ¿Cómo son los procesos de innovación y creación de producto?

F.T.: Somos una compañía que sigue los ritmos de la moda. En nuestro caso, también adaptamos los productos a las situaciones climáticas.

Imaginarium tiene muchos “borbotones” de ideas nuevas y lo más complicado es la selección de las áreas de innovación. Fruto de la información que captamos a nivel mundial y de nuestros procesos de investigación, tenemos siempre muchas más ideas que capacidad para desarrollarlas. Ahí está la complejidad: elegir entre mucho, para hacer lo mejor. La innovación te puede llevar a diferentes caminos, pero lo importante es el equilibrio entre mantenerse en tu equity y una innovación coherente. ¿Cómo lo hacemos? Gracias a nuestra gente, que piensa mucho.

F.F.S./A.B.: ¿Y cómo se forma el talento para que personas adultas fabriquen e innoven para niños?

F.T.: La observación es fundamental. Miramos mucho lo que hacen los niños: en el parque, en el colegio, en los restaurantes… Observamos el comportamiento de la sociedad y eso te da un montón de ideas que, en el fondo, son la interrelación de diferentes elementos. Juntar ideas es uno de los drivers de la innovación.

F.F.S./A.B.: ¿Cómo cuida Imaginarium a sus empleados?

F.T.: Lo más importante es la sensación de pertenencia. Una organización tiene que tener carácter para poder imprimir y compartir esa personalidad entre todo el grupo. Es básico que quien trabaje en Imaginarium esté a gusto con el proyecto común. El cómo te sientes dentro de la compañía tiene que ver no sólo con cómo te pagan, sino también con otras dimensiones. En nuestro caso, todas y cada una de las personas que estamos aquí compartimos la idea de que una infancia cualitativamente mejor –que no significa tener más cosas– lleva a una vida mejor; y una vida mejor quiere decir una sociedad mejor.

Cuado de niño aprendes que es bueno ser flexible mentalmente, compartir, convencer, escuchar…, seguramente, acabarás siendo un adulto más completo y contribuirás a mejorar la sociedad.

F.F.S./A.B.: Por su experiencia en este sector, ¿cómo diría que ha cambiado el deseo del juguete en la sociedad española desde hace 25 años hasta hoy, que contamos con un mayor poder adquisitivo?

F.T.: Muchísimo. Hay un tipo de juguete que lo hace todo él, que para nosotros no tiene ningún sentido, o al menos no en sociedades desarrolladas intelectualmente. Esperamos mucho crecimiento en el juguete inteligente, entendido como un juguete que acompaña al niño en sus diferentes etapas evolutivas y que le provoca preguntas y experiencias acordes a su edad. Se trata de un tipo de juguete muy cultural, pero también muy divertido y, en este posicionamiento, creemos que hay mucha capacidad de crecimiento dentro del sector.

F.F.S./A.B.: Además de la oferta de juguetes, Imaginarium ofrece otra gama de servicios.

F.T.: Expresamos la marca en diferentes áreas, no sólo en las tiendas. El core business de la compañía es la infancia, y eso abarca poner a disposición de los niños y los padres todo aquello que cualitativamente enriquezca su tiempo. Por eso, la infancia en familia es fundamental. Por ejemplo, creamos la agencia de viajes porque pensamos que el mayor lujo de hacer un viaje con otras familias está en compartir. Es un sector muy de nicho, de lo contrario la experiencia no sería escalable, pero es un servicio magnífico y un recuerdo para toda la vida.

F.F.S./A.B.: ¿Cuáles son los verdaderos competidores de la compañía?

F.T.: Tenemos dos competencias claras. La primera, nosotros mismos. Somos conscientes de que en nuestro pequeño nicho somos líderes porque innovamos, aportamos ideas nuevas, exploramos espacios, etc. Cuando una compañía es así, se necesita ser fuerte y superar las tentaciones diarias de poder hacer cosas que tácticamente pueden aportar una ventaja en el corto plazo, pero no en tu estrategia en el medio-largo. Al final eres tú mismo el que debes animar esa coherencia.

El segundo gran competidor es el resto del mundo. Una vez que has explorado algo y va bien, todo el mundo querrá ir a cubrir ese hueco. En el fondo, desarrollas un espacio de mejora constante en un entorno cada vez más competitivo, donde la información viaja a mayor velocidad.

F.F.S./A.B.: Acaban de salir al Mercado Alternativo Bursátil. ¿Qué esperan de esta experiencia?

F.T.: Cuando decidimos pasar a ser una compañía pública, lo hicimos desde un punto de vista estructural, es decir, previendo lo que la empresa pueda necesitar en los próximos años. Nos parecía que la estructura financiera procedente de estar cotizados era la más adecuada. Lo importante para nosotros es convertirnos en una compañía más transparente, donde el mercado no sea un freno, sino que nos ayude en el futuro, cuando sean precisos más recursos financieros o una ampliación de capital por una posible adquisición, etc.

La experiencia de corto plazo es difícil de evaluar, porque nuestros primeros seis meses coinciden con un momento tormentoso en lo que a volatilidad en los mercados se refiere; pero, como no estamos en estrategias de corto, nos mostramos satisfechos con lo conseguido: más recursos para acometer un plan, lo que nos da una ventaja competitiva con respecto a otras compañías. En nuestro primer cierre, hemos cumplido las expectativas anunciadas y me temo que lo que esté pasando con la cotización tiene que ver más con el mundo que nos rodea que con nosotros mismos.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº72 jul10