Uber: consolidando su plataforma

Uber será recordada históricamente como la empresa que revolucionó el transporte urbano. Desde su fundación en 2009, la start-up estadounidense no ha parado de crecer, y cuenta ya con un mercado que supera los 91 millones de usuarios en todo el mundo.

Su negocio, siempre en el filo de la legalidad, y enturbiado por acusaciones de acoso y discriminación por parte del fundador, Travis Kalanick, no han conseguido hacer mella en la empresa, que ha puesto en marcha una línea de reparto de comida y está comenzando a operar en el transporte de mercancías. También trabaja en el desarrollo de vehículos autónomos, está preparando su desembarco en el negocio de los autobuses y las bicicletas, y ha comenzado a realizar pruebas para ofrecer viajes en helicóptero.

La tecnología es una de las principales bases del éxito de Uber, y al frente de este departamento se encuentra Thuan Pham. El directivo ha recorrido un largo camino desde que en 1979 salió de Vietnam en un pequeño bote con su madre y su hermano menor, huyendo de la invasión china y el conflicto con Camboya. Licenciado en Ingeniería Informática por el MIT, Pham se ha convertido en una pieza integral de la transformación que ha experimentado la industria tecnológica en los últimos años.

En 2013 comenzó a trabajar en Uber, y bajo su liderazgo el área de Ingeniería ha pasado de 40 a más de 2.000 ingenieros, y de gestionar 30.000 viajes diarios a dar soporte a más de 14 millones de operaciones al día.

Durante su entrevista con Shelly Banjo, experta en tecnología de Bloomberg, en Rise Tech Conference, el directivo detalló los planes de la compañía para sobrevivir en un sector cada vez más competitivo.

SHELLY BANJO: Cuando comenzó a trabajar en Uber, la empresa era una gran start-up, pero hoy es una compañía gigantesca, valorada en 72 billones de dólares. ¿Cómo ha vivido ese proceso de transición?

THUAN PHAM: Sigo pensando que todavía somos una start-up; gigante, eso sí. Lo que nos ha llevado a estar donde estamos hoy es el hecho de no perder nunca de vista que cada día tenemos que solucionar los problemas a los que se enfrentan los usuarios.

En el proceso de transición hemos intentado no perder el celo por el servicio y la capacidad para solucionar los problemas de los clientes.

Nuestra filosofía se basa en mantener las virtudes fundacionales y el empeño por la eficiencia y la eficacia, independientemente de la fase en la que se encuentre una compañía.

S.B.: ¿Cómo logran que no decaiga ese afán de mejora?

T.P.: La vocación por el servicio al cliente, junto con la implementación de nuevas líneas de negocio, es algo obsesivo para nosotros.

La tecnología que nos ayuda a mejorar nuestro servicio y agilizar el tiempo de recogida es vital, porque cada segundo cuenta. Somos conscientes de que los pequeños detalles se van acumulando, y acaban convirtiéndose en mejores experiencias, que nos sirven para incrementar el número de usuarios, ofrecer nuestros servicios a un mayor porcentaje de población, y desarrollar nuevas líneas de negocio.

De hecho, la compañía está creciendo y transformándose en una plataforma de servicios. Tenemos una línea de transporte, otra de alimentación, estamos empezando a transportar mercancías y tenemos previsto desarrollar nuevas áreas próximamente. Cuanto más satisfechos estén los clientes, más oportunidades tendremos en el resto de los sectores a largo plazo.

S.B.: Asia cuenta con importantes plataformas, como Alibaba o Telcent, y China ha sido un país pionero en el desarrollo de este tipo de ecosistemas. ¿Podría transformarse Uber en una plataforma similar a AWS (Amazon Web Sevices) para otros negocios?

T.P.: Quizá, algún día, en el área de trabajo a demanda, aunque actualmente es sólo una idea. Sin embargo, nuestro modelo está evolucionando hacia una plataforma de negocios que cuenta con capacidades centrales.

Empezamos humildemente con los desplazamientos compartidos, y con el tiempo conseguimos desarrollar capacidades tecnológicas que nos permitieron hacer esto a escala masiva y acumular experiencia en las operaciones haciéndolas escalables. Hoy tenemos presencia en 700 ciudades del mundo.

