Alineación

Los ejecutivos pierden demasiado tiempo diseñando, redactando y editando declaraciones sobre la  visión, sobre los objetivos, declaraciones de intención,  sobre los valores, sobre  los propósitos, las aspiraciones, etcétera.  Al mismo tiempo están lejos de dedicar esfuerzos similares con el objetivo de alinear sus organizaciones con sus valores y visiones preexistentes.

Estudiando y trabajando estrechamente con las empresas más visionarias del mundo, he observado que se concentran principalmente en el proceso de alinear sus organizaciones con sus valores y la visión ya existentes, y no lo pierden en la creación de la “declaración” perfecta.

No es que sea una pérdida de tiempo el pensar en cuestiones  fundamentales como: ¿cuáles son nuestros valores esenciales? ¿cuál es la razón fundamental de nuestra existencia como empresa? ¿qué aspiramos lograr y qué queremos llegar a ser?

Ciertamente, estas son preguntas muy importantes—preguntas que forman parte la “visión” de la organización; mas la visión es uno de esos términos menos comprendidos—y más  erróneamente usados en el lenguaje de la gestión.

La visión es, sencillamente, la combinación de tres elementos básicos: (1) la razón fundamental de la existencia de la organización, más allá de ganar dinero (lo que se conoce como misión o  propósitos); (2) sus valores esenciales e inmutables y (3) objetivos, a veces inmensos y audaces —pero factibles— que conforman sus aspiraciones para el futuro.

De éstos elementos,  el más importante para las grandes organizaciones que desean ser perdurables son los “core values”, o valores que conforman su esencia. Está bien tener (y conocer) valores esenciales en las organizaciones, pero hay una importante diferencia entre  hacer declaraciones sobre la visión o las intenciones, y ser una organización realmente visionaria.

La diferencia radica en la creación de la alineación/alineación para preservar los valores centrales de una organización, para reforzar su propósito, y para estimular el continuo progreso hacia sus aspiraciones. Cuando se tiene una gran alineación, un visitante de otro planeta podría dejarse caer en su organización y conocería los valores esenciales de la visión de la compañía sin haberlos leído antes.

La alineación es un proceso de dos fases. En la primera se identifican y corrigen los desajustes existentes. En la segunda se crean nuevas alineaciones, lo que llamo “mecanismos con dientes”.

Trataremos el proceso en el entorno de los valores esenciales, proceso que es básicamente el mismo que hay que aplicar para conseguir alinear los propósitos y objetivos.

Corrigiendo desalineamientos

Identificar aquello que esté desalineado consiste en preguntarnos: Si  estos valores son nuestra razón para existir, ¿cuáles son los obstáculos que tenemos en nuestro camino? Esa identificación la habremos de realizar preguntando y obteniendo impresiones en todos los niveles de la organización. Por ejemplo, una estructura presume de confiar y respetar que sus empleados hagan lo correcto, pero al mismo tiempo socavan esta afirmación realizando acciones que lo contradicen. Esta desalineación ocurre no por la falta de creencia en la misión y los valores sino porque, a través del tiempo, se han institucionalizado prácticas y políticas ad hoc. Estas prácticas ponen en segundo plano los valores esenciales de la empresa.

Digamos que una organización lanza un nuevo servicio sin coordinar los procesos internos, creando problemas a los clientes. Para asegurarse que no vuelve a ocurrir en el futuro, se instituye un protocolo de firmas y autorizaciones para cada nuevo servicio que se introduzca. Esta política permanece como parte del proceso de las operaciones mucho tiempo después que los empleados olviden la causa original de su implementación. Llega un momento en que los miembros de la organización comienzan a protestar por la compleja burocracia, que reconoce inconsistente con la noción de respeto y confianza al individuo.

La primera tarea del líder es, entonces, crear un entorno y un proceso que permita a la gente identificar y eliminar estas desalineaciones. Para ello recomiendo trabajar de forma colaborativa con personas de toda la organización. Preguntar a individuos que identifiquen una desalineación en su trabajo diario, este es un buen comienzo. La creación de grupos, de forma aleatoria, donde juntamos de tres a seis individuos a quienes solicitamos que nos descubran  tres des-alineamientos respecto de cada uno de los valores esenciales de la organización. Digamos que has seleccionado a 24 personas y creas 4 grupos. Cada grupo identifica tres desviaciones  respecto de los core values. ¿Qué es lo que percibimos? Lo habitual es que cada grupo haya identificado los mismos desajustes. Este proceso permite a la organización identificar rápidamente —y sin señalar a nadie— los cuatro o cinco desajustes más significativos.