La experiencia en las operaciones nos ha permitido sacar al mercado diferentes líneas de negocio que se apoyan en las capacidades tecnológicas de la compañía, de forma que todas las  áreas (financiera, operaciones, desarrollo, ingeniería) se gestionen de forma conjunta. De esta manera, cada vez que nos resulta más sencillo y rápido lanzar un nuevo servicio, porque podemos apalancarnos en nuestras capacidades adquiridas.

A nivel ingeniería utilizamos la misma fórmula, ya que abstraemos conceptos de nuestra tecnología para compartir vehículos y los adaptamos a los nuevos servicios, generando plataformas tecnológicas que, a modo de marketplace, nos permiten equilibrar la demanda con la oferta. Construimos los desarrollos de modo cada vez más genérico, y así podemos adaptarlos a las diferentes líneas de negocio que vamos poniendo en marcha.

Habría que empezar a pensar en nuestro negocio como un equivalente a AWS, es decir, un sistema que permita incorporar a la plataforma líneas de negocio procedentes de terceras partes, y así podríamos poner a disposición de otras empresas nuestras capacidades de detección cruzada, de realización de mapeados, de enrutamiento…

S.B.: Todos estos desarrollos tienen un importante coste. ¿Cuándo alcanzará Uber la rentabilidad?

T.P.: Evidentemente, cualquier compañía cotizada quiere ser rentable. Es la única forma de mantenerse en funcionamiento de forma sostenible. El hecho de formar parte de un sector tan competitivo a día de hoy significa que tenemos que trabajar intensamente.

A corto plazo, debemos asegurarnos de que podemos competir con efectividad. Cada vez más empresas como la nuestra cotizan en Bolsa, lo cual quiere decir que el sector está cada vez más maduro y, por tanto, múltiples compañías pueden coexistir de forma rentable.

No creo que Uber registre nunca inmensos márgenes de rentabilidad; nuestro modelo es más parecido al de Amazon, donde únicamente se ganan unos pocos centavos por cada transacción, pero nuestro objetivo es proveer y evolucionar democratizando el transporte y la logística para las personas.

Es posible que Uber sea rentable dentro de dos o tres años, aunque todo depende de los competidores que tengamos.

S.B.: Una de las diferencias entre Uber y Amazon es que este último presenta crecimientos trimestrales siendo rentable. Sin embargo, el transporte de personas se ha estancado en los últimos tiempos…

T.P.: El mercado tiende a prescindir de coche propio y a utilizar servicios como el nuestro. Actualmente tenemos una penetración inferior al 1%; por tanto, el volumen de crecimiento es tremendo.

Sabemos que si reducimos el precio creceremos más rápidamente. A día de hoy contamos con un porcentaje limitado de reducción, porque tenemos costes fijos como el conductor, la logística o la infraestructura, pero creo que el próximo punto de inflexión se producirá con la democratización de la conducción autónoma.

La puesta en marcha de esta tecnología hará caer los precios, y el mercado se expandirá mucho más. Nosotros apoyamos el coche autónomo, pero mientras tanto tenemos que pensar en ofrecer nuevas categorías de servicios que nos permitan aumentar el número de clientes a un precio más reducido y buscar otras vías de crecimiento. En este sentido, estamos empezando a experimentar en algunos mercados con servicios de autobús con resultados muy positivos.

S.B.: ¿Cuándo comenzarán a operar los coches sin conductor en plataformas como Uber?

T.P.: Nuestros expertos aseguran que en un par de años tendremos prototipos muy seguros circulando, y que se podrán utilizar en algunas rutas; pero creo que todavía faltan unos cuantos años para poder disfrutar de una conducción absolutamente autónoma.

S.B.: Si yo quisiese invertir en Uber, y teniendo en cuenta la conducción autónoma, ¿debería pensar en el largo plazo?

T.P.: Sí, los inversores de Uber deben pensar en el largo plazo, porque esa es también la filosofía de la empresa.

No estamos en este negocio para obtener beneficios rápidamente, nuestro objetivo es cambiar el horizonte del transporte, rediseñar el sector alterando la forma en la que las personas se desplazan hoy en todas las ciudades del mundo. También queremos que se extienda el modelo de trabajo flexible, y estas son misiones tremendamente audaces que tardarán años, sino décadas, en hacerse realidad.

S.B.: Hace dos años el fundador y presidente de Uber, Travis Kalanick, se vio obligado a dimitir de su cargo debido a las denuncias de acoso sexual y discriminación en la empresa. ¿Qué cambios ha experimentado desde entonces la compañía a nivel cultural?

T.P.: Todo ejecutivo tiene fortalezas y debilidades. Travis Kalanick cuenta con una extraordinaria habilidad para tomar grandes y arriesgadas decisiones, y esta destreza facilitó el rápido crecimiento de la empresa. Además, el fundador consiguió inculcar una cultura corporativa en la que los empleados velábamos por los intereses de la compañía y trabajábamos de forma muy intensa.

Los errores de Uber durante esta etapa forman parte del pasado. La situación actual es muy agradable, porque todos sabemos qué es lo adecuado y lo justo. Estamos viviendo una época tranquila y hemos madurado de una forma clara.

Nuestro principal reto ahora es unir lo mejor de estas dos culturas, y alcanzar una tercera fase que nos permita crecer con energía y ambición, sin perder esa mentalidad disruptiva original.

S.B.: ¿Cómo consigue mantenerse centrado y continuar avanzando en periodos de turbulencias?

T.P.: El truco está en ir a la oficina cada día sabiendo el trabajo que tenemos que hacer, con qué personas debemos colaborar y qué problemas hay que solucionar.

Hasta el 2017 únicamente había que gestionar los procesos del día a día y conseguir hacerlos escalables, pero con la incorporación de Dara Khosrowshahi como CEO, comenzamos una fase diferente y muy atractiva. Nos convertimos en una empresa cotizada, y tuvimos que adaptarnos a la nueva situación.

Mientras mis compañeros me inspiren, y el trabajo que realizo tenga significado, me mantendré motivado y centrado. No me incorporé a Uber pensando en ganar dinero, sino por las cosas que la empresa era capaz de hacer.

Para mí es esencial disfrutar del viaje, porque en el momento que deje de hacerlo ya no seré útil para la compañía, y alguien debería sustituirme.

S.B.: Como refugiado vietnamita que consiguió asilo en Estados Unidos, ¿qué opina de los obstáculos que determinados países están poniendo para el avance de la globalización? ¿Qué impacto puede tener este hecho desde el punto de vista tecnológico?

T.P.: Estoy convencido de que la tecnología seguirá cambiando el mundo de forma exponencial en los próximos años. Como refugiado, me siento particularmente sensibilizado con los problemas que están viviendo los inmigrantes a nivel global.

Creo firmemente que el talento está distribuido de forma equilibrada en todo el mundo, pero no ocurre lo mismo con las oportunidades. Configurar un entorno que fomente el equilibrio y facilite la igualdad de oportunidades puede tener grandes resultados para un país, porque sólo de esta forma podremos descubrir a los nuevos talentos.

No es agradable ver cómo el mundo se vuelve cada vez más populista y se crean silos que impiden el crecimiento de las personas. Los países deberían sentarse a hablar y negociar, para que la civilización pueda avanzar.

S.B.: Uber tiene un acuerdo de colaboración con Didi en China, y otro con Grab en el sudeste asiático. Sin embargo, en Latinamérica compiten con estas mismas compañías. ¿De qué manera equilibran esta situación?

T.P.: La competencia nos hace más fuertes. Las empresas que no compiten se atrofian y se vuelven complacientes.

Nos asociamos con unas empresas en algunos mercados, y en otros competimos con ellas, pero seguimos manteniendo la misma filosofía. La competitividad genera salud empresarial, porque hace mejorar los productos y los servicios. Por eso, pensamos que no hay nada malo en competir en unos sitios y colaborar en otros.

S.B.: ¿Cuáles son actualmente las regiones prioritarias para la empresa?

T.P.: Nuestros valores culturales pasan por construir globalmente y vivir localmente. Cuando creamos la tecnología, el objetivo es servir al mundo entero. Actualmente, las regiones del mundo más importantes para nosotros son América (norte y sur), la Europa desarrollada, y algunos países de Asia.

Antes de comenzar a operar en un nuevo mercado tenemos que adaptar nuestra tecnología, ajustarnos a la realidad local y ofrecer servicios y precios específicos. También es importante analizar a los competidores y diseñar una estrategia que no sólo nos permita hacerles frente, sino superarlo. 

Thuan Pham, CTO de Uber, en Rise Tech Conference.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº160, sept.2019.

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