Una vez que sabemos que el emperador no tiene ropa, podemos comenzar a vestirlo.

Creando alineaciones nuevas

Una cosa es eliminar desajustes existentes y que no deberían existir, y otra muy distinta crear algo que todavía no existe pero debería existir.  Ser consecuente no es suficiente. Estar realmente alineados  obliga a ser compulsivamente creativo. Se ha de llegar arriba del todo en la estructura empresarial.

Consideremos, por ejemplo, la Compañía Piedra de Granito; una pequeña empresa de materiales de construcción que ganó el premio de Baldrige en 1992. La compañía está implicada en la mejora orientada hacia la satisfacción del cliente, a los que les dicen: “Si hay algo en un pedido que no le guste, no nos pague por ello. Descuente esa cantidad de la factura y envíenos un cheque por el resto“. Ellos le llaman shortpay (pago reducido); yo le llamo una espina en la corona de laurel o un mecanismo con dientes. Mientras muchas organizaciones exitosas descansan en sus laureles, Piedra de Granito hace lo contrario. Ellos idearon un sistema que hace difícil, si no imposible, ser complaciente con una continua mejora  de la satisfacción de  clientes.

¿Incumpliría  Granito  su shortpay? No, pero diciéndoles a los clientes: “Si hay algo en un pedido que no le guste, no nos pague por ello. Descuente esa cantidad de la factura y envíenos un cheque por el resto”, va más allá de lo que otras organizaciones hacen normalmente.

De la misma manera, 3M podría decir simplemente, “nosotros no estorbamos a los innovadores”. Estupendo, pero eso es muy diferente a la creación de mecanismos —como requerir que el 30% de las ventas sea generado por nuevos productos— que realmente estimulen la innovación. Instituyendo estos mecanismos de refuerzo, Piedra de Granito y 3M hacen que sus valores cobren vida.

Es  fácil decir, “debíamos dar más formación a las nuevas incorporaciones para que conozcan y aprendan nuestro sistema de valores“. Pero decirlo no crea alineación. La alineación sería institucionalizar un proceso en el que “dentro de sus primeras 48 horas en el trabajo, todos los nuevos empleados atravesarán un proceso de ocho horas de orientación para aprender cómo es esta organización. Estudiarán su historia y su filosofía. Se reunirán con un alto directivo…“. Esto es concreto y específico, dos requisitos de un mecanismo efectivo de alineación.

Esto también tiene dientes. Suponga que uno de los valores centrales sea favorecer la participación del empleado y el estímulo de su creatividad, y por lo tanto quiere favorecer las sugerencias e ideas de todas las personas dentro de la organización. Para ello se crea un buzón de sugerencias. ¿Es esto alineación? Sí, es un mecanismo de alineación, pero para hacer que sea un mecanismo realmente efectivo hay que llevar el concepto más allá. En vez de poner un único buzón de sugerencias en algún pasillo, consideremos poner varios buzones de sugerencias, uno en cada pasillo, en la sala de reuniones, y en el comedor—dondequiera que puedan estar las personas cuando tengan una inspiración. Y no nos paremos aquí. Agreguemos a esta iniciativa el compromiso que cada sugerencia, anónima o firmada, será respondida públicamente dentro de un periodo de 48 horas en forma de una declaración que especifique  lo que será hecho y quién será el responsable de ponerla en marcha. E ir más allá aún, dando reconocimiento, premios, o primas para las mejores ideas y sugerencias. No olvidemos tampoco dar las gracias a todas ellas. Dar premios, concedidos aleatoriamente, entre todas las recibidas (independientemente de su valor) es una buena práctica. A esto es a lo que yo llamo ALINEACIÓN.

Jim Collins, autor de Good to Great, Built to Last and How the Mighty Fall.  

Artículo publicado en Executive Excellence nº61 JulAgo09.